摘要：这份成绩单背后，是茅台对产品、渠道与股东价值的深度重构。千亿级单品持续发力，数字化赋能渠道焕发新生，真金白银回馈投资者的举措掷地有声。

日赚3.28亿元，这是贵州茅台酒股份有限公司（SH 600519下称贵州茅台）在行业寒冬中划出一道逆势上扬的曲线。

4月2日晚间，贵州茅台发布2024年财报，总营收约1741亿元、净利约862亿元，两大关键数据均实现15%以上的增长。

这份成绩单背后，是茅台对产品、渠道与股东价值的深度重构。千亿级单品持续发力，数字化赋能渠道焕发新生，真金白银回馈投资者的举措掷地有声。

还值得关注的是，当“出海”成为行业新课题时，茅台早已将中国白酒的文化密码，写进了全球消费者的味觉记忆，为中国白酒全球化发展提供实践样本。

这或将证明，在行业深度调整期，真正的龙头企业总能找到自己的增长节奏。

穿越周期

2024年以来，中国的白酒消费市场正涌动着一场静默的变革风暴。

价格倒挂现象从区域酒企蔓延至全行业，电商平台的低价倾销冲击着传统经销体系，消费代际更迭加速显现，Z世代消费者的手中除了白酒，不乏精酿啤酒、果酒等新潮酒饮，传统酒企的生存现状不免让人忧心。

中国酒业协会发布的《2024中国白酒市场中期研究报告》显示，2024年酒业发展进入冷静期，白酒市场“库存高企”问题突出，存量时代特征愈发鲜明。其中，近八成的企业表示市场有所遇冷，在白酒生产端和流通端存量竞争，复苏态势较弱，并呈现出明显的强分化特点。

然而，在这样的行业寒冬中，贵州茅台以2024年度营业总收入1741.44亿元，同比增长15.66%，归属于上市公司股东的净利润862.28亿元，同比增长15.38%的业绩，给出了行业“抗周期”的解题样本。

在这场消费分级与渠道变革的双重冲击下，为何贵州茅台仍能实现营收、净利润双位数增长？

这种定力既源于其产品矩阵的精准卡位，更植根于对商业本质的深刻认知，即在消费分级与渠道变革的双重冲击下，构建起“产品——渠道——用户”的黄金三角，在存量竞争中突围。

具体而言，茅台实施的“品价匹配”和“大单品”是答案之一。前者指通过精准的产品定位与价格带设定，确保供需的动态平衡；后者则是通过集中市场资源于核心产品，构建“金字塔型”产品矩阵，从而提高整体市场力。

这一战略成效在2024年年报数据中得到充分体现，茅台酒收入1459.28亿元，系列酒收入246.84亿元。值得一提的是，贵州茅台酒在成为千亿级单品后，在2024年前三季度营收首次突破千亿，而系列酒营收在2023年后继续站稳200亿台阶，彰显着公司产品矩阵优化的显著成效。

贵州茅台主营业务分产品情况/图源：贵州茅台2024年财报

另一个更隐秘的战场在渠道端。

2024年数据显示，批发代理传统渠道收入约957.69亿元，直销渠道收入约748.43亿元，前者营业收入比上年增加19.73%，后者较上年增加11.32%，两大体系形成高效互补。

贵州茅台主营业务分销售模式情况/图源：贵州茅台2024年财报

不久前，贵州茅台开展了"史上最大规模”的市场调研，高管团队分东、中、北三线走访多个城市，召开了18场座谈会，覆盖1700余家渠道商。

始终重视经销商，这看似“逆行”的背后，藏着的是茅台的战略定力。

当直播带货倒逼传统经销商转型，茅台却通过自营体系和社会体系的协同发力，让“传统”与“创新”共舞。茅台自营体系（包括自营公司、i茅台、大客户、企业私域）发挥统筹平衡协调作用，社会经销体系（传统经销商、商超百货、社会电商、专业连锁、产业私域、酒店餐饮）则利用综合流量大、消费者触达面广、转化率高的优势，深耕市场。两大体系相互协同、互补发力，构建互利共赢的渠道新生态。

