从不受待见到被争相模仿：揭秘山姆零售基因

摘要：在中国零售行业的浪潮中，沈家实是一位“老兵”。从1994年参与沃尔玛进入中国的早期筹备，到京东生鲜的操盘手，再到如今为一些头部企业提供战略咨询，他亲历了零售业30年的跌宕起伏。他声情并茂地讲着历经的趣事，幽默辛辣地剖析着当下的机会点，从不将这份难得、幸运而丰富

引言

上联：高补贴兴内卷成就资本

（高兴成就资本）

下联：看价值重品质推动社会

（看重推动社会）

横批：站队指南

（您来站队）

这是沈家实对当下国内零售行业的点评。

在中国零售行业的浪潮中，沈家实是一位“老兵”。从1994年参与沃尔玛进入中国的早期筹备，到京东生鲜的操盘手，再到如今为一些头部企业提供战略咨询，他亲历了零售业30年的跌宕起伏。他声情并茂地讲着历经的趣事，幽默辛辣地剖析着当下的机会点，从不将这份难得、幸运而丰富的资历作为“资本”：跟京东高层自嘲“情商为零智商为零”，永远是一张“能画出最新的蓝图的白纸”，在他与时代零鸿沟的心态中，自认为是“老兵”的唯一好处是，听到枪炮响知道往哪躲。

· 中国山姆，从不受待见到被争相模仿

· 模仿者们都还在努力中？

· Costco：把滞销的拿出来，我们想想怎么办

· 零售就是细节，同时要做到容易和简单

· 渠道最在意的不是产品多好，是供应力

· 农业的终极希望：朴实无华

· 小公司的生态位：给你一点惊喜

· 石时商业评论：零售渠道与农业食品生产企业的突围之路：从供应链韧性到品牌价值重塑

零售江湖30年：从沃尔玛到京东生鲜

沈家实有一股脱离年龄的活力和勇气。“忘掉资历和经验，拥抱新事物。老兵争取不掉队。”

最初，沈家实为欧美chain store和mail order，电话订购（早期的电子商务）供货。1994年，随着开放式货架进入中国市场，沃尔玛开始在中国布局，四十岁的沈家实也从乙方转型到甲方，加入了正大集团香港易初莲花配销投资有限公司。“我们跟广东珠江合资一起引进了沃尔玛。”深圳开出大陆第一家沃尔玛大卖场和山姆会员店，在谈判的最后阶段，由于一些原因，正大退出，变更为珠江沃尔玛有限公司。

他尝试“重返”沃尔玛，被对方以“over qualified”的说辞婉拒后，回到正大集团，在泰国接受培训。那时的正大在泰国也是如日中天。培训后被派往中国开店，却遇到金融风暴冲击。在这个十字路口，他再一次选择将简历递给沃尔玛。这一次，一路过关斩将见到采购部的老大，在山姆干了近15年，退休当天返聘。

这期间，沈家实做了十年多的生鲜，两年多分区全品类总监。2012年分区收回总部，他又干了一年的床品和服装。回忆起来，他觉得自己的经历蛮幸运：“零售业，一刀劈，一边是食品，一边是非食品。再劈，食品一边是鲜食，一边是干货；非食品一边是硬货，一边是软货。食品里面我选鲜食，非食品里面我选软货里的服装。因为这两个我认为是最好玩，最具挑战性。”

2014年从沃尔玛退休后，他开始涉足新兴企业。“蛮感谢这些人的，他们不嫌我老，带着我玩，给我好多经验，给我丰富多彩的认知。”

去易果生鲜时（担任首席商品顾问），他直言对“烧钱”模式的好奇：“我要看看这些烧钱的公司怎么活得这么自在。”后来加入京东，四年期间主导多个项目。一次与京东高层共餐的席间，沈老自称“00后”：智商为零、情商为零。有人敛神道：“你智商为零，情商为零，京东为什么花这么大代价请你来？岂不是亏了？”他答，“你错了，我让你赚大了。我是一张白纸，没有负担，你灌什么我接受什么。能写出最新最美的文字，能画出最新最美的蓝图。”

