摘要：采访一开始，他就跟我们强调，他是flomo、小报童的联合创始人，另外一名联合创始人是Light，所有成绩也都是团队一起的努力。至于过去那些产品，能不提就不提，因为那都是过去式了。

作为一名连续创业者，少楠可以说是经历了互联网、移动互联网，以及当下的AI时代。

AnimeTaste、食色、flomo、小报童，以及他一直的内容产品“产品沉思录”。

采访一开始，他就跟我们强调，他是flomo、小报童的联合创始人，另外一名联合创始人是Light，所有成绩也都是团队一起的努力。至于过去那些产品，能不提就不提，因为那都是过去式了。

对于一个想“留下印记”的创业者来说，他一直强调做产品要“实事求是”，要“接地气”，团队的风格是“不求胜，求的是不败；不求爆发，求的是不退场”。

“到我这个年龄段，已经接受了自己的能力边界，就把这事做下去就好了。”

听起来似乎有些“丧”，但更多的，或许是“知道自己的能力圈”。

对于产品、对于自身能力、对于AI，甚至对于人生的“实事求是”：flomo是一款面向普通人的好一点的备忘录工具、没有做AI助理的“野心”因为那是大厂赛道、对于新技术不规划只应对……

而对于flomo加入的AI功能“找一找”，他们也有着自己的思考——对AI“恐慌”但又不着急，这或许也是当下很多创业者的真实写照。

在收购幕布，又新上线了如果相机、习惯点点之后，下一步，他们想真正向“SmallBusinessesOwner”迈进，这个时间可能是五年，可能是十年。

以下是访谈的部分内容，经FounderPark编辑整理。

一、做AI产品，产品经理要忘记过去的成功

FP：你今年会有AI恐慌吗？

少楠：我肯定是恐慌的，毋庸置疑。

但我合伙人Light比较淡定，相对于我的直觉，他对待问题更加理性一些。比如说语音AI转文字功能，到底有多少产品因为这个功能带来了巨大的增长，还是说只满足了一部分特定用户刚性的需求？这个场景下真的带来革命了吗？还是一种渐进式的优化？所以我们就不断地讨论、思辨，把它拆解清晰了，才会考虑动手。

恐慌来自未知，未知是因为信息少，信息是用来消除不确定性的。找到更多基于事实的信息，其实就没那么慌了。

少楠和合伙人Light

FP：flomo加了AI功能（相关笔记、找一找功能）之后，现在用户的数据表现有没有整体的提升？

少楠：新增这些功能后，从增长来看，确实是近些年来比较积极的一个信号了。

FP：但还没到像幕布那种破圈时刻？

少楠：相比幕布来说，flomo毕竟还“年轻”。以及这些功能本身都需要用户有一定笔记数量之后才能看到效果，不像幕布从大纲转成思维导图，比较直观。所以这是属于“慢热”型的，但对于老用户来说，可能实用价值就更高一些，所以整体变化是缓缓提升。

FP：有什么能透露的数据吗？

少楠：对于付费率确实有一定的促进作用——当然，也提高了我们的服务成本。

FP：记得你当时总结产品经理的核心技能，比如好奇心趋势，做抽象精简，做减法，就这几条其实还是蛮核心的。如果让你在现阶段去总结的话，AI产品经理的核心技能会是什么呢？

少楠：我觉得这个问题我回答不了。

首先，产品经理这四个字都还没被定义清楚呢，现在又加上“AI”两个字。但可以反过来看这件事，有什么是不变的呢？就像当时说移动互联网跟互联网产品经理的差别有多大？增长产品经理跟互联网产品经理差别有多大？还是那个点，不变的是理解用户的需求、用户的场景，还有商业的价值以及技术的边界。我觉得这里面本身没什么大的变化。

不过值得注意的是，像我这样从上个时代来的“古典”产品经理，要意识到自己的能力约束和思维惯性。因为太习惯用那个时代的思路解决问题，拿到AI后就会习惯性地想AI能做这个能做那个。从上一个时代过来的产品经理要忘掉上个时代所有让ta成功的事情。比如以前我们都希望用户精准输入精确输出，明显现在的用户输入是不确定的，且产品也有能力做到千人千面，不过（输出）给用户的时候他们可能没那么满意，所以需要把选择权给用户。这里面的思考方式和上个时代截然不同。

所以我觉得最重要的核心技能，除了了解技术的变化和边界之外，还是去理解用户、洞察需求，更重要的是理解商业。因为AI至少有一个变量和之前的移动互联网不同，就是边际成本不再趋于零。

FP：主要是跟用户交互的不确定性的变化？

少楠：有非常强烈的不同。

以前做食物记录，可能会说去收集一万份数据，比如沙县小吃、蒸饺、包子的热量是多少，有个巨大的数据库让用户自己输入。但这个时代，可能是让AI图像识别后大致猜一下，或者跟大模型对一下，自己再微调一下，流程完全不一样。整个实现的流程、交互的结果、用户的预期都不一样。

FP：按照这个思路，你今年有看到做得让你印象深刻的一些产品吗？

少楠：沉浸式翻译，这个产品刚上线的时候我们就和Owen（沉浸式翻译开发者）聊过。

我觉得这个产品有很重要的几点。第一，他明确知道AI的边界在哪，没有逾越这个边界。只是在做一件很朴素的事，就是翻译，把大模型翻译以更好的方式表现出来。其次，因为大语言模型的能力，他可以构建一些不同的智能体，不同的bot，让用户在不同的环境里得到翻译。

