管理处处要谈判 | 苏氏漫谈

摘要：提到“谈判”，常令人联想到商战谈判桌上的你来我往、剑拔弩张，而油然产生望而却步的生畏感。人们在影视剧作里看到的“谈判专家”，总能凭借过硬的专业技能“化腐朽为神奇”，殊不知，“谈判”是人际沟通中高频使用的必备技能，工作和生活都需要。中欧国际工商学院教授苏锡嘉通过

提到“谈判”，常令人联想到商战谈判桌上的你来我往、剑拔弩张，而油然产生望而却步的生畏感。人们在影视剧作里看到的“谈判专家”，总能凭借过硬的专业技能“化腐朽为神奇”，殊不知，“谈判”是人际沟通中高频使用的必备技能，工作和生活都需要。中欧国际工商学院教授苏锡嘉通过形象生动的事例，深入浅出地分析了谈判背后的逻辑并传授了实用的谈判技巧，可谓“谈判速成指南”。如果你对此文感兴趣，欢迎翻阅苏教授的新书《商学院里的闲聊》，从和他的“闲聊”中品悟更多极具启发的管理智慧与处世哲学。

企业的经营过程从一定意义上讲就是人和人的沟通、交涉和协调，其实就是不同形式的谈判。不仅是经营活动，我们的日常生活实际上处处都是在谈判。

一大早你的孩子磨磨蹭蹭不肯吃早饭，你告诉他把鸡蛋牛奶面包都吃下去，放学回家让你在手机上玩半小时游戏；他说半小时太少了，要一小时。这不就是谈判吗？可以说我们每个人都是谈判局中人，尽管你未必意识到你在谈判。因为是无意识中的谈判，很少有人会认真总结、提高自己的谈判技巧，谈判结果常常是差强人意。自己利益受损不说，有可能还让对方十分不满。学一点基本的谈判知识和技巧对企业的管理人员来说实在是太有必要了。

什么是谈判？谈判是一个“影响并改变别人以达到符合预设目标又能为双方所接受的结果的过程”。

首先，你要有一个明确的目标，即“有所求”，谈判成功与否看目标是否达成。目标很可能是一个区间而不是一个僵硬的数值，比如可接受最高10元、最低8元的报价；力争最高，确保最低。谈判过程或许有进有退，有争有让，但目标的坚持必须贯穿始终。不管对方的态度是蛮横还是友善，是处处算计还是小利相诱，你还是要万变不离其宗地围绕着目标出招。

其次，你手里要有筹码，即“有所给”。对方之所以愿意和你谈，就是因为你握有他希望得到的东西。如果这个东西只有你能给，你必然处于强势的谈判地位；反之，如果你只是众多可能的提供者之一，对方就变得强势了。替代选择多的一方在谈判桌上永远处于优势地位，所以谈判谈判准备中必须仔细评估双方的替代选项（BATNA，Best Alternative To a Negotiated Agreement）。有时，筹码需要自己创造。电影里经常可以看到，发生绑架事件后警察赶到现场，第一件事就是切断现场的水、电和电话。绑匪想要恢复，就必须释放几个人质。在这里，切断水电就是创造谈判筹码。

再其次，最后的结果必须是双方都可以接受；只要有一方不接受，谈判就是破裂或中止，但未必是失败。有时候，中止甚至退出谈判也是一种谈判手段。谈判要达到双方都能接受的结果，必须要作出让步；而让步通常都是双向、交替的。坚持之后有让步，让步以后再坚持，谈判就是这样慢慢达到双方可以接受的中间点。

此外，谈判是一个过程，费心耗时。时间紧迫的一方往往被迫先做出让步；而时间充裕的一方可能只要耐心地把谈判拖下去就能等来期待中的让步。据说当年美国和越南在法国巴黎举行停战谈判，美国代表团在一家酒店包了一层楼，每两个星期延一次租约，而越南代表团一到巴黎就在城郊租了一个别墅，租约为两年。双方在谈判中心态的不同可想而知。一个月的时间越方一直在纠缠谈判桌应该是圆的还是长方的，反正慢慢跟你磨。事后美方代表团成员心有余悸地说，在这种压力下我们居然还能谈出一个过得去的结果，实在值得庆幸。

