摘要：失败的企业主要有两种，一种是信奉“战略不重要，关键在执行”，用战术上的勤奋掩饰战略上的懒惰；另一种则是虽然认识到战略的重要性，却战略模糊不清或方向错误，导致在错误的道路上高效执行。这两种情况对许多企业而言都不陌生。

失败的企业主要有两种，一种是信奉“战略不重要，关键在执行”，用战术上的勤奋掩饰战略上的懒惰；另一种则是虽然认识到战略的重要性，却战略模糊不清或方向错误，导致在错误的道路上高效执行。这两种情况对许多企业而言都不陌生。

成功的企业有关键的两个环节：一是制定清晰的战略，二是让战略直达销售，确保团队能够理解并高效执行。清晰的战略是方向，而有效的传达和执行则是实现目标的桥梁。

企业该如何制定清晰的战略？

为了能清晰地制定战略，首先需要理解战略的本质。

战略乃取胜之道。战略一词来源于古希腊语，最初指的是统领军队的将军，后来扩展至军事领域的谋略。如今，这个概念被广泛应用于军事、政治、商业和体育等众多具有竞争性的领域。

战略是“做正确的事”，而战术是“正确地做事”。战略是关键的决策，它需要从全局、长远、大势的角度进行判断和决策，而不是陷于细节。战略往往在论证推演的过程中显得复杂，但其最终结论却是简明扼要的。而战术是在清晰明确的方向上高效执行，细节决定成败。

战略的本质是选择。拥有一份战略，就意味着选择了一条路径，同时舍弃了其他可能性。战略就是在竞争中做出取舍，其核心在于确定“什么不能做”。由于无法消除资源的稀缺性，战略必然涉及取舍和抉择。正是资源的稀缺性使得制定战略成为必要，通过集中有限资源来获得竞争优势并实现特定目标。

企业的战略涵盖了公司层战略（公司战略）和业务层战略（业务战略）。公司战略关注于：我们应该在哪些领域竞争？有哪些资源支持这些业务？不同业务之间如何协同？业务战略关注于：如何在这些领域赢得竞争？即针对具体的产品市场，如何获得市场份额。

战略不仅仅是高层的事，业务一线经理同样需要战略思维。无论你负责的是整个公司还是一个小团队，都必须考虑并制定适合的战略。这就像军事行动中，指挥集团军作战的将军需要在战略层面思考如何赢得整场战役；而负责一个阵地的连长也要在战略上思考如何攻下这个山头。战略思维的本质是在不同层级上找到实现目标的最优路径，这一能力对各级管理者都至关重要。

战略本质是关于如何赢得竞争，需要借助结构化思维来设计业务战略。

《战争论》作为经典军事著作，将战略要素归纳为若干核心组成部分，为制定战役战略提供了系统性指导框架。这一战略思维框架同样适用于商业领域。

然而，在具体应用中，不同商业模式的企业所侧重的战略要素及其组合方式存在显著差异。

针对2B企业（如软件、高科技、互联网、物联网、人工智能、SaaS、医疗和制造业等），业务战略的思考逻辑则有很多共性。

对于2B企业，业务战略可以拆解为三个相互联动的部分：

这三个联动的战略可以通过战略的十二要素来系统考量。

1） 目标市场：我们的目标市场和目标客户是什么？

明确目标市场是企业业务成功的前提。这意味着找到最能体现产品或服务价值的客户群体，同时有助于优化销售和市场策略。就如同军事作战中精准锁定战场目标一样，明确目标市场关系到能否以最小的资源投入赢得最大的战果。

实现这一目标需要通过细分市场、评估市场潜力、选择目标市场，并勾勒出理想客户画像。

2） 价值主张：我们的产品为客户提供什么价值？

从本质上讲，我们销售的不仅是产品本身，更是产品所提供的价值。客户购买的原因往往是其感知到的价值，而非仅仅是产品的固有特性。价值主张向客户清晰传达了选择我们产品将带给他们的独特利益。这要求我们深入理解客户真正的需求和期望，而非仅关注产品或服务的功能特点。

一个有效的价值主张应当具备四个特质：吸引人、清晰、独特、可信。它是对客户需求的深刻理解与我们所能提供价值的精炼表达。

3） 核心功能：我们产品的核心功能是什么？

产品的核心功能必须与价值主张紧密相连，以满足客户需求并解决实际问题。同时，产品成本需要控制在合理范围内，确保价格具有吸引力的同时保障企业应有利润。然而，实现这一平衡并非易事。

