摘要：两周前，霸王茶姬公开招股书，公布纳斯达克上市计划。近两天，市场传闻霸王茶姬将于本周登陆纳斯达克，市值或将达到50亿美元，对应12至15倍PE。
两周前，霸王茶姬公开招股书，公布纳斯达克上市计划。近两天，市场传闻霸王茶姬将于本周登陆纳斯达克，市值或将达到50亿美元，对应12至15倍PE。
霸王茶姬回应，不评论以上消息。
但这个PE并不算高。招股书里，霸王茶姬给美国人讲了一个完美的故事：
八年前成立，2023年就实现盈利，净利润8.03亿元。去年净利润大增213.3%，超过25亿元。 对比同行，2024年，霸王茶姬净利率为20.3%，公开数据显示蜜雪冰城和古茗同期分别为17.90%和19.94%。
尽管霸王茶姬招股书里通篇没有提到星巴克，但传递给市场的信息毫无悬念：东方星巴克。
“我们的灵感源自国际咖啡连锁品牌，从1970年代以来，他们成功把咖啡饮用塑造成全球生活方式与社交概念。这样的成功让我们相信，饮茶文化同样需要革新。”
作为消费大国，美国上市餐饮连锁企业的市盈率（TTM）长期处于20-30倍区间，但相比星巴克等处于成熟期的老牌连锁公司，霸王茶姬处于成长期，一般会有更高的估值。例如星巴克1992-2000年PE中位数达66倍，Chipotle同店增速超10%时，PE也高达50-60倍。
一方面，这或许是霸王茶姬面对投资人摆出了一个足够友好的姿态。但是也有一种可能，就是市场对于霸王茶姬保持观望态度。
从复制茶颜悦色，到追赶星巴克，霸王茶姬能够完成这个跃升吗？
霸王茶姬的不可能三角
我们可以先来看一下，霸王茶姬是如何达成目前的成就。
霸王茶姬这两年的策略，总结下来就是两个关键词，“抢跑”和“高举高打”。
霸王茶姬是现制茶饮市场的后来者，2017年创立时，这个市场产品形式早就由喜茶等水果茶做过一轮定义，经营形式也以自营为主。
起步于西南的霸王茶姬，初期也跟随潮流，菜单主打鲜果茶，以及其他品牌的各种爆品。
2021 年，在投资人的推动下，成立4年的霸王茶姬开始思考自己的产品策略和品牌定位。在产品上，霸王茶姬放弃了原料复杂耗费人工的鲜果茶，选择奶茶；在产品结构上，放弃爆品，选择大单品（爆品与大单品的区别，类似于饭馆的时令菜与拿手菜）。
体现在招股书上，2022-2024年，霸王茶姬在中国境内产生的GMV中，原叶鲜奶茶产品占比从八成提升中到超过九成，一半GMV都来自于最畅销的三款产品，超级单品伯牙绝弦累计销量突破6亿杯。
霸王茶姬的菜单也远比同行简单，招股书公布的产品仅19款，而蜜雪冰城和瑞幸去年推出的新品都超过100款。
这个调整让霸王茶姬能够以远比同行更快的速度扩张。
不难发现，霸王茶姬选择的策略，几乎就是喜茶的反面。今年2月，喜茶宣布暂停加盟。而霸王茶姬的模式简直就是为加盟而生。加盟制，可以看成一种集资，加盟商或者说合伙人，把资金交给品牌，让品牌能够建立起供应链、管理体系和品牌知名度。
这就决定了，越是简单的生意，越有利于提升效率，当然也对加盟拓展越有利。因为简单的产品、菜单，带来了更高效的运营和供应链管理。
道理很简单，用机器冲一杯奶茶只需要几秒钟，扒一颗葡萄呢？奶茶核心供应链就是奶和茶，水果可就复杂了。
这让霸王茶姬实现抢跑，在短短两年时间里，快速实现规模化。
高举高打，是我们最近一段时间听到行业里的人士对霸王茶姬最一致的评价。
霸王茶姬创始人张俊杰提出霸王茶姬要“像素级对标星巴克”，除了复制咖啡的产品矩阵外，霸王茶姬的门店选址也力求对标星巴克，去找那些最贵的点位。
这就要求霸王茶姬有足以匹配这一策略的品牌形象。于是，过去三年霸王茶姬大力投入营销费用。
据招股书，2022年到2024年，霸王茶姬销售和营销费用从不足1亿元增长至超过11亿元。抖音上，霸王茶姬话题播放量仅次于蜜雪冰城和瑞幸。奥运冠军郑钦文、当红明星王鹤棣等人先后出任代言人。
这让霸王茶姬的产品能够享受品牌溢价，成为吸引加盟商的重要原因之一。
不过，对标星巴克策略也让霸王茶姬的门店饱和天花板更低，随着门店密度加大，新店打老店不可避免，同店GMV也开始下滑。
据招股书，截止2024年第二季度，霸王茶姬同店GMV都保持了两位数的增长，但是去年三、四季度，数字变成了1.5%和-18.4%的负增长。
与星巴克叫板的选址策略，继续增长的门店规模，保持原有的同店GMV——这看起来更像是一个不可能三角。