“眼见不全是，故事未必真，只看当前景，妄为新农人。我现在时时刻刻提醒要忘记的，第一是资历，第二是经验，把它忘得干干净净，拥抱新的事情，跟你们年轻人走，这就是我现在的宗旨。”现在的沈家实，自己经营一家咨询公司，永远走在探索与求知的路上。

会员店的核心逻辑：引领消费，而非模仿货架

一般找沈家实的人，问的不是“怎么进山姆”，就是“怎么开山姆”。“但是很遗憾地告诉大家，到现在为止，我还没看到一个（会员店）成功案例。”他于14年从沃尔玛中国退休时，中国山姆承担着沃尔玛中国一半以上的利润。现在山姆54家店，沃尔玛中国还是几百家店，山姆不但是利润的来源，也是一半以上的销售来源。

但为何山姆的模仿者们都失败了？“基因不对。”在沈家实看来，现实是资本运作多于商品运作。他举了个发人深思的例子。

Costco、山姆一般会避开对方的供应商，除了某些全球头部公司。Costco采购去某全球头部公司，该公司拿出市场上最畅销的商品清单，以及会员店的畅销清单，你认为Costco会照此进货吗？非也。Costco采购说，你是一个全品类的公司，你有畅销的商品，你一定也有慢销、滞销的商品，你把那份清单拿出来，我们好好研究一下针对这些商品可以如何提高。“这是什么境界？”反观国内，爆品逻辑，速度至上，与之完全相反。

可以说，二三十年前，中国山姆并不受待见。国内挤兑我们，海外的国际部不认可我们。美国山姆是给小零售店供货，而国内市场情形不同，刨除税率、会员价值，利润从哪儿找？于是山姆进入中国后开始了改版，成为了沃尔玛国际部的“混血儿”。中国山姆将客群瞄向有家庭、有良好收入、有良好教育、对生活品质有要求的个人消费者和有明确质量需求的商业消费者。

满足客户需求，一切从客户的角度出发，站在客户的方面去考虑问题，为客户省钱——这在山姆只是基本功。山姆的理念是引领消费。在满足需求的情况下，了解市场的趋势，了解你的供应商能力，了解你掌握的社会资源、市场的资源。

另外，零售业有一句话，retail is detail，零售就是细节。同时还有一句话，don't forget make easy and simple，别忘记把它做的简单和容易。这里说的是一件事的两个方面：简单和容易是给消费者的，细节是留给自己做的。自己要把方方面面，把任何情况、计划、布局、实施、售后都要足跟到百分之百。注重细节，掌握细节。

不过，沈家实认为新玩家不要完全走山姆的路线，就像当年中国山姆没有完全走美国山姆的路线，而是在中国市场环境里自己闯出来一番天地。“拿选品逻辑来说，山姆品类都全，但是在每个品类里面，它已经帮它的客群选好了商品。山姆希望的是来到商场里的会员都到货架前站一站，看一看这个商品。同时毫不犹豫地拿起这个商品放在购物车里，推走，到下一个货架，把这个地方让给别人。”

农业食品企业 vs 渠道如何选择？如何合作？

谁都想进头部，但也不可能全都在头部里发展。14亿人口的国家，1-6线的城市，幅员广阔的生存空间里，合适的才是最好的。不过，无论如何，现在都需要拼的是极致的性价比，包括商品品质和服务质量双结合。

想进入头部渠道，首先打铁必须自身硬。渠道的商品检验标准、收货标准只是基础；它们看重的是全链路、生产过程，是不是关键点都可控，是不是长年累月都能始终如一。

生产力是让好产品“进门”的敲门砖，而供应力则对应预防货架空置——“渠道最不能卖的是空气”，稳定、灵活的供应需要生产者与渠道长期磨合培养，共同建立。

在与渠道合作上，双方都可以对彼此背靠背是最好的。还要注意“35%”这一预警数字，即业务往来超过35%时要小心，因为届时任何一方出现灾难性事件，会给对方带来巨大影响。

想挤入头部渠道？如何做产品？如何做企业？

论风口：“走别人的路，让别人无路可走。一看这个好卖，冲上去卡住他，然后我来赚这个钱，这是不对的。”看到太多风云变幻的沈家实，在一次创业者分享大会上以“祖国处处是阳光玫瑰”为题深入剖析了跟风失败的必然性。他对于农业的希望，落在四个字上：朴实无华，“做农业真得朴实无华，兢兢业业耕耘，做好品质。”