《蓝海战略》提出的四步行动框架是一个有力工具，可以简单理解为价值上的"加减乘除"。这一框架由四个核心问题构成，能有效挑战行业现有的战略逻辑和商业模式：哪些被产业认为理所当然的因素需要剔除？哪些因素的含量应该被减少到产业标准以下？哪些因素的含量应该被增加到产业标准以上？哪些产业从未有过的因素需要创造？

4） 定价模式：我们采用怎样的定价模式？

价格模式涉及商业竞争中的核心因素——价格，其涵义广泛，既包括定价逻辑（如成本加成定价、价值导向定价、市场竞争定价），也涵盖定价方式（如按用户数定价、按功能模块定价、组合定价）等。然而，这些只是业务设计的细节。从战略角度来看，定价模式的制定涉及三个关键选择：高价定位还是低价定位；买断模式还是订阅模式；试用购买模式还是免费增值模式。

5） 竞争定位：我们的差异化定位是什么？

竞争战略之父迈克尔·波特曾说：“竞争战略的本质是打造差异化定位”。

在信息传播高度过载的社会，客户每天都要面对海量信息，其中大多数千篇一律，辞藻华丽却缺乏实质。然而，人们的信息处理能力是有限的，通常只能记住每个领域中少数几个品牌。客户的心智就像一块海绵，不断吸收各种信息。要想真正吸引客户的注意，我们必须让自己的信息在这片信息海绵中脱颖而出，而这正是定位的核心所在。

应对信息过载的最佳策略之一是简化信息，清晰、直接地向客户传达我们的独特价值，并确保这些差异点能够被客户牢牢记住。关键问题在于：“如何让我们的产品在客户心目中与众不同？” 这正是定位的本质。真正有效的差异化定位必须站在客户的角度，简单、明确，使客户能够在众多选择中迅速识别出我们的产品。

我们可以通过绘制产品定位图，将自身产品与竞争对手的产品在同一图表上进行对比，直观呈现我们的独特优势。这种方式不仅有助于客户理解我们的市场定位，也能帮助企业精准调整战略，强化品牌认知。

6） 目标：我们最主要的业务目标是什么？

许多企业习惯于将财务目标当作业务目标，例如：去年营收1个亿，今年的战略是增长到1.3个亿。然而，财务目标往往会误导战略，让管理者误以为战略制定只是简单的数字增长。

真正的业务目标应围绕市场、客户和产品展开。例如：进军新市场（新的区域或行业）、夺取市场领先地位、提升市场占有率、拓展大客户群体、覆盖更广泛的中小企业市场、拓宽销售渠道、推出新产品、扩展产品线、提高增购率、提升客户续约率，以及增强客户满意度等。只有聚焦这些关键业务目标，企业才能制定真正有效的战略，而不仅仅是追求数字上的增长。

7） 节奏：我们现在是否可以加速业务？

人们常比喻商业：天下武功唯快不破。速度可以决定一切。然而，如果业务发展过早、发展过快，市场可能尚未完全成熟。这通常意味着消耗过多的资源和资金，有可能导致最终自己开拓了市场，却被竞争者摘取了果实。正如俗话所说：领先市场一步是先驱，而领先市场两步就变成先烈。或者在产品尚未完全匹配市场、销售团队尚未准备就绪时，错误地选择了加速发展，就如同在开车时还没有驶入高速公路就急于踩油门加速一样。如何能在恰好的时机选择加速，这就是节奏的本质。

8） 兵力部署：有限的兵力如何部署才能产生相对优势？

克劳塞维茨在《战争论》中提出，战略的首要原则是：“必须在决定性的地点投入尽可能多的军队进行战斗。” 他进一步解释道：“即使无法取得绝对优势，也要通过巧妙地运用军队，在决定性地点上形成相对优势。”

能够形成相对优势的关键在于两个方面：一是正确评估并选定决定性地点，使军队从一开始就朝着正确的方向推进；二是有决心为核心目标放弃次要目标，即集中兵力，形成局部优势。

这一原则同样适用于企业战略。销售战略的核心在于聚焦关键市场、客户或产品，将有限的资源投入到最具决定性的领域。特别是在销售组织的布局中，如何合理配置资源、集中优势力量，直接影响市场竞争的成败。

9） 行动线路：我们的行动线路是什么？

在制定销售组织战略时，我们需要明确行动路径，包括市场切入点的选择和后续推进步骤。这不仅是销售组织整体战略的重要考量，也是区域市场和行业战略制定时的核心问题。换句话说，路径选择是各级销售管理者都需要重点关注的关键决策。

