摘要：彼得·蒂尔（Peter Thiel）常常被用一些带有“技术”前缀的词汇来描述：技术哲学家、技术自由主义者、技术乌托邦主义者。毕竟，他最初是凭借技术声名鹊起并积累了数十亿美元的财富。然而，他的影响力早已超越了这一领域，如今他的政治观点几乎和他在科技领域的投资一样

这位科技企业家讲述了公司、社会以及他自身性格中的“优点和缺点”。

彼得·蒂尔（Peter Thiel）常常被用一些带有“技术”前缀的词汇来描述：技术哲学家、技术自由主义者、技术乌托邦主义者。毕竟，他最初是凭借技术声名鹊起并积累了数十亿美元的财富。然而，他的影响力早已超越了这一领域，如今他的政治观点几乎和他在科技领域的投资一样引人注目。

蒂尔今年（2014年）46岁，他出生于西德，在10岁时搬到了加利福尼亚。他是第一个投资Facebook的外部人士（以50万美元换取10%的股份），也是PayPal的联合创始人兼首席执行官，目前还担任数据分析公司Palantir Technologies的董事长兼联合创始人。此外，他还是《从0到1》一书的作者，这本书是一份关于如何创造美国进步的宣言。

问：在采访中，你总是希望被问到，但似乎从来没有人问过你的问题是什么？

彼得·蒂尔：关于如今硅谷哪些地方做得好，哪些地方做得不好，我认为这些问题非常有趣。在过去 30 到 40 年间建立起来的软件业务，非常善于捕捉价值，这一点令人印象深刻。我觉得很有意思的是，与其他许多技术领域相比，这种情况是多么不同寻常，因为有太多创新对社会有益，但发明它们的人却几乎一无所获。莱特兄弟发明了第一架飞机，但他们并没有因此赚到钱。

问：那么我们现在是否已经破解了其中的秘诀呢？

彼得·蒂尔：我不确定我们是否真的破解了这个秘诀。总体来说，创新本身是个非常奇怪的事物，因为很难确定我们应该从中学习什么或者如何去研究它。商业历史和技术历史上的每一个时刻都只会发生一次，因此并没有固定的公式。

很多商业书籍都像是伪科学书籍，它们声称“只要遵循这五个步骤，你就能赚大钱。”但如果没有固定的公式，你就会对一些新的可能性和新思路保持开放。

问：有些硅谷之外的人认为硅谷实际上并没有与国家其他地区保持联系。这在你看来有道理吗？

彼得·蒂尔：确实存在很大的脱节，因为在其他很多地方你会感受到停滞和缓慢增长的状态，而硅谷却经历着令人难以置信的繁荣。

另外，我认为作为一个社会，我们并不生活在一个科学和技术的时代。我觉得大多数人并不喜欢科学和技术，他们甚至害怕它。只要看看科幻电影就知道——这些电影中的技术要么行不通，要么描绘的是反乌托邦。我去年看了《地心引力》，感觉就像终于回到了泥泞的小岛上，你再也不想进入外太空。

我们的社会在某种意义上非常保守，不愿意让事情改变。所以，我认为硅谷与整个社会之间存在着相当大的文化脱节。

问：你曾写道你对MBA项目培养未来商业领袖的效果表示怀疑。那么，一个有效的MBA项目应是什么样子？

彼得·蒂尔：问题是，你专注于什么具体的业务内容？MBA的自负之处在于，你根本不需要有任何具体的内容。它只是管理科学，你可以同样地将其应用到软件公司、石油钻探公司、时尚公司或火箭公司。这就是我想要我们打破的偏见。所以对于学位来说，人们会学习具体的东西，然后顺便学一些商业技能。但你不应该把商业学位当作核心内容来看待。

我认为很多商学院面临的一个挑战是，它们最终吸引的是那些非常外向但信念不足的学生，并把他们置于一个温室中学习几年——到头来，很多人纷纷涌入当时最热门的行业。哈佛商学院曾做过研究，发现人数最多的群体总是进入了错误的领域。所以在1989年，他们全都去为迈克尔·米尔肯（Michael Milken）工作，就在他入狱前一两年。他们对硅谷感兴趣也仅仅是在1999年、2000年那段时间。过去十年，他们的兴趣集中在房地产和私募股权。

所以，商学院与实质性内容的脱节问题，我认为需要重新思考。

问：虽然你并不赞同单纯地教授管理学，但作为CEO，你有没有从中学到一些教训，可以与其他人分享？

彼得·蒂尔：其中之一就是竞争被高估了。人们应该尝试做独特的事情。作为一家公司，你希望拥有垄断地位，而不是处在一个激烈竞争的环境中。举个例子，谷歌作为一家企业，比经营一家餐厅要更成功。

在内部管理上，这意味着让员工相互对立永远不是个好主意。你应该寻找方法来区分每个人的角色。换个角度说：如果你是一个没有同情心的老板，想要制造员工间的麻烦，你会给两个人安排完全相同的工作。这绝对会导致冲突。如果你不是那种人，你就应该非常小心地避免这种情况。