谈判最怕碰到的不是谈判高手，而是对谈判一无所知的小白。不按套路出牌的小白自己吃了亏还可能让对方很不自在。设想一下，你出门要买一件心仪已久的家具，在商场找到以后发现，标价8千元，比你心目中的价位5千元整整高了3千元。一场讨价还价的谈判显然是不可避免了。掂量一下后你对走过来的售货员开价了：“你们的标价也太离谱了！走遍天下也没见过这么开天价的。4千元卖不卖？”

接下来，场景1：店员一脸不可置信地看着你，以不屑的口吻说道：“我进价都不止4千！还价也不是这么还的。”经过一番口干舌燥的你来我往，终于以5,500元成交。场景2：店员爽快地说：“4千就4千！我还要送你一个仿古花瓶，放在一起真是绝配。”

好了，在场景1中你花了5,500元，在场景2中你只掏了4千元，哪一种结果让你更舒坦？当然是场景1，那是你辛辛苦苦砍出来的价格，可能越想越得意。如果4千元买回家，你一定会痛苦地想：我为什么不开价3千呢？也许他也会一口答应的。

那个店员稍有些谈判知识就不会犯这么低级的错误，因为谈判的铁律是绝不能接受第一次报价。这就是为什么许多大公司在谈判前有时会把对手送去参加谈判培训，为的就是不要无谓地浪费彼此的时间。

谈判的外行常常以为谈判就是先声夺人地提出自己的诉求，咄咄逼人地要对方接受我方的条件。其实，谈判优势一般是通过倾听和观察而取得。因为谈判中拥有更多信息的一方必然更容易找到对方的弱点，而信息的获取除了谈判前的搜集，更多地是在谈判过程中察言观色而得来。从倾听中获取信息需要有相当的经验和观察力，因为对方会想方设法掩盖、误导。谈判中对方有时会“不小心地”让你看到的某个信息，而无意中得来的信息恰恰是你急于想知道的。这时，你一定要视而不见，或者你可以调侃一下：小心一点，别让我看到了。

谈判桌上留一后手是很多谈判高手都希望达成的结果，比如加上一个条款：“本协议需经公司某人或某部门批准方能生效”。留后手的好处是万一发现协议不如人意还可以合理合法地反悔、推翻。后手尽量不要明确哪一个人，否则容易自绝后路。比如你说需要董事长批准，万一对方有人与你的董事长非常熟悉，当场打电话确认，把你的后路生生掐断。你的后路一定要留在他打不到电话的人身上，比如需要风险控制委员会、合同审核小组同意。反过来，如果你希望把对方的退路掐断，可以在谈判开始就问清楚：如果我们今天达成协议，你们有没有最终的决定权？如果没有就请有决定权的人来谈。

谈判的一个原则是计较利益，不要计较态度。成熟的谈判者不能被对方的态度左右。激怒对手有时也是谈判的一个伎俩。一个有趣的例子是赫鲁晓夫在联合国的“发怒”。他干过闻名于世的一件事是在1960年的联合国大会上脱下皮鞋敲桌子，抗议菲律宾代表的批评。法新社在当年的报道中写道，「他（赫鲁晓夫）脱下右脚的鞋，一只精心打蜡的黄色鞋子，在头上挥舞，用全力敲在桌子上」。事后有人发现，他脚上的鞋子并没有少一个。那个用来表示愤怒的鞋子看来是事先准备好的。很多时候，谈判者拿到桌面上激怒你的东西，只不过是他的手段。利益才是最终目标，其他东西都可以轻轻放下。

谈判的难点在让步。太容易的让步会给对方错误的信号，引来步步紧逼、寸步不让；而一再拒绝做出让步会让你与本来有希望成功的合作失之交臂。实务中经常不无遗憾地看到，有的人随随便便就放弃本来有希望得到的利益；之所以这么轻易地放弃，是因为在他眼里或许这只是蝇头小利的几分钱。要知道，谈判得来的每一分钱都是净利润。想一想，我们在经营过程中，节约每一分钱都要花费非常大的努力。在谈判中却轻而易举地放弃了，实在不应该。

