红牛内斗十年，为何只有它吃到最大红利，成就千亿龙头？

摘要：前天，我参加了一家消费品上市公司的2024年股东会，也给我这几年一直思考的一个问题带来了一些答案。

前天，我参加了一家消费品上市公司的2024年股东会，也给我这几年一直思考的一个问题带来了一些答案。

这几年，我一直在思考，企业如何抓住行业的大变局而崛起？

作为投资者和企业家，无论是面对传统行业，还是人工智能时代，如何把握变局的机会？

就像红牛商标官司中冒出来的东鹏，为什么十年时间从一个代工厂，成为市值千亿的行业龙头？同样是行业龙头的王老吉商标官司后，凉茶行业就没落了？

行业大变局

东鹏的崛起，来源能量饮料行业的一场官司，也就是中国华彬红牛与泰国天丝红牛的商标纠纷。

1995年，华彬集团创始人严彬与忘年交的泰国天丝集团创始人许书标合作，成立红牛维他命饮料有限公司（中国红牛），将红牛引入中国市场。

根据华彬方主张的“50年协议”，双方约定合资公司拥有50年独家经营权。

然而，天丝集团认为授权期限是20年（至2016年10月6日），在2012年许书标去世，家族二代接管后，天丝决定终止合作。

2016年，天丝以“商标侵权”为由起诉华彬，要求停止使用红牛商标并赔偿损失，华彬则主张“50年协议”有效，双方围绕商标权属、协议效力展开60余起诉讼，累计判赔金额超6亿。

