摘要：在过去的一年里，泡泡玛特实现营收130.4亿元。LABUBU成为继MOLLY之后新的爆款IP，全世界的年轻人在泡泡玛特店铺门口排起长队，将LABUBU的搪胶毛绒系列抢购断货。

“这是我们历史上业绩最好的一年。” 泡泡玛特董事长兼CEO王宁在泡泡玛特2024年年度业绩发布会上表示。

在过去的一年里，泡泡玛特实现营收130.4亿元。LABUBU成为继MOLLY之后新的爆款IP，全世界的年轻人在泡泡玛特店铺门口排起长队，将LABUBU的搪胶毛绒系列抢购断货。

但泡泡玛特的开局剧本并不顺遂，“潮玩”概念自提出就备受质疑，“把玩具卖给大人”的商业构想更不受投资圈青睐。有基金对王宁说：“如果有这么好的机会，凭什么会轮到你们？”

市场对“潮玩”的理解一片空白，王宁和团队只能从0开始，自己搭建整个产业链的基础设施，所有的脏活累活全都自己干。

实现盈利后，王宁和团队就立志，以后不再要基金的钱。王宁后来表示，VC都没有看明白这个行业。

王宁说：“这一路过来多少人给我指歪门邪道，但实际上很多人是不懂商业的，而我还是能够静得下心来，认准自己认为对的那个路，然后花十年的时间来做。”

如今的泡泡玛特瞄准全球市场，引领了千亿级别的潮玩赛道。从对标迪士尼到成为“世界的泡泡玛特”，泡泡玛特走出了一条自己的路。面对市场的质疑或赞美，王宁只是说：“大家夸和骂的，可能都不是真实的你。”

泡泡玛特成功的秘诀是什么？王宁又是怎样逆风而上，让泡泡玛特成为难以复制的神话？

以下是「和牛商业」整理的王宁创业至今的70条思考，希望大家从中得到启发。

一、我对创业的理解是 “尊重时间，尊重经营”

1.没存活下来的公司，99%的原因基本就两个，一是不尊重时间，二是不尊重经营。

2.我们始于A，中途尝试了B，但因为C的加持而取得成功，最后可能是在D上变得伟大。

3.商业是追求理性、普遍性的，艺术又是追求感性的，其实我们做的事情就是在取中间的平衡。

4.小朋友才讨论A对还是B对，长大以后你会发现有时候A对，有时候B对，有时候却是C对。所以我们浪费时间在讨论A对还是B对没有意义，你要辩证地去看A和B，甚至有时候C才是答案。

5.我们有两个核心壁垒，一个是我们十多年对经营、团队、行业理解等等积累的硬性壁垒。还有就是我们的IP和优秀的头部艺术家，这些是非常稀缺的，它们不是可以通过钱就能再造出来的，这是隐形的壁垒。

6.希望服务好今天的用户，争取抓住一点点明天的用户，但是坚决不碰后天的用户。

7.我们让很多学艺术或设计的人看到一种可能性，不用考虑其他，只需要做好设计，就可以获得商业价值，乃至成为明星。

8.我不认为当初找不到钱是坏事，现在看来最起码有几个好处。第一，迫使我们更把钱当作钱看，必须花好每一分钱，三思而后行，决策反而更冷静。

第二，我们没融到钱，但整个行业也没融到钱，VC都没有看明白这个行业，这也给了我们默默成长好多年的机会。

第三，因为我们没有拿那么多钱，所以管理层对（公司）控制权还把握得比较好。

2020年12月11日，泡泡玛特在港交所主板挂牌上市，王宁携旗下知名IP出席现场敲响铜锣

9.没必要一上市就着急去想第二曲线。我们的第一曲线增长不慢，潮玩本身还有很多可以挖掘的点，比如MEGA系列，依然有巨大的市场空间和商业价值。

10.一战期间，大家把扣子换成了拉链，可能备战时间快2秒钟，就能存活更多的人。一个扣子的创新，看起来微不足道，但产生的价值可以和飞机大炮相媲美。我们需要“飞机大炮”，也需要纽扣式创新。