我们通常认为冲突是因为人们追求不同的目标而产生的，但我认为其实是因为大家追求相同的东西——比如同一个晋升、对同一份工作出色完成的认可，或者小时候想要的同一个玩具。

我在PayPal制定的一个严格规则是，每个人只负责一项主要任务。我希望非常明确每个人的职位描述都不一样，这样就不会产生内在的冲突。我认为这是非常有力的做法。

在这些创业公司中，由于角色非常灵活且变化多端，冲突依然会发生，但这是你必须尽量避免的。对于许多这样的企业来说，最常见的失败原因就是内部矛盾激化，导致无法和谐共事。

有位高管曾告诉我，她认为如果你在办公室有三个好朋友，你就永远不会离开；如果你没有好朋友，那你就很容易陷入孤立，成为高风险员工。这是个很好的问题：如何建立一种公司文化，让员工在工作中至少与几个人建立深厚的友谊？这种情况比那种表面上极为专业、实际上每个人都彼此不喜欢但又能勉强运作的文化要健康得多——我认为很多律师事务所或投资银行正是这种情况。

问：你有没有想出一些好的方法来促进这种友谊的培养？除了那些我们通常与硅谷公司联系在一起的东西，比如乒乓球桌和免费餐食。

彼得·蒂尔：你应该努力招聘那些你认为可以成为朋友的人。我个人对乒乓球桌以及所有这些企业福利持怀疑态度。我认为公司文化最好还是围绕着公司的使命来构建。

问：作为CEO，你觉得最难的部分是什么？

彼得·蒂尔：作为CEO，你在某种程度上既是完全的内部人，又是完全的外部人。在某些方面，你处在组织的中心；而在其他情况下，你又像是最后一个知道消息的人。

问：你对如何在社会中推动变革的基本理念是什么？

彼得·蒂尔：我倾向于认为变革是在小团体、小组织中发生的。我对单打独斗和大规模运动都持怀疑态度。这也是为什么我喜欢硅谷创业公司，或者美国宪法会议的模式——一小群志同道合的人聚在一起，共同追求一个目标。

理论上，所有问题都应该在现有的大组织内解决——政府、大公司、大型非营利机构，它们拥有更多资源和更长远的规划。然而，总需要成立一些小型的新组织，因为这些大组织内部的政治运作往往使事情进展缓慢。

问：你认为自己身上最宝贵的品质是什么？

彼得·蒂尔：这些年来，我与共事的人建立了很棒的友谊。我认为这在长期内成就一个人在社会上获得成功中起着至关重要的作用。虽然也有其他方式取得成功，但我认为这种品质常常被低估。我的朋友里德·霍夫曼（Reid Hoffman）常说，很难确切知道生命的意义是什么，但他认为这与你花时间相处的人有关。

问：那反过来说呢？这些年来，你有没有需要努力改进的某种性格特点？

彼得·蒂尔：总有一些东西，你永远搞不清楚它们到底是优点还是缺陷——无论是在公司或组织中，还是在个人性格中。我对很多不同的领域都感兴趣，不仅是商业，还包括经济学、哲学和文学。我总喜欢把这些视为帮助我更好地思考问题，或者说这些事物具有跨学科的性质。但也许这只是表现为博而不精，或是拖延症，无法真正聚焦于某一件事。

问：你年轻时曾是美国国际象棋大师。国际象棋是否影响了你在游戏之外的战略思维？

彼得·蒂尔：在我上高中的时候，国际象棋中一个中级的教训就是你应该始终有一个计划。即便是一个糟糕的计划，也总比没有计划好。我认为在很多商业环境中也是如此，即便是个糟糕的计划，也比每天随意应付要好。但我怀疑，把生活看得太像国际象棋其实是一种错误——生活远比这复杂得多。

问：谁对你的塑造影响最大？

彼得·蒂尔：我是在一个非常中产阶级的环境中长大的，那里普遍存在这样一种观念：只要努力工作，就能取得进步。这种观念是我从父母那里深深领会到的。

问：成为亿万富翁是什么感觉？

彼得·蒂尔：嗯，你会拥有很多钱，这既有好处也有坏处。你当然会拥有更多的自由，经济压力也会减少。但另一方面，极端财富带来的一种奇特现象是，你总会有一些疑问——别人是不是因为你的钱才愿意与你交谈？这种种的自我怀疑程度各不相同。我尽量不去过多担心这些问题。我的经历与硅谷许多人并无太大差异，因为这种情况几乎是一夜之间发生的，非常迅速且奇特。

问：你如何定义“过好一生”的概念？

彼得·蒂尔：人们常说应该把每一天都当作是最后一天来过。我却采取了相反的策略，认为你应该把每一天都当作会永远持续下去。你应该以未来还会见到人的态度对待他人；你应该开始从事那些可能需要很长时间才能完成的项目。因此，我希望每天都过得像永远不会结束一样。

问：你给出的最佳建议是什么？

彼得·蒂尔：永远优先考虑你所做事情的实质内容。不要被地位和虚荣心所牵绊。那些东西总是令人目眩神迷，但最终也总是让人失望。

来源：范德彪3