2020年，最高人民法院判决确认“红牛系列商标权属于天丝集团”，商标许可协议于2016年到期，后面双方继续在全国发起500余起诉讼，可谓两虎相争、两败俱伤。

但是，同样是行业的商标官司，凉茶行业在王老吉、加多宝的官司中衰退，但是能量饮料反而崛起了一家千亿企业？

为什么相近官司，两个行业的状况差异这么大？

我分析凉茶行业衰败与能量饮料崛起之间，总结这么几个原因。

1、诉讼耗尽行业资源，

王老吉与加多宝长达12年的商标、包装、广告语诉讼，导致两大品牌将超46亿资金直接投入法律纠纷。

间接损失更加庞大，加多宝被迫投入100亿改名、换包装，错失2012年-2015年凉茶市场年均16%的黄金增长期。

王老吉为变现大量授权贴牌产品，比如潘高寿凉茶，导致品牌形象受损，2023年营收111亿，比2011年直接腰斩。

2、品类创新停滞与需求迁移。

双方聚焦传统凉茶的预防上火，未及时开发低糖、无糖、功能性新品，王老吉2019年才推出无糖凉茶，产品同质化严重。

在场景方面，凉茶消费集中于餐饮渠道，占比超过60%，场景固化，而年轻群体更倾向于即饮场景，东鹏、元气森林等通过便利店渠道抢占市场。

在渠道方面，诉讼导致经销商信心丧失，终端价格倒挂，2024年凉茶批发价2.3元/罐，低于成本价，渠道商转向高毛利的气泡水、茶饮。

品牌形象受损、资源内耗、品类创新停滞与需求迁移，以及渠道利润体系崩溃，这是凉茶行业在官司中走向衰败的核心原因。

那同样相近的红牛品牌官司，为什么让能量饮料市场和东鹏崛起？

我对比分析，梳理能量饮料市场崛起有这么几个关键要素。

1、红牛内斗释放市场空间。

华彬与天丝的商标纠纷导致红牛内部渠道动荡，2023年终端网点已经减少30万家。

2、功能需求扩张。

熬夜、加班场景增多，能量饮料市场规模从2016年235亿增至2024年680亿，八年时间涨幅近三倍，年复合增长率12%。

3、本来有希望接过红牛市场的华彬，推出战马品牌失败。

一方面品牌定位混乱，战马既想承接红牛用户（价格相近），又试图年轻化（如电竞联名），导致消费者认知模糊。

另一方面，战马未建立独立渠道体系，过度依赖红牛经销商网络，错失下沉市场机会，强绑红牛与战马销售，经销商利润被压缩，库存积压严重。

战马本身的创新也不足，产品还是沿用传统罐装，没有针对年轻群体优化包装，比如防尘盖设计。

这个时候，作为红牛的中国代工厂东鹏抓住机会，在十年时间，一跃成为行业龙头。

尼尔森IQ数据显示，2024年东鹏特饮在我国能量饮料市场销售量占比由2023年的43%提升到47.9%，连续四年成为我国销售量最高的能量饮料；

但为什么是东鹏？

在红牛发生渠道混乱后，农夫山泉推出力量帝、娃哈哈有启力、达利园有乐虎，我看到东鹏办公室放着一堆竞品的产品。

这些饮料行业的大玩家，要渠道有渠道、要品牌有品牌，要资源有资源，他们为什么没能赢过代工厂的东鹏？

为什么是东鹏？

这个问题不仅投资者非常关心，我想作为企业家的读者也想取经。

在股东会的交流环节，我和在场的机构、个人投资者反复提问到一个相似的问题，东鹏的核心竞争力在哪？

以往东鹏面对被红牛教育好的市场，采用了价格战策略，未来下一步竞争如何面对？东鹏的护城河在哪里？

董事长和负责营销的副总先后回答了这个问题，核心一句话：面对竞争，不可能只靠拼价格的单维度来赢得竞争。

负责营销的副总详细介绍了东鹏七大核心竞争力，一个企业的成功，一定不是靠单一维度的价格战就能持续成功，必须构造起多维度的护城河。

我把东鹏逆袭的七大核心竞争力做了个整理，供企业家们参考。

一、数字化护城河。

10年构建“五码关联”系统（瓶码、箱码、垛码、车码、仓码），实现全链路追踪，库存周转天数35天，行业平均50天，促销资源投放精准度提升40%。

从2015年，东鹏开启数字化变革，耗时近10年从“一物一码”到“五码关联”，构建起营销、供应链和管理三大数字化系统，用真实、客观、即时的数据反馈，为决策提供有效依据。

我在2023年参观东鹏广州生产基地的时候，就看到了这套数字化智慧中心，

营销数字化系统把渠道与消费者紧密绑定，以全链路利益共享激发终端销售和消费者购买热情。

基于对海量动销数据的深度分析，公司实时接收消费者对于产品的真实反馈，每一个地区和商户都有数据排名和投放产出，有效提高营销计划的针对性与单点产出比。

副总介绍在前段时间的北京营销会议上，国内外多家快消品头部品牌，都非常佩服东鹏这套系统，要来学习取经。

二、供应链壁垒。

全国13个生产基地覆盖480万吨产能，物流成本低于行业均值15%，华南基地单点产能达150万吨。

在广州生产基地，我看到了高速压盖机，每小时38000瓶，未来在天津、昆明、海南等地都将投资生产线。

三、渠道革命。

“大经销商+邮差商”体系覆盖400万终端网点，三四线城市终端利润率达15%，高于红牛的8%。

四、场景化产品矩阵：

一级场景是基础需求：东鹏特饮，主打抗疲劳、电竞，占营收84.08%；

二级场景是细分时空：补水啦，主打运动电解质水，营收14.95亿（同比增长280%）；

三级场景是情绪价值：东鹏大咖主打职场咖啡、VIVI鸡尾酒主打夜生活。

五、品牌年轻化。

通过赞助奥运会、马拉松、电竞/篮球赛事，抖音话题播放量超50亿次，Z世代用户占比提升至42%。

六、资本杠杆。

2021年上市后，把45%融资用于扩产，支撑全国化战略，今年股东会上还有一项议案就是在香港发行H股，走出海外。

七、组织敏捷性。
2016年红牛危机时，东鹏半年内完成全国铺货，2024年华东/华中区域增速超过45%。

公司设立了专门的企业培训管理组织“东鹏管理学院”，负责设计和实施符合业务发展需求的培训项目，通过设立“领导力、营销力、供应力、专业力、通用力”五大专业模块的培训，在全集团构建了一个东鹏特色的业培联动、训战结合的人才培养体系，打造真正意义上的学习型组织。

我跟踪了三年多，多次走访调研，才慢慢看懂这家上市才四年的企业，发现投资价值。

投资并不是简单的点一下手机买卖股票，就像我常说：以投资人格局看企业、从企业家角度选投资。

东鹏把握住了行业头部企业内乱的机会，从一个代工厂，一步步构建起企业的竞争力，乃至七维度护城河，从要渠道有渠道、要品牌有品牌，要资源有资源的行业大玩家手中，用十年时间，崛起成为头部企业。

现在，东鹏也开始从大单品的能量饮料公司，逐渐走向农夫山泉、娃哈哈的多元产品公司，想当年，农夫山泉也曾是娃哈哈的代理商。

这个发展过程值得每一位企业家学习，在接下来的存量市场竞争中，企业需要“以精准需求洞察为圆心，高效运营体系为半径，持续创新为杠杆”实现从单一产品到多元产品的跃迁。

东鹏的成功，还有TikTok、广州希音服装成功出海，我看到是中国“消费者心智+渠道网络+数字化工具”三位一体的胜利，而不是传统意义中国成本优势竞争，中国企业出海，也将带着全球领先的数字化工具，普惠世界。