11.真正需要勇气的是把那些曾经还很赚钱的、扛着销量的品类砍掉。然后既然做了选择，就要坚定地执行。

12.比较好的一个节奏是“7分饱”，包括款式、数量等。任何企业的节奏感，都会被不可控的东西给打乱。

13.2010年，所有人都认为你应该搞互联网，做B2C、C2C，我们没做这个事情，这和99%的人共识并不一样。

14.法国哲学家亨利·伯格森（Henri Bergson）说过：“那些听不到音乐的人，以为跳舞的人疯了。”用在泡泡玛特上很贴切。很多人说泡泡玛特是个盲盒公司，那意味着他们对这件事的理解已经跑偏了。

15.盲盒不是什么高科技。这个模式简单到谁都会，谁一看都明白，所以当一个模式简单到谁都明白、谁都可以学、谁都可以用的时候，它不会是一个核心产品。

16.我们所销售的是非必需品，要让消费者为非必需品买单，必须让他们对我们的文化产生认同。这一点比单纯的产品替代或价格竞争要困难得多。

泡泡玛特城市乐园，坐落于北京朝阳公园，于2023年9月开园，是国内首个潮玩行业沉浸式IP主题乐园

17.从0到1的时候，直觉很重要，就像要烧一把火，你得先点着它。但是它要变成大火，而不是光有火苗，那就需要太多支撑了。

18.我从来不信奉单一方式的成功逻辑。每一种方式和逻辑都有可能成功，每一种方式和逻辑也都有可能失败。我觉得最不应该的就是对它们有执念，把自己困在里面。

19.真正想做一个优秀品牌，需要的是综合能力，不再是当年创业“一招鲜，吃遍天”的时代了。要有好的线上能力、线下能力、运营能力、品牌能力，还要有公司里复杂的对“柴米油盐”的管理能力。

20.行业的积累，让我们知道什么样的艺术家有潜力；经验的积累，让我们能帮助优秀IP发展得更好。泡泡玛特的方法论就是“积累”。

二、成功的IP并非仅依赖故事

1.成功的IP并非仅依赖于故事，而是需要找到与消费者产生共鸣的独特方式。

2.很多经典的IP再创新，都会有巨大的商业价值，因为它已经被市场验证过。

3.我们的IP孵化过程并不是基于我个人的喜好来决定的，而是有一个相对客观的评估标准和资源分配机制，即使有一天我不再担任CEO，这个体系仍然能够继续运行并孵化出新的IP。

4.如果盖住一个品牌的logo，你就不知道它是谁，那它可能就不是一个真正的品牌。真正的品牌不应该只是一个卖货的平台，应该是一个卖文化的地方。

5.为什么要做IP或者做品牌？因为IP可以降低营销成本。如果说你花钱做IP，但在算账的时候发现收益并不理想，成本更高了，纯粹是为了做而做，那就价值不大。

6.艺术才是永恒的，“无用”的东西才是真正永恒的。产品只要有了功能属性，都意味着生命周期的短暂和与生俱来的衰变。

哪怕今天你买到了市场上最先进的手机、电脑或汽车，从第二天开始，它也会开始贬值。只有那些“无用”的东西，才能够经历更长的时间，这就是艺术的魅力，也是我们这个行业的魅力。

7.跟艺术相关的生意是感性的，它有一道隐性的门槛。周杰伦不是你运营出来的，MOLLY也不是花钱能再造出来的。当你不能用钱解决的时候，就是一个非常高的壁垒。

2016年4月，王宁飞往香港，与MOLLY创作者Kenny Wong完成IP独家授权签约

8.任何人，不管是穷人还是富人，做精神类的消费的时候，所有人都会变得无比的慷慨。

9.当时间变成了一个碎片化，非常稀缺的东西的时候，潮流玩具就像一幅画一样让我们去记住，就像我们看一张照片，短时间内就能泪流满面。

10.感性消费更重要的是物与人之间的情感链接，而非实用性。就好像如果今天你买到一个MOLLY，它的头部拔下来是一个U盘的话，就不会有很多人买它了。

11.很多人觉得随便做一个漂亮的熊就是IP了，本质上是不一样的。（艺术家）是一个非常稀缺的群体，全世界我们认为可以称得上艺术家级别的潮流玩具的作者，其实非常少。

12.《星球大战》如果只有一部，也不会有今天的影响力，每隔几年一部新作反复强化消费者的心智，IP才可持续。对于MOLLY来说，每次发新的系列，就像是推出《星战》新电影。