再比如最近的搜索产品bilin.ai，通过大模型的能力，把用户本来要搜索的词放到更多不同的语言里，得到不同的结果，再翻译成中文，但他们没有越俎代庖地帮用户做总结。

我觉得他做这件事头脑很清晰，而且自己确实也享受这种打破信息鸿沟的事情。

我经常被问到一个问题：“在接下来的5～10年里，会有什么样的变化？”但我很少被问到“在接下来的5～10年里，什么是不变的？”我认为第二个问题比第一个问题更加重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。

——贝索斯，亚马逊创始人

二、AI是提效工具，不是偷懒工具

FP：来谈谈AI部分的工作。就像刚才提到的找一找，实际上flomo也尝试过一些AI版本，但最终出于种种原因没有推出。这背后是不是有一个深思熟虑的过程？

少楠：首先，我认为我们需要从几个方面入手。

第一，我们会观察用户的行为变化。比如我们经常遇到用户让我们添加一些竞品的功能，我们就会不断追问，你的具体使用场景是什么，给你带来的价值究竟是什么。当然，相对来说，因为我们没有接受融资，所以我们只需要对用户负责，不需要向投资人交代，也就不需要追求那些噱头的功能。

第二，就是要关注用户是否真的使用了这个功能，为他们带来的价值是否和设计时的预期一致，以及使用频率如何。

第三，从商业角度来看，这个功能是否能提升用户的付费率，因为AI是有成本的。

所以，我们推出的功能都比较朴素，都是基于这些考虑做出的选择。

FP：选择将AI技术隐藏在用户需要的功能背后，而不是直接推出一个类似bot的更显性的AI功能，是怎么考虑的呢？

少楠：最简单、最典型的就是在笔记里面接个机器人（bot），可以问机器人问题，它会变成你的第二大脑，帮你找出你想要的信息。但这里有个问题：你的笔记里有多少内容是你不知道的？如果你的笔记里有很多你不了解的东西，那么AI给出的信息你敢信吗？大多数情况下，你都知道笔记里的内容，那为什么还需要AI帮你找出来呢？

还有，AI有时候会有幻觉，可能会稍微扭曲或者改变一些东西，遗漏一些内容。我现在很难使用那些自动为我总结的东西，因为我的关注点和AI不一样。AI可能总结得很好，但它不了解我的背景，我可能关注一些特别的细节，这是我个人的兴趣。让我描述这些背景太难了。

通用产品对我来说没用。AI的回答是基于你的知识还是外部的知识库？如果是基于外部的知识库，我为什么不直接用GPT？

再比如，Notion接入AI是有意义的，因为有多人协作，飞书也是，因为文档太多找不到。但在你自己的笔记里，只有几千条，你真的需要一个机器人吗？我觉得大部分情况下不需要，你只需要把笔记拿出来看一眼，然后想起来了就行。

所以，我认为应该基于用户的实际需求和AI的实际能力。AI的幻觉问题暂时很难解决，再加上成本问题。比如我们会选择更基础的相关笔记功能，而不是一个看似无所不能的机器人。

另一方面，未经审慎思考就加一堆AI功能，服务成本会多不少。如果对用户额外收费，会员体系就会变得更复杂。更别提因为AI的幻觉等问题造成的客服成本等等。

退一万步讲，我们也没有野心去做一个私人助理，因为那一定是大厂的赛道，轮不到我们来做。

FP：flomo一直鼓励用户亲自动手记笔记。感觉产品的核心点是希望知识能够真正通过用户的大脑，而不仅仅是停留在软件里。很多功能都是围绕着如何帮助用户唤醒记忆，让他们能够通过自己的积累来重新组织和启发自己。AI功能的逻辑也是这样的吗？

少楠：有一些AI是想帮人偷懒的，帮你省时间，帮你短期内萃取东西，我觉得这是一种价值观，它没错，有它的意义。很多做投资的朋友用AI来做行业研究很快，确实省了很多时间。

但有些用户会有意识地用AI，还有很多人可能自己没有梳理清楚逻辑，就希望AI帮自己做事，甚至都没有想清楚自己要做什么事，自己的价值观是什么，就希望AI给自己一个价值观。我觉得某种意义上这是在逃避吧。

我们希望AI更好的使用方式是能促进你的思考，而不是帮你偷懒，减少你的思考，那不是我们的方向。

Technologyshouldamplifythebestoftechnologyandthebestofhumanity.

技术应该强化科技和人性最好的一面。

——AmberCase，半机械人研究专家、用户体验设计师，《CalmTechnology》

FP：顺应人性可能是让AI帮我偷懒，恨不得AI能帮我完成一切，那是很极端的状况。但愿意让AI来促进自己思考，来修正自己，听上去还是少数人的做法，对用户本身其实是有要求的。

少楠：首先，对于用户肯定有要求，他们肯定有一定的主动性和想法，不会特别懒惰。

其次，我们使用新技术，无论是AI还是互联网技术，最核心的目标是消除那些无聊、重复和机械性的工作。就像我一直外包一些任务一样，比如我今年开始学开车，虽然技术还行，但大多数时候会选择自动驾驶。因为我不想亲自驾驶，我没有对开车的执着，所以我觉得自动驾驶挺好的。我也不追求速度，只要安全到达目的地就行，这样我就可以把驾驶的任务外包出去。

同样的道理，比如我们之前提到的卡片笔记法，过去像卢曼那样，每张卡片都要手写编码，然后自己整理，找关联的卡片要翻半天，这很累人。但现在有了AI和向量化技术，我们可以在一张卡片上拥有1000多个维度，通过这些维度与另一张卡片进行关联，AI可以帮助我们发现两张卡片之间的联系，启发我们思考。这样，我们就可以把翻找卡片的过程省略掉，留出更多的时间去做更重要的事情。