以华为的国际化战略为例，其市场拓展路径遵循“先近后远，先穷后富”的原则，即先进入临近的东南亚、俄罗斯等市场，逐步拓展至更远的国家和地区，同时从不发达国家起步，最终进入发达国家市场。

与此类似，SAP 在进入中国市场时采取了的行动路线，通过高科技大客户切入市场，逐步延展至石油、电力、流程制造业、离散制造业等领域。随后，再延展到快速消费品、服装、零售分销等行业，并最终拓展到中小企业。

类似地，钉钉在 2014 年推出时主要定位于中小企业市场。随着功能的不断丰富和生态系统的拓展，钉钉逐步向中大型企业客户延伸。

这些案例都表明，清晰的路径选择对于销售战略至关重要，它决定了企业资源如何高效配置，并最终影响市场竞争格局。

10） 渠道模式：我们主要选择哪种模式来接触客户并完成销售？

实现规模扩张的最佳方式之一是依托合作伙伴，利用其资源触达客户并推动销售。然而，这一过程中，企业可能会在一定程度上失去对销售流程的控制。因此，在规划销售渠道模式时，必须谨慎权衡“借力”与“控制”之间的平衡。

常见的销售渠道模式包括：直销、商机转介绍模式、服务商模式、联合销售模式、准直销模式和渠道分销模式。企业应重点发力于哪种模式？显然，全面铺开所有模式往往难以取得理想效果，选择合适的模式至关重要。

不同销售渠道的核心区别体现在销售流程的四个关键环节：商机产生（谁负责商机产生），商机跟进（谁负责商机跟进），客户签约（签约的主体是谁），客户服务（服务客户的主体是谁）。

11） 增长模式：我们主要选择哪种增长模式？

有三种常见的增长模式：销售驱动增长（SLG）、营销驱动增长（MLG）和产品驱动增长（PLG）。这些模式会产生不同的结果，并与不同的业务模式相互补充。选择不同的增长战略可以帮助企业在产品、市场和销售方面形成独特的竞争优势。

从竞争优势和资源配置的角度来看，鲜有企业能够同时在三种模式上都表现出色，必须选择最主要的增长模式，而以其他方式为辅。

12） 销售方法模式：我们采取什么样的销售方法？

常见的销售方法包括关系型销售、顾问型销售、产品型销售、交易型销售和战略型销售。选择哪种模式，取决于企业的资源和组织能力。

销售模式的选择核心在于客户关系类型。具体而言，关键因素在于：你的产品在客户眼中的定位，以及客户希望与你建立何种关系。不同的客户需求和产品特性决定了最适合的销售方法

基本上这十二个战略要素就可以勾勒出业务战略。

战略要素是构成战略的基本组成部分，是在制定和执行战略时需要考虑的关键因素。我们可以将这些要素视为一个战略清单，它提供了一种系统性方法来理解组织的竞争优势和挑战，并帮助确定最佳的战略方向和执行路径。

战略是高度个性化的，必须根据企业的具体问题和竞争环境量身定制。现实中，并不存在一种通用的方法来构建理想的战略，因为每个企业的市场环境都是独一无二的。尽管没有直接可复制的模式，但我们可以从一些成功的案例中汲取经验。

这些战略要素为我们提供了需要考虑的内容和决策的方向，但如何在特定情境下综合运用这些要素，做出具体决策，涉及到战略范式的运用。

我们可以将战略范式分为新业务发展的战略范式和成熟业务竞争扩张的战略范式，这两者对应不同的业务发展阶段，需要采取不同的战略方法和决策模式。

新业务发展的战略范式：

Ÿ 局部市场高渗透

拿破仑曾说：“战争的艺术就是在某一点上集中最大优势兵力。”这一原则同样适用于销售战略。在很多情况下，我们需要采取局部市场高渗透的策略，以实现市场进入后的持续增长，而不是将资源均匀分配。

为了在主流市场中获得成功，企业应当首先瞄准一个局部细分市场，集中优势力量，针对性地攻克这一高度集中的目标，实现高渗透。这种策略能够确保从一开始就牢牢占据主导地位，排挤竞争对手，巩固在该利基市场中的地位，并以此为基础向更广泛的市场拓展。