13.2015年左右，我去到Kenny Wang的工作室，类似MOLLY这样的作品有几百个。这个卖五十个，那个卖两百个，基本上是一个半商业化的状态。他已经是玩具圈子里最头部的艺术家了，但对我们来说，相当于遇到在酒吧唱歌时期的周杰伦。

14.人的消费行为一定是关于感性层面多一点。

15.艺术家需要用艺术家的语言来对话。他们不是商人，不只在乎钱，更在乎这个东西是不是可以做得伟大。

16.将来好的设计有可能设计费要比装修费还贵，因为消费者终会相信设计和美的力量，更愿意为设计而非木头板子买单。

2024年7月1日，LABUBU身穿泰国传统服饰亮相泰国曼谷，泰国官方为其接机，现场挤满粉丝

三、零售就是细节

1.零售就是细节，是库存，是账期，是供应链，是货架摆放，是一切事无巨细的枯燥事情。经营最终要回归到柴米油盐酱醋茶的长期积累过程，这是一个硬的门槛。

2.在创业初期，当大家都在讨论B2C垂直电商和线上流量时，我们却选择了线下实体店这一看似一点都不“性感”的路径。

我们专注于品牌建设，推出了非刚需类产品，这些都是在当时被认为风险较高的商业尝试。然而，正是这些反常识的决策，让我们在竞争激烈的市场中脱颖而出。

3.作为一个第一天就to C的企业，我们的实体店都开在热门的购物中心里，卖什么，怎么卖，什么产品火，怎么火的可以说我们一直没有秘密。

4.第一家店非常的难。管理上一头雾水，商品上一头雾水，投入上又觉得是个无底洞，有很多不确定的费用。唯一的支撑就是好像一直在做一些努力，然后每一天都比昨天好一点点。

5.门店跟线上非常不同，店里所有细节的迭代都花了很长时间，到底柜子多高、多宽，灯光什么颜色，音响怎么调会让大家觉得舒服，服务流程是什么样的，标签大小等等，你会发现有非常多的小细节。我们也算新一代中国实业家，实业是需要时间积累的。

6.泡泡玛特历史上很少做广告，因为我们认为最好的广告就是开店，把店开到更好的位置，让更多的人摸到、看到、理解我们的产品更重要，这是我们早些年营销的核心。

7.我们可以快，这几年电商直播这么火，有许多头部电商主播，但你会发现，基本没有卖过我们的产品。这种方式只增加了销售额，但对线下门店的完善没有帮助。

8.如果你想做一个真正的品牌，那就需要回到线下，打造一个视觉、听觉、嗅觉等充满立体包裹感的场景，你才能塑造一个有文化感的品牌。一旦你塑造成功，就会非常有价值。

9.我们的海外策略，不像有些品牌，就是去海外装装样子，然后“出口转内销”，只是为了国内市场做的营销物料。我们的海外业务全部以赚钱、盈利为目标。

10.我们坚持直营模式，无论是国内还是海外市场，都保持着高度的自主性和控制权。我们深知规模和数字的诱惑，但始终坚守自己的初心和原则。这些看似笨拙的决策，实际上是我们成功的关键。

11.“多快好省”不是最好的购物体验，这是因为没有时间、没有精力才去做的选择。

最好的购物体验是美好。比如你在某个品牌的门店购买了产品，那一瞬间能给你一种感受：至少这一刻，生活还是挺好的。

12.迭代是有成本的，线下的魅力和难点就是，任何的调整都需要时间。

13.我把生意分成围棋和象棋两种。“象棋生意”其实就是像互联网一样，是“你死我活”的生意，“我的胜利意味着你的死亡”，你会发现很多互联网的巨头都是在各自领域必须成为老大。线下生意更多是像“围棋生意”，就是，你赢了，无非是你的子比我的子多一些而已。