论营销：多元化消费场景、各种细分品类，这些创新非常好，但是沈家实并不认可某些极端化炒作，比如某些大健康产品为了鼓吹健康，提倡零添加，反对“化学”，将曾为人类解决了饥荒问题的农药化肥一棍子打死。“添加剂”本身没有错，错的是使用的人。为了营销不分青红皂白去抨击“化学”，不尊重客观事实地一味鼓吹“有机”，只能带偏消费者的认知。

论品牌：农业未来的出路，要从根本上解决问题，而不是扬汤止沸，更不是釜底抽薪，也不能拔苗助长。既不能偷工减料，又要一分一秒地去抠，一分一秒地去算，还要有复制性，还要有规模化、产业化、标准化。且规模化并非简单地把小农做“加法”，而是在龙头企业的带动下，系统地将其组织起来，生产规范的商品，如此才能形成标准化，产生品牌效应。

论研发：沈家实认为小企业做研发蛮难，除非带有研发的基因。小企业做研发要学会借力打力，资源整合。

论中小微企业突围：其实，有些小而美的东西确实需要小而美的公司去实现。从山姆的寻宝商品里，也可以窥见这样的供应商。头部渠道需要它们来打破常规，“给消费者一些惊喜”。

论区域特色产品：沈家实观察到老字号进驻头部渠道后面临的困惑：在传承与创新之间该如何平衡？会不会不伦不类？老字号走出本地，要看到山外有山，未必别人的比你差；与同质商品竞争，要给渠道选择你的理由；还要注意小众产品是否也有可复制性。

尾声

在流量与低价主导的当下，他的观点如同一剂清醒药：“羊毛出在猪身上，熊买单。但现在熊变聪明了。”无论是零售还是农业，真正的胜利者永远是那些尊重规律、深耕价值的人。这才是穿越周期的唯一密码。

零售渠道与农业食品生产企业的突围之路：从供应链韧性到品牌价值重塑

在消费分级与渠道多元化的背景下，头部零售渠道（如山姆、Costco、胖东来等）凭借严格的选品标准、高效的供应链管理及对消费者需求的精准洞察，逐渐成为农业食品企业的“黄金赛道”。然而，进入这些渠道的竞争激烈，企业需跨越品质、成本、供应链等多重壁垒。本文基于资深零售专家沈家实的访谈洞见，剖析农业食品企业如何突破瓶颈，在头部渠道中占据一席之地。

头部零售渠道的“基因壁垒”：从品质到思维模式的竞争

· 品质与供应链的双重考验

头部渠道的核心竞争力并非仅靠低价或规模，而是通过严控供应链全链路实现“极致性价比”。例如，Costco在选择供应商时，不仅关注畅销商品，更要求供应商提供滞销品改进方案，以优化整体供应链效率。这种思维模式倒逼企业从单一“卖货”转向系统性能力建设。

· 会员制渠道的选品逻辑

山姆会员店的“寻宝商品”策略强调差异化与稀缺性。企业若想进入此类渠道，需提供“非替代性价值”——或是独特风味，或是技术创新。例如，非遗老字号需在保留传统工艺的同时，通过标准化改良适应现代渠道的货架要求。

· 关键启示

企业需建立“全链路品控”意识，从种植、加工到物流，确保产品稳定性；同时，通过数据化工具（如区块链溯源）增强透明度，满足渠道和消费者对可追溯性的需求。

农业食品企业的突围路径：从生产端到渠道端的价值重构

· 规模化与标准化的平衡

中国农业的“大国小农”特征导致生产分散，而头部渠道要求规模化供应。沈家实提到，阳光玫瑰葡萄的案例显示，规模化种植需与品质控制同步，品种优化与科学管理。企业可通过“合作社+龙头企业”模式整合资源，实现从“非标品”到“商品果”的转化。

· 借势科研与渠道资源

中小型企业可联合科研机构（如院士团队）进行品种改良与技术应用。例如，与生物农业实验室合作，降低农药依赖的同时提升产量。此外，渠道的“开放资源”（如山姆的供应商招募平台）为企业提供了直接对接机会，但需提前研究渠道品类缺口，避免同质化竞争。