所以，我认为我们应该把那些无聊的部分交给技术去处理，留下的时间可以用于思考、探索或者娱乐，这样我们就可以专注于做最重要的事情。

FP：所以你们会做任何所谓的AI形式上的改进吗？比如flomo输入的过程。

少楠：这个还在论证，比如纯粹的辅助生成、美化，这就大可不必了，因为我们不是写作工具。但修改错别字瑕疵之类的可以，这个程度在哪我们还在考虑。比如说把语气词删掉就OK了，还是帮你转写成某个风格，还是说帮你整理成某种结构？这个我现在还没有什么答案。

但我们不希望把它做得面目全非。不然到底是你的笔记还是AI帮你做笔记？

FP：明白。我记得你们说过，flomo本身输入的过程是用户其实在思考的过程。

少楠：对，所以我们不愿意做很多导入类的功能。

三、不知道产品好在哪，比做砸了还可怕

FP：你对于很多事情的认知都是如何积累的呢？比如做产品可以通过看书积累，包括之后的产品也有从游戏当中获得的设计灵感。

少楠：我觉得有两类。三十岁以前可能就看书比较多，或者是通过这种制品（音像制品），然后在这些年，尤其是这次创业之后，大多数都是通过实践和生活里面去找的，就更接地气，看看现实世界中是什么样的，大家怎么解决的这个问题的。

做产品的时候最怕的就是自己飘在空中，感觉自己能代表用户，但实际离用户很远。所以我们公司内部特别强调调研的重要性。每年都会为每个产品组织好几次大规模的用户调研。

另外，这些年我们也会从历史中寻找规律，因为今天我们经历的大多数事情，在历史上都发生过。比如区块链刚兴起的时候，媒体的热度比产品发展要快得多。移动互联网刚兴起的时候也是这样，能用的产品没几个，但大家都在说革命了。再往前看WEB2.0时代，也是能打个标签、上个Flickr，大家就觉得世界变了。

所以，回顾历史，我们也能发现很多这样的规律，就是如果这是新的浪潮，那么就不只有一波；那么也意味着，你不必非得跑在第一个浪尖。

FP：在做社区或者与人相关的产品时，我们可能会去看看像《美国大城市的死与生》这样的书。我们可能会换个领域，看看别人是怎么解决路径和思路问题的。这些书里很多底层的东西都是相通的。但是，这些理念如何被迁移到我们的产品中，如何把对人的理解转化为具体的设计，在产品上怎么去实现这种转换？

少楠：我觉得这里有两个阶段的变化。

第一个阶段，真的就是抄袭。偷偷地抄想法、抄思路。如果你看到一个idea，觉得差不多能用，最开始、最粗糙的做法就是这样。比如以前我们设计过一个惩罚体系，怎么惩罚平台上的人？如果没什么思路，那就照着驾照的模式抄呗，驾照有12分，大家都知道12分是什么意思，多久更新一次，有哪些规矩，小违规扣2分，大违规可能扣12分。低、中、高三档嘛。那你直接拿来抄就是了，对吧？这可能是最早的思路。

但后来会发现，这样做确实不是很完美，或者不兼容，那就开始想其他办法。比如美国的雅各布斯（《美国大城市的死与生》作者），她是怎么来看这个城市的？她是什么视角？那可能拿到这个视角就够了，而不仅仅是把功能拿过来。

最早是想抄功能，但可能不尽如人意，就从别的领域去抄。但现在这样的机会比较少，比较难匹配，或者效率很低，所以就去学习不同的视角，有这么个变化。

FP：这个其实就是做产品的功力所在了。照抄这一层是最简单、最容易的。到了后面就是转换视角，其实是要内化成自己的正在解决问题的语言体系。

少楠：确实，这里的关键点在于，我们所处的环境和时间空间是不同的。以前我们可能只知道“CopytoChina”，硅谷出什么我们就抄什么，最早一批人就是这样的。举个最简单的例子，美国有一个医疗模式做得特别好，但在中国一看，法律根本就不允许，法律法规完全不一样。

因为当时的中国网民少，外国的网民多，我们跟着他们走还行。但现在中国的网民已经足够多了，大到我们的文化、我们的环境已经是独立的了。那你怎么能直接抄呢？就像hao123在海外是几乎不存在的，但你不能否认hao123的价值，对吧？就像微信这种allinone的产品，在海外也很少，推特到今天也没做到微信这个样子，所以你没办法抄了。

再比如iPhone的同步，你们的电脑大概率是Mac电脑，不会有任何同步的困扰。有用户给我讲了一个场景，他可能经济不富裕，刚工作，买的手机就1000块钱左右。他遇到的一个困惑就是今年用vivo，明年用OPPO，后年用小米，然后这三家的云是不通的。但flomo能帮我同步过来，还不限制终端数量，对他来说就非常有价值。你看，这是2023年用户感受到的产品多端同步的价值。如果不是接触到了这个用户，我们也会觉得这根本不是一个“卖点”。

所以回到现实中，你会发现这个地表挺粗糙的。对，但这就是真实的生活吧。

FP：比如像这种，你会把它当作个例处理，还是说真的要为这样的用户考虑设备兼容这种极端情况的需求？

少楠：这个需求不算极端，算基础。如果我们不知道自己好在哪，这件事比把它做砸了还可怕。因为那是凭运气赚到的钱，你会凭实力赔回去的。有些时候我们做正确一件事很可能是运气使然，都不知道为啥这事做正确了。但做砸了我知道，因为做砸一件事，比如100个环节，有一个搞错了就做砸了。