谈判的让步有一些基本的规律。首先，让步必须是双方互让，己方的让步必须换来对方的让步。在对方也做出让步前己方不能一让再让。如果我让步，报了一个价格，对方迟迟不予回应怎么办？没有经验的可能要着急了：是不是对方放弃与我们的谈判了？要不要赶紧再报一个更好一点价格？如果你真的再报一个更优惠的价格，精明的对手就会继续保持沉默，等你再出价。正确的做法可以告诉对方：我们上次的报价有效期到下星期就失效了。请在有效期内告诉我们是否接受报价。记住：绝不让步，除非他也让步。让步切忌太过爽快，每一次让步都应该表现出痛苦和不甘，让对方有占大便宜的快感。接下来就可以狮子大开口了。

其次，让步的幅度必须逐步缩小，让对方感受到我们正在接近底线，很快就不会再让步了。千万不能来个一口价：我干脆给你一个底价，再让一分我是你孙子！真要这么做了，你很可能会做孙子。可能的话最后的让步请你的老板出面，一方面表示重视，另一方面也是告诉对方：你看，老板都出来了，没有可能再让了。

让步的一种特别形式是各让一步，比如卖方要10元，买方只肯出8元，各让一步就是取中间值，以9元成交。新手在这样做的时候要小心，不要被老手带沟里去。当你建议是不是各退一步，用中间价9元成交时，老手或许会故做沉吟地说：“嗯，你的价现在是9元，我还是要10元。9元，10元，这1元的差价怎么解决？”最终的成交价大概率会变成9.5元。

谈判中的一个敏感问题是能不能撒谎。成熟的谈判者一般不会撒谎，但也未必把实话告诉你。撒谎不仅是道德的缺陷，而且也可能带来法律责任。故弄玄虚、放烟幕弹和尔虞我诈、故意撒谎之间有着微妙的差别，分寸的把握全看经验和智慧。美国曾有一个地产商拿到一块土地，在开发了一个商场后心生倦意，于是便想把未开发的部分卖掉。因为商场已经建成，他不想看到紧邻商场的土地上盖起与商场格格不入的建筑，尤其是医院。于是他问来投标的开发商会不会盖医院。那个开发商确实有点盖医院的念头。他不想撒谎，也不想说实话，于是他十分滑头地反问了一句：我盖了这么多项目，你有没有看到我建过一个医院？这个滑头的开发商很可能会得逞，但他未来在行业内说的每一句话都会被别人用怀疑的心态仔细盘查。

谈判桌上一般都是强者占优，但也不尽然。早年的日本商人普遍英语较烂，尤其是口语。于是，日本商人在谈判桌上在美国人说完后经常说没听懂。哪里没听懂？全部都没听懂！美国人只好从头再来一遍。一而再，再而三，耐心一点点消磨殆尽，只想早些逃出生天。这时的让步恐怕挡也挡不住。让对方尽量多地投入时间或其他资源，比如让他提供所有产品的细节比较，让他比较各个选项的长短。投入越多，退出的成本就越高，越舍不得放弃。

现在谈判都说双赢，但是，双赢的前提是我要赢。在我可以赢的前提下，在尽可能的范围内照顾到你的利益和你的体面，显示出我把你当成一个长期的合作伙伴。双赢和谈判中的激烈交锋并不矛盾；激烈的讨价还价让双方对谈判结果都格外珍惜，因为来之不易，因为是我努力争取的结果。