这一战略正如拿破仑所说的战争艺术一样，需要巧妙的规划和集中力量，在有限的范围内取得最大的战略效果。

Ÿ 灯塔客户战略

当我们将中小企业市场作为目标客户时，通常会选择局部市场高渗透战略；但当我们将目标定位在大客户市场时，灯塔客户战略则成为理想的选择

灯塔客户战略是一种以特定标杆客户为核心的销售市场战略，这些标杆客户通常在其行业或市场中拥有显著的影响力。就像灯塔照亮海平面一样，灯塔客户能够引领整个行业的发展方向。成功实施灯塔客户战略，不仅能为企业带来重要的市场突破，还能通过口碑效应推动企业跨越发展过程中的重大挑战。

Ÿ 保龄球道模型

保龄球道模式是指在产品或服务的市场推广过程中，以有限而集中的精力，先在特定的目标市场进行推广，然后逐步扩大覆盖范围。这个模式类似于保龄球的投球过程，球员首先将球投向保龄球道上的特定区域，然后球以一定的速度和力量滚动并撞击其他保龄球，最终将全部保龄球击倒。

在推广过程中，企业会选择一个具体的目标市场或行业，专注于满足该市场的需求，并提供针对性的解决方案。就像第一次撞击后，企业通过在目标市场建立声誉和示范效应来吸引早期采用者和领先者。通过在特定行业或目标市场中成功建立信任和市场份额，企业可以进一步扩大推广范围，就像保龄球在球道上滚动并撞击其他保龄球一样。这样，企业可以利用先前获得的信任和成功案例来吸引更多的客户，并逐步扩大市场份额。

成熟业务竞争扩张的战略范式

1.波特三种通用战略

波特的通用竞争战略体系，无论是在管理研究中还是实践中，都是应用最为广泛的。这一分类法主要关注企业竞争优势的源泉，即在一个具体的产业内，企业如何通过战略定位来为客户提供更有价值的服务，从而超越竞争对手。波特总结了三种通用竞争战略：成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。前两种战略分别强调成本优势和产品差异化优势，而第三种则侧重于选择竞争范围，在有限的市场领域内专注经营，从而实现专精的优势。

2.竞争定位四种战略

通过对企业在目标市场中的角色进行分类，我们可以归纳四种竞争者定位，包括市场领先者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基者，进而对应四种竞争战略。

Ÿ 安索夫矩阵

安索夫矩阵概括了产品与市场的四种组合以及相应的增长策略。通过其四个象限（市场渗透、市场开发、产品开发和多元化），为企业提供了清晰的增长战略框架，面对这四种战略，企业需要综合考虑目标市场的特性、内部资源和能力，以及潜在的风险和回报。

使用安索夫矩阵选择战略时，关键步骤如下：首先，评估当前市场中现有产品或服务是否还有增长空间（市场渗透战略）；其次，探索是否可以将现有产品或服务推向新市场（市场开发战略）；再次，考虑是否有机会通过开发新产品来满足当前市场的需求（产品开发战略）；最后，评估是否可以利用企业在产品、技术和市场等方面的优势，开发新产品来拓展新市场（多元化战略）。

3.三视野框架

有学者对高速增长的企业进行了研究，发现这些企业都在三个层面的业务上保持了平衡发展：拓展和守卫核心业务、建立新兴业务以及创造有生命力的未来业务。这些成功企业之所以成功，关键在于能够保持新旧更替的管道畅通，及时以新替代旧。这便是著名的三视野理论。

对企业而言，要成功地实现这三个层面的增长，关键在于有效结合长期、中期和短期的发展战略规划。为了取得领先地位，企业必须平衡管理这三个发展层面，采用不同的战略与管理方法。

每个企业都渴望实现业绩的快速增长，而这种增长不仅仅依赖于个人销售，更多的是需要一个系统化、高效的销售管理体系。

前文简要论述了如何进行战略选择，成功企业的第二个关键环节是：让战略直达销售，这包括战术设计、人才招募、团队赋能和业务管理。

清晰的战略和卓越的执行之间的桥梁就是业务战术设计。销售管理中的战术涉及多个领域，包括线索引擎设计、销售流程优化、销售技巧策略、最佳业务实践总结、客户成功管理、渠道策略、产品定价、报价折扣管理体系、销售角色与组织设计、销售区域划分以及销售目标规划等。

接下来是招募，找到合适的销售人才并搭建团队。然后是赋能，也就是如何培养和提升销售团队的战斗力。最后是管理，通过科学的管理机制和数据化运营，确保团队高效运作。

这些内容在《让战略直达销售》中有详细论述，提供了构建高效销售管理体系的方法论和实践指导，帮助企业实现规模化增长与可持续发展。

来源：正和岛