所以我们必须扎实地了解到，认为多端同步（这个功能）有用的用户在我的用户群里占比多少？将来我是否会存在改动这个功能的情况？或者基于安全性的原因，多端登陆要不要“踢”掉？我只让他登两个账号什么的，做这些的时候需要从更多的视角来考虑。不能拍脑袋就给改了。

FP：时刻做这种逆向思考是一种思维训练吗？因为有的人会知道自己厉害，但不会去深究到底厉害在什么地方？我感觉这其实是一种很不同的思维。

少楠：就很典型的查理·芒格的逆向思考，也是我和我合伙人经常用的思考方式（也是相互拷打对方的方式哈哈）。

有几个方面：首先是逆向思维，就是反过来想问题。我们经常会思考公司可能会在哪里失败，或者业务可能会在哪里失败。比如我们可能没有ToB销售能力，如果我们这时候做任何ToB版、企业版，可能需要再招人。招人除了难以识别其能力之外，还会增加公司的成本，这很可能会让我们的资金链断裂，对吧？所以我们会经常逆向思考。

并且当你逆向思考的时候，不能只有一个视角，还需要有很多组视角，比如除了业务视角，还需要有财务的、法务的等等，从多个角度来看这个问题，确保风险都被识别出来后，这样你才能把事情做得更扎实。

这就像是盖楼，如果每块砖都不是那么稳，不就是在建造沙雕的城堡么？

我对一个好产品的理解？

首先主题定义清晰，一个好产品是要有灵魂的，它是基于对大到行业、小到品类、再小到用户的使用场景的清晰的洞察。你对你要解决什么问题、用户的审美偏好、用户的使用场景和使用体验得有一个系统的解决方案，背后一定是有清晰的对整个系统的思考，而不是一个简单的物理上的产品。

——杜国楹，小罐茶创始人、连续创业者，《详谈：杜国楹》

四、用户要的是服务，不是单纯的功能

FP：要让用户接受和认同flomo的理念并增加产品粘性，是否需要不断教育用户如何使用？很多优秀的软件都是通过潜移默化的方式让用户学会使用，而不是不断强调。你们是否在推广flomo时也面临选择：是传递理念教育用户，还是只需展示产品的优点？

少楠：其实真没那么高大上。

事实很简单，当时我设计完产品，代码也写完了，就没事干了。我合伙人白光在忙代码，我在琢磨做什么。想来想去，那就先写文章呗。由于产品还没上线，我只能先写写理念。这是一个比较实际的选择，但我们也有些理论依据。

比如有本书叫《文化战略》，其中强调新兴市场靠技术，成熟市场靠文化。2020年的笔记市场已经挺成熟了，在这样的市场里，你得有点新理念，否则别人连看都不看你的产品。就像我们去便利店买饮料，你得有点新观点，比如元气森林，就是因为想喝气泡水又害怕胖，我才会选择它。

我们并不是真的想去试图教育用户。你就把我们的产品当记事本用也行，高级功能都不用，免费的也够用。但如果你想学更多，那么这边有一些更好的方法，仅此而已。这就像你买小电饭煲、空气炸锅，它们都会送你一本菜谱，目的是让你更高频地使用。你去诚品书店看看，那里的书都是教你怎么品鉴红酒、怎么旅游、怎么用厨具的。

因为用户要的其实是服务，而不是单纯的功能。我们提供的就是服务，比如你用笔记，我们就想帮你记得更好，给你一些关于如何记笔记的理念。如果你觉得不过瘾，我们甚至可以用一本书《笔记的方法》去解释。当然，你也可以不看，不用，就当它是个免费的跨平台备忘录。

FP：这些东西就像小厨电配套的菜谱一样，对吧？有兴趣就看，看了可能用得更频繁；没兴趣不看，产品也照样能用。真的会有人因为有了这些配套的服务，而更愿意选择flomo吗？

少楠：肯定是有积极作用的。经常会看到用户在反馈中感谢我们分享一些笔记的理念。当然，随着时间的推移，我们也慢慢掌握了正确的方法。你不能只是单纯地介绍功能，比如只说这个功能是什么，因为用户需要知道这个功能在实际场景中的应用。你也不能只是空谈理念，因为理念太抽象了，用户很难将其具体实施。

所以，我们在设计产品的时候，会考虑用户如何使用它。在推广产品时，我们会讲解这个功能如何在现实生活中发挥作用。我们会这样思考，而不是把工作割裂开，比如一个部门只负责做产品，做完之后另一个部门再来专门包装它。我们不会让这种情况发生。

FP：我记得白光分享过，说flomo因为早期功能比较简单，一开始的注册率和留存率并不理想。就想出了一个打破僵局的方法，公开脱敏后的flomo，将其作为一种分享方式，让用户看到效果，了解怎么使用等等。

少楠：最开始的那两三个月是这么做的。我们这些年最大的一个困惑，或者我做flomo以来最大的困惑就是，你做笔记产品，用户问你的问题都是该拿笔记产品来记啥，这听起来可能有点离谱。用户下载了一个软件，然后问这个软件能做什么？这不是很奇怪吗？但这就是人们常做的事情。

人们通常不爱看说明书，这很正常。所以当时就觉得我们的说明书写得太啰嗦了，后来我们就专门把说明书的精华内容提取出来，做成了一些功能提示，在合适的时机弹出来。希望在用户需要的时候，比如他们刚想到要记点什么，这时候先写一两条感受，让他们体验一下，感觉很便利，然后当你记了一定数量的笔记，比如几十条或者十几条之后，我们会提示你该回顾一下了，尽量在这些时刻告诉用户该怎么使用。