当线上渠道用数字化营销直达客户，线下渠道借助地面网络触达真实场景，渠道生态便完成了从“流量争夺”到“价值共生”的转变。

“茅台如同一棵大树，消费者是土壤，渠道是根，产品是养分。”茅台集团党委副书记、总经理王莉如此形容道，并强调，“渠道根系越发达，养分越充足”。

“真金白银”的资本手术

如果说产品与渠道的优化是茅台穿越周期的战术武器，那么对价值创造体系的深耕则是其战略根基。

“我当年最初买茅台的成本才23元/股，这次中期分红就每股派发23.88元的现金红利，远高于我当年的买入成本。”在去年召开的茅台股东大会现场，一投资者激动地说道。

此类“躺赚”的投资者并不在少数，不少投资者都表示，无论是回馈股东的力度还是次数，贵州茅台正在逐步兑现承诺，将回报投资者落到实处。

作为中国资本市场的标杆企业，过去一年，贵州茅台通过创新分红机制和实施历史性股份回购的组合拳，实打实地将经营质量转化为市场价值，将经营成果转化为股东回报，并为投资者交出了高质量的答卷。

《2024—2026年度现金分红回报规划》，提出将年度现金分红比例提高至归母净利润的75%以上，并首次引入中期分红机制。

2024年财报数据显示，公司在2024年度将向股东分配现金分红总额为346.71亿元（含税），每10股派息276.24元（含税）。分红金额约占公司归属于母公司净利润的40.21%，而在2021年至2023年间，贵州茅台的分红总额更是高达1875.31亿元，是公司三年平均利润的2.5倍，现金分红率达到了251.52%。

贵州茅台最近三个会计年度现金分红情况/图源：贵州茅台2024年财报

这些数据意味着什么？

意味着，茅台经营性现金流不仅完全覆盖产能扩张需求，更构建起“净利润—分红—市值”的正向循环机制。凸显龙头企业对股东回报的战略性倾斜及现金流管理效能，实现了经营质量与市场定价的双重提升。

更深层次看，茅台此举也在积极推动消费品行业资本竞争范式的进步。高分红需倒逼经营效率提升，要求预收款占比、存货周转等核心指标持续优化。此外，此举还推动了行业的估值逻辑不再单纯看增长，而是“成长+股息”双轮驱动。

这不仅为龙头企业建立起新的竞争壁垒，更有利于促进整个行业从规模扩张转向价值经营的发展阶段。

此外，尽管分红额庞大，贵州茅台仍保有约1152.20亿元的未分配利润，确保公司未来能够持续进行高额分红并支持长期发展。这种分红策略既保障了股东回报，又为未来投资和财务稳健提供了充足的支持。

在分红政策持续发力的同时，茅台在资本运作领域也迈出了历史性的一步。2024年9月，贵州茅台启动股份回购计划，打破了企业上市23年以来从未实施注销式回购的惯例。

此举可被视作向市场释放明确信号——企业价值存在显著低估。

据贵州茅台发布的最新公告，截至2025年3月底，公司已累计回购股份约108万股，占公司总股本的比例为0.0862%，购买的最高价为1584.06元/股、最低价为1417.01元/股，已支付的总金额约为15.99亿元。

这一资本运作策略无疑具有多重积极效应。从财务指标来看，在保持现有盈利规模或实现利润增长的情况下，注册资本减少将直接降低总股本基数，从而有效提高每股收益指标，增强个股在资本市场的估值吸引力。

在公司治理层面上，该举措实质上重构了企业的股权分布格局，通过优化资本金规模与股本结构，实现股东权益的集约化提升，充分彰显了上市公司以股东价值最大化为核心的资本管理理念。

当白酒行业普遍陷入“扩产——压货——降价”的恶性循环时，贵州茅台却通过“真金白银”的资本手术，开辟了价值创造的新局面。

中国酒业独立评论人肖竹青对此评价称，贵州茅台通过回购并注销股票直接为投资人创造价值，值得所有的酒业上市公司学习。2024-2026年度分红不少于利润75%，这是主动履行上市公司责任的体现，且主动提高向股东的分红发挥了龙头引领和示范效应。