14.“玩具的生意”并不是想象中那么简单。要把艺术家设计的玩具做出来，远比想象得要复杂。到今天，泡泡玛特的产品设计开发速度已经很快了，但依然需要5到8个月的周期。

2015年，28岁的王宁带领团队赴日本探访三丽鸥公司总部，COO司德（左）、副总裁肖杨（右）

四、我在公司只关注最大的事和最小的事

1.我在公司只关注最大的事和最小的事。

最大的事，比如战略方向。让大家知道路在什么地方，这是创始人最重要的工作。

最小的事，我会关注细节。零售业非常琐碎，是无数个细节的叠加，它需要你对细节非常关注。

中间的事情少掺和，少参与，也因为我有一个很棒的团队来分担，解放了我很多的时间。

2.我觉得自己在管理上偏浪漫主义，不会那么强势地去做每一件事情。

3.创业者其实都是在带着一批人在各自行业的战场里打仗。大家的目标都是打胜仗，但同样一场战役，用100个人打赢和用10000个人打赢有本质区别。本可以用最少的钱和资源解决问题，但却错误地投入了太多资源，这就是资源陷阱。

4.我尽量不去看股价，也要求管理团队尽量不看，不让股价影响公司长期决策和短期管理。

5.跟一群人被困在一个森林里一样，如果你能指出出口的方向，你就慢慢变成了这群人的领导。这是领导力的核心，而不是一些方法的东西或管理上的东西。

6.任何一家企业，大到前沿科技，小到开一家饺子馆，最后都是柴米油盐酱醋茶的细节，管人管事管钱，是无数细节的管理。所以，我宁愿做得慢一点。

7.小成功需要朋友，大成功则需要敌人。

8.如果这件事情的本质是错的，哪怕我是一个再nice的人，这个团队也维系不久。但如果事情是正确的，哪怕管理者的性格不招人喜欢，但依旧可以成为一个伟大企业。

9.志同道合是兄弟，不志同道合是工具，怎么让更多人成为兄弟而不是工具？我常跟大家聊，慢慢你会发现身边兄弟越来越多。

10.一个企业做事不是黑和白那么绝对，看我们在每件事上放什么样的节奏和精力，决定了它是支撑业务还是商业框架里的节点。

11.十年前我跟所有人说，大家只有两个选择，要么跟着我一起干，十年以后，我们上央视讲述我们成功的故事，要么十年以后，坐在电视机前听我们讲我们成功的故事。

2009年，王宁和格子街团队合影

五、顺势而为当然很好，但我更喜欢逆风飞翔

1.我其实比较喜欢逆风飞翔。因为逆风说明你还在飞，说明你在长肌肉。顺风的时候当然很好，可以顺势而为，但也可能增加不必要的“肥肉”。

2.这条路不行，换下条路，下条路不行，再换另一条路，不断地跌倒爬起。包、鞋，数码、化妆品、指甲油、杂货、文具，我们全部卖过。

3.我们白手起家，从自己刷墙、骑三轮车卖货开始的，就算现在失败，能惨到哪里呢？本来就是一无所有，还怕什么？

4.当年创业的时候，父亲对我说了一句话，我很感动。他说：“我反对你，但是我支持你。”

他反对我，是因为我做的事情，超出了他的思维框架和认知，他理解不了。他支持我，是因为他很有勇气，意识到自己的思维框架也存在错误的可能。

5.我从大学时代开始创业，从摆地摊到开店，从几百几千块的小生意做起，没有加过很大的杠杆。不用急，就是相信时间。

6.你要假设大家一样聪明、一样努力，甚至要假设别人比你更聪明，比你更努力。但重要的是，你选择在一个方向做了十年。

7.很多VC其实不懂商业的本质，提的建议都是歪门邪道，是胡来。

8.不是说我们走到了这条路上，而是我们自己蹚出了一条路。

9.“活在当下，享受人生”——忘记坏的事情，该吃吃该喝喝。

2024年7月27日，泡泡玛特入驻卢浮宫开设旗舰店，成为首个进驻该馆的中国潮玩品牌

The end

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来源：和牛商业