这其实有点像游戏里的新手引导，很多优秀的游戏都有新手村，但你完全感觉不到那是新手引导。游戏设计得很好，会让你潜移默化地知道，哦，我该做这个了，我该做那个了。

FP：现在你觉得flomo的竞品是哪些工具？

少楠：所有手机的备忘录。这就是用户最常用的东西，他干嘛要费尽心机地不用默认备忘录，要带一个你，你多半要比那些备忘录要好一点。当然，微信群、小号、文件传输助手这些也算。

不要试图让观众从你的智力和知识中受益（使用语言的方式），尽量给他们描绘一副画面。

你的演讲在视觉上越是有冲击力，人们越是能够牢牢记住你所传达的内容。

——《乔布斯的魔力演讲》

五、架构师的作用，是推迟重构决策

FP：产品从上线到现在，虽然里面的核心技术可能已经更新迭代了好几次，但是用户看到的界面和使用体验其实变化不大。假如重做flomo的话，它会变成什么样？

少楠：如果是最早做产品的时候，我肯定希望每年都更新换代，那多有意思啊，对吧？

但现在的想法是尽量保持原样，修旧如旧，因为用户已经习惯了。如果频繁变动，用户会不高兴的。就像微信那样，四个标签页这么多年都没变过。

第二个原因是，如果你不改变，说明你最初的架构设计得很好，没有出现结构性的问题，所以暂时就不想动它。

FP：有句话叫“如果你不停地在加新功能，说明之前做得不够好”。

少楠：对。另外还有一句话叫做“架构师的作用就是推迟做重构决策”，比如说我们其实是上了一段时间的功能就会去掉一些，就确保避免产品一直在熵增。

FP：你们之前去掉一些功能的核心考虑是什么？

少楠：表面上看就是这个功能使用率不高，实际上它并没有给大多数用户带来价值，只是对少数用户有用，这违背了我们的设计初衷。我们更看重功能的普及程度，而不只是日活跃用户数。如果一个功能只有1%的用户在使用，哪怕这些用户都付费，我们也可能考虑取消它。相比之下，面向ToC比SaaS（软件即服务）要轻松一些。

11月末，flomo随机漫步功能以一种新的形式重新出现（限Web版本PRO会员）

FP：规模化服务更多人跟满足少数人，其实你的选择就是要规模化去服务更多人，为了更大人群的渗透率吗？

少楠：对，否则我应该做一对一咨询，收很贵的单价（笑）。

FP：为什么不选这个？还是说这个选项其实是考虑过的。

少楠：没有，其实我做过咨询顾问的。比如帮别人搞几个月，可能挣个几十万甚至更多。单看单位时间的产出也还是挺高的，但那就是不同的选择，和自己想做的事情还是不太一致吧，毕竟钱像汽油，但人生不是加油站之旅。

FP：现在上线的功能跟高频使用的功能已经是经过绝大多数人的验证了，所以去获取新的用户会更流畅吗？

少楠：这里涉及两个概念。

第一个是关于现有用户对新功能的接受程度，也就是新功能在用户中的渗透率如何，这主要是解决现有用户的问题。

第二个概念是“破圈”，即吸引原本不属于我们目标用户群体的人因为新功能而开始使用我们的产品。坦白说，我们在“破圈”方面做得还不够好，目前还没有看到大规模的这种现象。比如幕布就有过破圈的时刻。最初它只是一个大纲笔记工具，后来推出了一键转换为思维导图的功能，这样一来，所有使用思维导图的用户都多了一个使用幕布的理由，实现了破圈效应。但在flomo的增长方面，好听些可以说是稳健，实际就是增长速度没有那么快。

六、做给普通人的好一点的备忘录工具

FP：我注意到现在的增长路径之一是和滴答清单等产品做联名，还有和得到读书、看理想App的笔记同步，这些在增长上有什么倾向？

少楠：总的来说，我把它们分为两类：产品驱动和运营驱动。产品驱动很简单，就像我们最近推出的相关笔记功能，虽然还在验证阶段，但推出后确实带来了用户增长，用户觉得有价值，然后他们会帮我们传播口碑，这是一种方式。

第二种是运营活动。我们没有做常规型的广告投放。所以最有效的就是联合会员活动，没有太多花哨的东西。

FP：想到了多端同步，这让flomo能够比备忘录有更多的一些东西。flomo是一个很好的做卡片式笔记的工具，和flomo是一个比手机备忘录更好的一个备忘录工具，这是面向不同人群的宣传方式吗？

少楠：对，跨平台能满足一些需求，比如帮用户更好地回顾、更好地组织以及更好地重新发现。这些需求是在备忘录基础之上稍稍进阶一点的，不会变成那种类似学术写作工具这类很高级的需求。因为我们觉得自己是普通人出身，做不了研究者、研究员那个级别的东西。

所以我们就给普通人做一些比普通东西稍微好那么一点儿的玩意儿就行。就好比你不会指望无印良品里面卖奢侈品，总归有人愿意去做无印良品这种风格的，不是所有人都想去做香奈儿或者Gucci那样的东西。