谈判的议题一般可以分为对立性、可交换性和相容性三类。对立性议题指双方立场完全对立，重要性程度对双方也大致相当。你得就是我失，针锋相对。在可交换性议题上双方也是利益相对，但对双方的重要性程度不一样，从而使交换成为可能。比如你最在意的是A项，而对方在B项上有必争的心态，于是各在自己相对不那么在意的议题上作一点让步，换取对方在我更在意的项目上投桃报李。在相容性议题上双方其实利益是一致的，可以共同往一个方向努力。对于对立性议题，因为双方针尖对麦芒，都不可能轻易让步，一定要管理好对方的预期，让他们知道我们的坚定，有理有节地一步步争取对我方最有利的结果。对于可交换性议题，事先要排列各议题对我方的重要性程度，力争在重要性相对较低的地方首先让步。

如何在谈判中区别出不同类型的议题？通常需要事先和谈判中收集信息，合理推测；也可以彼此之间先建立信任，直接提问，也把自己的意向告诉对方。或者，把议题打包，让对方选择何争何让。

谈判陷入僵局是常有的事，绕开僵局常常需要另辟蹊径，多问几个“如果这样”（What if）的试探性问题。比如价格谈不拢了，问一下如果我全额付现金会怎么样？如果我把采购量再放大一些，你觉得会怎么样？如果我把验货条件再放宽一点，我们会怎么样？把其他各种可能变通的办法引进来，说不定在价格上面，你会发现还是有可谈空间。

在谈判桌上纵横捭阖是能力，适时拂袖而去也是一种能力。离开有时是表示态度：我非常不满、非常愤怒，你太不讲理了。有时是留下转圜余地，我们都冷静一下，看看能不能找到新的方向，新的交换空间。要知道，谈判这件事往往不是一次可以解决的，要学会随时离开。离开是态度，但回来是目的。任何时候都要给自己留下足够的腾挪空间。

当谈判结束，最重要的是要重复双方的协议跟承诺，特别是一些关键细节，确认我们真的达成完全一致意见了。然后，争取由我方起草合同，因为合同的字里行间多少会带有一点偏向性，所以起草的一方通常会占一点便宜，至少不会给到对方设陷阱的机会。

谈判桌上的最后一块钱是最贵的，协议达成后，千万不要节外生枝。曾经有一家小公司跟一家跨国公司谈判，全谈成了，第二天，跨国公司已经宣布了要举行一个签字仪式。就在这一天晚上，小公司打来电话说，想来想去有一个地方我们还是要争取一下，如果你们不给，明天我们就出席不了签字仪式。跨国公司妥协答应了，但也下令，从此不得再与这个公司有任何的交易往来。所以为争取一点利益，把一个财神得罪了实在不值当。

此外，永远不要幸灾乐祸。想象一下，协议签字以后，你笑嘻嘻地告诉对方，如果你们再坚持一分钟，我们就准备让步了，哈哈。对方一定对你恨之入骨，杀了你的心都有。真正的谈判高手会很绅士地和对方握握手说，你的表现让我非常敬佩，我很欣慰有一个让我尊敬的对手。说这种话一点成本都没有，但是双方在未来的交往会愉快得多，而且你个人的绅士风度，也会给你带来很好的口碑，何乐而不为？

谈判史上有一件一直让人津津乐道的趣事。1912年，美国总统大选即将举行，罗斯福的竞选团队正在为一场及其重要的演讲做宣传准备工作。为罗斯福服务的竞选经理突然发现，一张演讲宣传海报上印制的罗斯福照片尚未取得摄影师的授权，而该海报已经印制了3百万份放在仓库，正待分发。重新设计和印制新的海报已经来不及，而如果强行分发出去，根据当时的版权法规定，摄影师事后最高可索取每张海报1美元的赔偿。你该怎么办？紧急联络摄影师，付一笔可以承受的款项让他同意授权？或是把他拉进竞选团队变成自己人？

那位竞选经理别出心裁地给摄影师发了一个电报：

“我们正准备印制和分发数百万张罗斯福宣传海报，此举将同时为提供罗斯福照片的摄影师带来极大的知名度，如果您希望我们使用您拍摄过的照片，请即刻向我们报价”。

只提报价，不说谁给谁付钱，竞选经理不厚道。摄影师的回复有点受宠若惊：

“我们还没有做过类似的事情，但在目前的情况下，我们将很高兴向您支付250美元”。