“茅台的商品市场和股票市场相辅相成，互为支撑。”公司管理层表示，就股票市场而言，茅台的初衷在于秉持长期主义、壮大耐心资本。

而这种对股东价值的极致追求，正在为更宏大的战略布局积蓄势能。

白酒出海，底气何在

在筑牢国内市场价值根基的同时，贵州茅台正在将长期主义实践场域拓展至全球坐标系。

在全球产业链深度重构与中国经济转型升级的双重驱动下，中国企业出海已从“锦上添花”的可选项，升级为“不进则退”的必选项。

中国商务部披露数据显示，2024年，中国对外非金融类直接投资1438.5亿美元、同比增长10.5%；对外承包工程实现营业额同比增长3.1%至1659.7亿美元；新签合同额创新高至2673亿美元；派出各类劳务人员数量，也大幅增长17.9%至40.9万人。

与此同时，中国企业出海呈现出从“低端制造”向“高价值品牌”转型的趋势。比亚迪依托电动化技术打开欧美市场，泡泡玛特以“潮玩+IP”构建跨文化消费社群，中国跨境电商“四小龙”则编织起覆盖全球的数字贸易网络……中国企业的全球化已然进入新阶段，不仅要输出产品，更要输出技术、品牌和文化。

在这一浪潮中，中国白酒行业的出海同样遵循这一逻辑。

白酒作为中国传统文化的重要组成部分，承载着千年的酿造智慧、社交礼仪和哲学思想，而作为中国白酒领军品牌的贵州茅台，其国际化不仅是商业行为，更是一场文化传播。

茅台的全球化，是让世界通过一杯酒，理解中国的历史、文化和价值观。

贵州茅台交出了2024年的出海成绩单：出口营收首破50亿元，约为51.89亿元，较上年增加19.27%，创历史新高，销售量也较上年增加134.26吨。这一数据表现既是企业个体发展的里程碑，也是中国白酒文化从全球市场边缘迈向主流的重要一步。

贵州茅台主营业务分地区情况/图源：贵州茅台2024年财报

茅台曾提出，白酒国际化可分为出口、出海、国际化三个阶段。出口是让产品走出去；出海是通过输出品牌、文化等，让企业走出去；国际化是企业的视野格局、发展理念、标准规则与国际接轨、联通，具备国际化的价值创造能力。

包含茅台在内的中国白酒当前仍处于出口阶段，尽管其在白酒市场地位已居首位，但距国际化一流酒企仍有距离。

可见，国际化这条航程绝非坦途。

中国白酒行业的出海痛点长期存在，一是文化差异大，西方消费者难以接受高度数口感；二是标准不统一，国际通行的酒类分类体系标准模糊导致关税偏高；三是渠道单一，过度依赖华人市场难以破圈。

但茅台给出的答卷证明，当文化叙事与商业策略相融共生，“痛点”亦可转化为“支点”。

过去一年，茅台国际化持续发力。茅台全年累计开展了225项海外品鉴活动，用味蕾对话不同肤色的人群；“走进茅台”特色之旅吸引了18个国家和地区的262名客户来访；还有来自19个国家的23位国际传承人参与了生产体验活动……

如今，贵州茅台已编织起覆盖全球104家渠道商、44家专卖店、3家文化体验馆组成的网络，并获得EFQM“七钻”国际质量认证让中国酿造获得世界级背书。

但茅台的野心不止于此，它要在2035跻身全球食品饮料行业前五。

这一愿景，对内是全方位国际化转型必然使命，对外则是要以中国白酒为支点，重塑国际食品饮料行业新格局。

为此，茅台将围绕系统的“表达”体系、特色的“产品”体系、多元的“渠道”体系、科学的“价格”体系、全面的“合规”体系和完备的“政策”体系等六大体系，推动白酒国际化由“量变”到“质变”。

这注定是一场持久战。但茅台时刻准备着。

从抵御行业周期的韧性生长，到资本市场的价值重构，再到全球化浪潮中的主动突围，贵州茅台没有选择追风逐浪，而是以稳健的步伐、扎实的基本功和对时代节奏的敏锐判断，走出了一条“稳中破局”的独特路径。

白酒行业的寒冬或许还将延续，而这场深水区里的长泳，才刚刚开始。

来源：乘风破浪的漂流瓶