而且，在不同场景确实得说不同的话，就拿喝饮料举例，在火锅店里大概率会喝王老吉。所以最重要的不是执拗地坚持一种做法，而是要根据不同渠道灵活应对，那样才科学嘛。

这里其实还有一点，我觉得很多时候大家有点悲观，老觉得国内用户付费意愿差、付费习惯不好，海外客单价高等等，好像觉得中国人就不配用好软件似的。

可实际上呢，做共享得审核，有审核风险；做AI得拿牌照，确实麻烦。但不能就因为这些就不做了呀。要是没能力在国外发展，在国内生长且熟悉这里的环境，那就把国内这块事儿做好呗。虽说这也不值得多骄傲，但好歹也算做出些努力了。至少咱不会让别人一提到笔记软件，就想到那种满屏弹广告的玩意儿，咱不至于这样。我觉得想清楚这事还挺不错的，其实国内用户付费意愿也没那么差，只要好好做，真有不少人愿意付费呢。要是抱着割韭菜的心思，那确实割海外韭菜好像来得更快。

但我看到现在有不少好榜样，不管是滴答清单也好，Xmind也好，沉浸式翻译也好，有很多这样的公司和人都很棒，在国内国外都发展得挺好，咱就该向他们学习呀。到我这个年龄段，已经接受了自己的能力边界，就把这事做下去就好了。现在绝对不想着突然一个投资机构给投了几千万美元，让我们去做一个革命性的产品，对不起，我们真做不到。

七、flomo是更本土的工具产品

FP：flomo之前也尝试过一阵全球化，但Twitter在2022年11月就停更了。是因为用户的需求场景有跨语言的不同区别吗？还是有什么不确定的地方？

少楠：首先呢，我们不懂海外市场怎么做，团队没这个能力。当时面临的现实情况是国内也还没站稳脚跟，所以就把精力放回国内了。

后来再去理解这件事，会发现笔记产品不是一个单独的产品，而是一个工作流。要想嵌入海外的工作流，得先理解他们的工作流是啥样的。对于我们这种没有海外经验的人来说比较难，它不像汇率转换工具、番茄时钟这类工具非常好全球化，因为需求比较共通。而flomo很典型地受工作环境影响，还存在语言文化壁垒，要跟海外用户讲这些理念，整个都跟不上。所以后面就觉得先算了，也没精力做。

FP：今年，很多AI产品通过各种各样的方式实现跨国界，在更大的市场也实现了PMF的验证，会再考虑这件事情吗？

少楠：目前不在今明两年这个思考范围内。原因很简单，第一，中国市场还挺大，我们还没把中国市场服务好，那就继续把它服务好。第二，确实也没这个团队能力。所以就觉得还是务实一点算了。

而且我觉得这里面其实就是一种不迷信的态度。不是说出海不好，只是一个例子。大多数出海的人也是不声不响的，能在中国做好，也可能出海成功，在中国做不好，海外也未必好到哪去。这只是一种幻觉，因为对不了解的、遥远的事情，会有一种不切实际的期望。无数人跟我讲过做海外就投Facebook、投Google广告，但怎么投？能不能投放好？ROI能不能回正都不知道。大多数可能没做出来，很多产品可能就是去海外平台闯了一把就没下文了。

我觉得这是要面子还是要里子的问题，我们选择不要面子。

FP：为什么flomo是国内的一种工作流方式？

少楠：flomo源自我们自己想做的事情，而我们本身又出生在这块土地上。所以我们没有全球化的视野，也很难去理解。这个东西太土生土长了，很难想象flomo的美国版会是什么样。就像在美国的时候，很难想象快手是一个什么样的世界。所以它是有文化属性的。如果我们能做全球化的事情，大概率不是我们自己去做，而是找到合适的人去做。坦白来讲，我们已经有思维固化或者定式了，这就是承认自己的能力边界。

FP：从这个角度出发，你觉得滴答清单有本土属性在吗？我觉得它在国外做得还挺好的，尤其是To-dolist的功能。

少楠：挺好的，清单没啥问题，毕竟待办清单GTD这个概念是从西方发明然后引入到中国的，大家使用这个东西没什么问题。而flomo的情况是，本身卡片笔记的这个概念没有GTD传播得那么广，这是其一。

其二呢，我们做了很多本土化的努力，但是这些努力没法再反哺到海外去。随着使用GTD的人越来越多，那种打勾清单的事情也越来越普遍，所以它只要把基本面做好就行。但我们还承担着很多卡片笔记在中国的推广以及将其中国化的工作。要是把在中国做的这些再出口转内销，那工作量可就完全不一样了。

FP：还是回到卡片笔记这个理念。

少楠：是的，因为工具背后都是有理念的。像Xmind的背后是思维导图理念的传播，滴答清单就是GTD，所有效率工具背后都是base在理念的发明上去迭代，

如果理念本身没有被传播，想快速增长确实有不少困难，需要时间耐心等待。

八、对于新技术：不规划、只应对

FP：产品的新功能是怎么迭代的？是团队之间会有两派讨论还是大家观点比较一致？就是你们团队在flomo产品的各种发展路线的讨论是什么样的？

少楠：主要是越重要的功能越对齐。

比如像决定做AI相关的事情，是我跟我合伙人两个人讨论的，基本上就是我们俩把方向定了，然后推进。会带来结构性变化的重要级别的问题，我和合伙人会集中讨论，也会听别人的很多建议，但是最终我们俩讨论。

FP：重要级别是怎么定义的？是对用户重要，还是说对flomo重要？“找一找”这个功能现在属于这个级别吗？

少楠：其实“找一找”跟“相关笔记”是一个feature的两种应用。说到底就是用户在精确搜索之外，如何找到更多的笔记。“每日回顾”是纯随机，这个是比较老派的一种做法。现在有了向量化之后，我们如何通过技术来让用户更好地找到，所以“相关笔记”是第一种回答，“找一找”是第二种回答。

