从负债150万到2.1万全球门店，达美乐27倍的逆袭，背后做对了什么

摘要：在全球餐饮中，披萨作为一种深受大众喜爱的美食，占据着重要的一席之地。当人们谈及披萨时，必胜客常常率先映入脑海，但是，达美乐这个同样极具影响力的披萨品牌，其发展历程同样波澜壮阔且充满传奇色彩。

在全球餐饮中，披萨作为一种深受大众喜爱的美食，占据着重要的一席之地。当人们谈及披萨时，必胜客常常率先映入脑海，但是，达美乐这个同样极具影响力的披萨品牌，其发展历程同样波澜壮阔且充满传奇色彩。

从一家濒临倒闭的小作坊起步，达美乐历经无数风雨，逐步成长为美国第二大披萨公司，投资回报率超27倍，成为商业史上的经典案例。如今，达美乐在全球90多个国家和地区已拥有超过21300家门店，持续在餐饮市场中书写着属于自己的辉煌篇章。

达美乐的创业故事始于1960年，汤姆和吉姆兄弟俩怀揣着创业梦想，用贷款买下了家乡密歇根州安娜堡那家濒临倒闭的披萨店。彼时，这两位年轻小伙既无商业经验，也未涉足过披萨烤制领域。几个月后，哥哥吉姆退出，汤姆独自挑起大梁，开始对披萨店进行大刀阔斧的改革。

由于店铺面积狭小，难以容纳众多顾客，汤姆敏锐地将目光投向了披萨外卖领域。事实证明，这一决策极具前瞻性，外卖披萨业务为他带来了更大的利益，也让披萨店踏上了扩张之路。

然而，创业之路从来都不是一帆风顺的。1968年，达美乐的一家餐厅遭遇火灾，不仅整个餐厅被烧毁，店内账目也付之一炬。但他并未被挫折打倒，反而兵行险招，通过特许经营的方式扩大经营规模，连锁店数量从原有的12家猛增至44家。

但这种举债式经营存在风险，很快达美乐便出现资金链断裂，汤姆的债务飙升至150万美元，债主纷纷提起诉讼。在这艰难时刻，银行接管了达美乐，而本要被解雇的汤姆却留了下来。这份债务直到1977年才彻底还清。

在70年代的美国快餐界，拥有3000家门店的必胜客无疑是老大哥。如何让达美乐在竞争激烈的市场中脱颖而出，成为汤姆在还债期间不断思索的问题。他借鉴竞争战略之父迈克尔·波特的观点，制定了符合达美乐发展的策略。

这一创新举措取得了巨大成功，在20世纪70年代，达美乐凭借超前的配送理念获得了巨大盈利，开启了疯狂向外扩张的阶段。1975年拥有100家门店，80年代以每天一家新店的速度扩张，1982年门店超过750家，1984年更是达到1900家，成功跻身全美第二的披萨快餐店。

在供应链方面，达美乐经过多年深耕，与供应商谈判压低原材料价格，完善披萨半成品加工工艺。随着连锁店的扩张，披萨半成品工艺需求猛增，一套系统的供应流程不断完善，供应链收入曾一度占据达美乐收入的58%。

1999年，汤姆辞职，大卫布兰登接任首席执行官。他在任期间，选择扩大菜单，使达美乐产品更加多元化，还开启了网页订餐的先河，进一步增加了美国国内及海外市场连锁店的数量，收入也随之增长。2004年，达美乐与谷歌同时上市，但由于前有麦当劳，后有百盛，其财务数据不够亮眼，融资金额仅为谷歌的十二分之一，IPO仅募集到3.375亿美元，市场反应远未达到预期。

互联网的发展让达美乐的问题逐渐暴露。2007年开始，达美乐披萨销量下滑，食客纷纷吐槽披萨口感，甚至被批为“抹了点番茄酱的厚纸板”。2009年，达美乐又被爆出食品安全问题，一段员工在后厨打闹污染食品的视频在网上点击量破百万，这使得达美乐的口碑进一步崩塌，股价不断下跌，在用户调研中披萨口感全美倒数第一。

2010年，帕特里克道尔担任CEO，开启了达美乐的转型与创新之路。他采用恶评营销的方式，将达美乐披萨难吃的负面评价展示在纽约时代广场的显示屏上，并邀请给出差评的食客提出建议，一时间达美乐声势大噪。

在供应链方面，达美乐与加盟商签订利益共享协议，以50%的利润返还给加盟商，确保了披萨的质量，通过收集食客建议改良披萨口味，重新获得消费者的青睐。

近年来，达美乐在中国市场的表现格外引人注目。2024年8月28日达势股份公布的2024财年中期财报显示，期内营收、利润同比大涨，门店日均订单量、日均销售额也有不同程度的增长。在门店拓展上，2024年新开了240家门店，至2024年末已在中国大陆39个城市拥有1008家门店，并且预计2025及2026年还将在中国每年新开约300至350家门店，持续扩大在中国市场的版图。

达美乐在中国市场面临着强大的竞争对手必胜客。必胜客先于达美乐六年进入中国，定位高档、精致，凭借小资新鲜的西餐和高档用餐环境，受到不少消费者的喜爱。为了适应市场变化，必胜客尝试本土化，推出28元自助沙拉活动等，但本土化效果不如肯德基。随着中国外卖市场的蓬勃发展，达美乐凭借完善的外送技能，逐渐占领了部分必胜客的市场份额。