FP：随着各种功能开发、各种能够带来结构性变化的技术、用户各种各样的反馈，flomo会成为一个什么样的产品？将来怎么定义它呢？

少楠：不规划，只应对。

因为规划是没用的。四年前创业那会，AI刚有GPT-3，都还不能用，谁会想到之后这么多的变化？那会大家都还在追RoamResearch，在追Notion的block，还在追双向链接……

FP：双链感觉已经成了一个很多产品的标配功能了。

少楠：甚至算标配功能了，很多人还是不用。所以我们不会做太长远的规划。

当初我们决定尝试AI，是因为我们认为它能给笔记带来结构性的变化。我们最初考虑做一个类似助理的功能，因为那是一个质的飞跃，就像有没有APP一样，是一个根本性的区别。但后来我们发现这个想法可能太超前了，或者实际应用中并没有那么大的价值，我们就决定退一步，寻找更实际的应用方式。从立项到上线“相关笔记”和“找一找”功能，其实速度都很快，没有超过一个月。但大多数情况下，我们还是保持一种“懒惰”的状态。

FP：这个“不规划”算是你们独特的一种哲学，还是说适用于现阶段大部分的AI产品？

少楠：我觉得是一种价值观的选择。

我和合伙人Light这次创业时，他开玩笑说，咱们应该叫“旧工业联合体”，因为笔记本身就是一个古老的工业产品。如果没有AI，大家可能都不会关注这个领域。但现在技术变化太快，你看到的东西可能很快就会过时，所以，我们不会急于追求短期的热点，因为真正的创新不是第一个出现的，就像Google也不是第一个搜索引擎。

其次就是要观察哪些场景被重新塑造了。比如做相关笔记的功能，是我合伙人Light发现的场景。这个功能在很多笔记工具中都有，说明它有价值，甚至有人把它作为付费功能。现在有了AI，可以用更好的技术来重塑这个场景。我认为这是合理的。就像微信的语音聊天功能，极大地降低了沟通的门槛。

AI现在还处在观察期，一方面是积极理解技术的边界，另一方面是找到技术中比较成熟的部分，比如向量化技术，这是基础，不会被淘汰。而对于一些更高级的技术，比如模型的迭代，我们会选择再观察一段时间。

大多数人使用AI的方式其实很朴素，比如我爸就可爱用豆包了，用AI来搜索，或者查询旅游信息，然后念给我，我觉得这有啥呢，但他可开心了。这些需求听起来并不高大上，却是普通人的真实需求。不然能指望我爹（用AI）干嘛？丢10篇论文进去看论文？他也做不到。所以我们并没有在做非常硬核的东西，而是做一个普通人能用到的、顺手的工具，这可能是我们心中的定位。

我所获得的一切成就，主要不是由于我知道什么，而是由于我知道如何应对我所不知道的东西。

——瑞·达利欧，桥水基金创始人，《原则3》

九、SmallBusinessesOwner

FP：你们有几条商业规则是创业时定下的，比如不卖广告、不卖永久会员、不融资等等。这些都是团队里大家都非常清楚的商业原则和共识吗？

少楠：这个概念是light提出来的。原则上来说，其实（不卖广告）也没有多复杂，它只是会员制或订阅制的另一种表达而已。很朴素的道理，我都收你会员费了，再卖广告就不厚道了。因为笔记是比较个人的事情，分析用户数据也不好，人家交了钱，又不做广告，干嘛要卖人隐私呢？这不是神经病嘛。

我们整个公司的商业模式特别简单，幕布卖会员，flomo卖会员，习惯点点也是卖会员，这些都是工具。小报童就是你用工具了，付个服务费，没了。没有什么羊毛出在猪身上这种复杂的玩意。

我们的选择多半是不求胜，求的是不败；不求爆发，求的是不退场。我们都是尽量从这个角度去考虑事情。因为这次创业最重要的是让它存在足够长的时间，而不是做得有多大、多辉煌，存在的时间足够长到超过我们的生命，我觉得这可能是最理想的状态。

FP：感觉flomo现在的状态和你们的理念是一致的：不打广告，公司也不融资。核心都是围绕挑战自己，专注于满足你们认为重要的用户需求和产品功能。

少楠：对，就是一个实事求是的过程。说到底谁还没点妄念，一开始谁还不想做个Notion出来？但客观环境做不了，主观能力也做不到。但做不大也可以慢慢学习，在能力范围内，服务好一些用户足够长的时间，就好了。

FP：换个说法，如果重新来做，还会是现在这个样子吗？

少楠：大概率不会。因为时间和空间都变了，心态和环境也变了。我还跟合伙人聊过，如果今天做的话，AI的变量这么多，肯定就跟当时不一样了，甚至可能定位都不一样了。也许可能真的是往私人助理、私人知识库方面走，有可能会往Dot的形态上走，也有可能像Google的NotebookLM那个方向走，一个research工具，也可能像voicenote之类的语音产品。

这个问题放在两年前可能答还是一样，但今天是肯定是不一样的。

FP：提到这么多产品，你们会另起炉灶做一个类似的产品，会有这样的想法吗？

少楠：无时无刻不在想（笑），我合伙人light写过一篇smallbusinessowners，就是小业务们的拥有者。最早我就想做个笔记产品，他问我做到一定程度遇到天花板怎么办，我确实没想过。后来觉得他说得挺务实，肯定会有天花板。一种是强行改命，只有微信那种级别的产品能做到，我没那能力。另一方面就是再做个别的产品。

所以要积极关注，但是慎重行动，因为现阶段能力有限，不会快速扩张。

FP：我感觉就目前的这几个产品，flomo、小报童之间也没太大关系。它们就是你们关于产品的兴趣所在，不是为了什么产品矩阵之类而做出来的对吗？

少楠：没有。

客观来讲，每个业务服务的人是不一样的。比如说幕布服务的用户，主要场景是那种短期内需要大量结构化信息输入的。这时候你让他用flomo，确实不好用。flomo的用户群可能年龄稍微还大一点，因为日常工作和生活中，确实没有那么多像上课内容讲的结构化的东西。而小报童服务的是一波搞创作的人，大多做笔记的人和这群人交集并不多。

硬导流量也能导，这不是让用户恶心嘛？何必呢？而且这两个用户群本来就不是一个，何必非要弄第三方登录联合数据打通，格式都不一样，除了让自己爽一点之外，对于用户来讲有百害而无一利。

十、退出其实是人生的一种理性选择

FP：最近还有什么让你印象深刻的一些产品？电影、书之类的？

少楠：最近因为没空看别的书，不过之前也看过不少。有一本叫《适时退出》，我上周刚分享过，它主要讲的是撤退这件事，就是探讨什么时候该退出一件事情。

我觉得这本书里让我印象最深刻的点在于，我们的文化、词语等方面似乎都把坚持看作积极、正向、褒义的，而退出则被视为消极、怂、不负责任的，所以我们天然就更倾向于鼓励坚持，对退出存在偏见。

但实际上，退出并非一种恶习，只是一种选择。倘若不能退出一件事情，往往会出现两种情况。一种是在一个决定里痛苦至死，就像上一辈很多人随便结了个婚，然后就这么将就一辈子，过得很难受，这很典型。另一种就是不敢做决策，或者一旦做了决策就被捆一辈子。所以书里说这种坚持其实是很无意义的。这本书给我的一个重要启示是，它提出退出是一种决策工具，这是决策的两面性。

因为我们人在做决策时本身就会有失误，信息也不可能完全掌握，只能走一步看一步。那退出的作用是什么呢？就是让我们去更新这个决策。比如我进了一家公司，一开始觉得挺好，结果发现不对，公司出现了很多新情况，环境变了或者行业不行了，这时候我们就不必被自己之前的决定束缚，而是可以重新去做一个更好的决策。所以我觉得这一点特别重要，然而我们的整个文化、文学作品以及社会氛围，几乎都是在鼓励坚持。对于我来说，这本书真的很重要。

而退出最难的点其实就在于两件事。第一个就是很难退出自己的身份。这是最难的地方，就好比我已经是某种样子了，比如我是学美术或者搞设计的，因为学了很多年，就会觉得自己肯定能行，理所当然地认为自己可以胜任相关工作。但实际上，可能很多技能、理念都已经过时了。比如一些UI设计能力、UI理念已经跟不上时代了，但还觉得自己可以，这样就会做出很多错误的决策，让团队也很痛苦，这时候其实就应该退出了。

第二个难点就是可能会做很多无效的坚持。比如做一个产品，最重要的其实是把它推广出去。结果却发现90%的时间都在修产品的bug，只有10%的时间去做推广，而且稍微做两下推广觉得太累了，不如继续去修改三个bug、开发了两个功能，让自己感觉好像还是在前进，实际上时间就全浪费在这上面了。其实本来可能花两个月就能验证这个产品根本推广不出去，但却花了10个月去迭代产品，就是不敢去做验证这件事，还觉得自己是在坚持。所以我觉得退出的关键就在于找到关键点去验证，如果不行就退，另外就是要能退出自己的身份，这些都挺有意思的。

FP：我们总是赞颂牺牲，鼓励坚持往前冲，但退出其实理性一些。

少楠：因为有故事性，坚持多么具有戏剧性，咬咬牙，你看就成了，对吧？这个就很有故事性，但我们生活的这个物理世界，事实不是这个样子。如果打仗你不撤退，硬刚早就死了。你看乔布斯老爷当时其实也做了很多的这样妥协和转型。

你看诺兰拍的《敦刻尔克》，撤退也是很重要的，比如创业的很多创始人就是最终是没法退出自己的业务，就被摔死在那了。

FP：这在某种程度上也是一种妄念的笼罩。

少楠：对，所以你看段永平说那句话，我是越来越体会到他说的那句对的，叫做“发现错误要尽快改，不管多大的代价都可能是最小的代价。”

很多时候我们就是抱着“我不看，那肯定没错，再说吧，肯定没错”这样的想法。就像第一次创业的时候，觉得谁说的都不听，认定别人都不懂自己的业务，觉得自己肯定可以。

那这个难点在哪呢？一方面，得自己心里有“退出”这个选项，要能意识到可能存在需要改变方向、做出不同选择的情况。另一方面，真的要能客观地去看待当下的状况，行就是行，不行就是不行呀。不能稍微遇到点困难就立马认怂，那确实是太怂了；但也不能不管不顾，低着头就猛冲猛刚，那也不对嘛。

所以说，这对人的要求其实是挺高的。基本上也是一种修行，你所有的缺点都会在产品上暴露出来，然后被现实毒打。

FP：串起来了，我们聊的很多东西，最终发现它的核心的归因就是很多最朴素的显而易见的道理，但是我们似乎总有各样的理由不去做（笑）。

少楠：因为它们没有戏剧性，不容易被传颂，大家也不容易看到。毕竟我们都是生活在故事组成的世界里。

来源：雷霆战神王