与此同时，为了保持品牌溢价以获取流量，坚持大单品策略的霸王茶姬，需要的营销投入也更高。
一位连锁餐饮创业者曾对我们分析，餐饮最重要的两件事，一个是口味一个是流量。口味好理解，流量在他看来，主流的作法就是更新菜单，用产品引流，这也是其他品牌一年推一百个新品的动力。但霸王茶姬并没有走上这条道路。
增长的成瘾性
极致简洁，在加盟模式里非常有效。
霸王茶姬主打一个中式原叶鲜奶茶+健康+大单品的极致化减法模式，让门店的SKU和运营管理复杂程度远低于同行的果茶、粥状奶茶甚至咖啡。据霸王茶姬称，其自动化制茶设备让一杯茶的出品时间能压缩到8秒，口味误差率缩小到2‰，堪称茶饮界的效率杀手。
大单品提效的效果在过去几年不断加强。从2021-2024年，原叶鲜奶茶对霸王茶姬国内GMV的贡献度从79%、87%增长到了91%。2024年，霸王茶姬上新了15个SKU。同一时间段，它的同行瑞幸上新119个SKU，星巴克中国上新了27个。
用联合创始人尚向民的话说，霸王茶姬一直在践行“从减法上取得胜利”。速度太快反而让消费者无法聚焦、缺乏心智沉淀的过程，也导致茶饮顾客忠诚度不高。
品类高度集中，意味着复杂度降低，一个门店的出单量上限于是也被拉高——去年其表现最好的前30%门店日均销售1300杯，整体店均日出杯数800杯。
而供应链的标准化也能做到更极致——在霸王茶姬主动披露的年报中，源头材料的最重要采购就是各地茶叶，季节波动很低。这也允许霸王茶姬在招股书中称，“我们以最少的资本支出建立了高效的物流系统。”
单店最极致的商业模型，搭载上加盟模式，霸王茶姬在茶饮领域成为了后来居上的鲨鱼般存在。
霸王茶姬在过去两年的战略优势极其显著，它的敌人不在大环境或是同行，而是来自于它自己——“开店不够快”是最大的阻碍。就像2023年9.9元咖啡价格战拉响时的瑞幸一样。
于是霸王茶姬疯狂开店。
2023年初总门店数突破1000家，而到了2024年底已经达到6440家。两年开出了5000多家门店，平均每天新开7.5家。
而瑞幸在最近几个季度面临的“门店饱和”问题，以及随之而来的单店盈利下降、品牌价值稀释问题，同样降临到了霸王茶姬头上。
正如上文提到的，霸王茶姬的同店增长在2024年Q3开始疲软，Q4出现了惊人的-18.4%负增长（华东区下滑27.3%）。不惧一切代价开店的脚步在今年Q1终于放缓。
国内的情况并不乐观。在霸王茶姬的边界与瑞幸开始在各个市场遭遇时，两者的客群实际上也是相近的，在县城的好点位也是有限的，碰撞和争夺在所难免。瑞幸更是跨类别来挑战霸王茶姬的领域，推出了“轻乳茶”系列，还叠加了9.9元促销杀器。
轻乳茶成为行业热门大单品
瑞幸在接近2万家门店时遭遇同店效率问题，而霸王茶姬在6000多家门店时就遭遇了。
这意味着霸王茶姬在国内已经采完了“地面上的矿”，奶茶比咖啡还要卷，不改变SKU策略、门店定位、价格带，很难再更进一步。
于是“出海”成了原有路径下最顺理成章的出路。据招股书，霸王茶姬打算加强在马来西亚、新加坡、泰国等市场的业务，并探索美国等市场扩张机会，2025年内全球门店数量增加1000家至1500家。
首先去往文化和供应链辐射最方便的东南亚，非常合理。甚至霸王茶姬在东南亚早有经验，在2019年就与马来的羽球国手李宗伟签了国家代理。但这也是所有茶饮咖啡品牌的共识，东南亚市场已渐成红海，霸王茶姬在海外也将遭遇国内的老对手。
蜜雪冰城，仅在印尼和越南就开出了近4000家门店。瑞幸在布局新加坡后，也用特许经营模式杀入了马来西亚市场。此外，喜茶、库迪、茶百道、甜啦啦也在迅速布局。东南亚各国的本地企业也并不是吃干饭的，不管是原创，还是“李鬼”，也在迅速抢占市场。
海外雄心，可能没想象中的快
对标星巴克，是一个很现实的选择：美国投资人或许不懂“Bobba”（珍珠奶茶，现在已经成为欧美消费者对于现制茶饮产品的统称），但一定懂星巴克。
扎根于一个大消费市场，开始向另一个中产充足、存在供应缺口的大消费市场扩张，这是霸王茶姬想说的故事，也是1996年星巴克第一次在美国以外的市场——日本银座开店就大获成功的历史。
或者说，霸王茶姬有意无意传递出的一种感觉就是，投资现在的霸王茶姬，会不会就像当年投资全球化扩张前的星巴克？
那么，霸王茶姬首先要面对一个现实问题：周期不同了。在北美，它面对的也是一个消费相对疲软的市场。就算曾经强如星巴克，也很难对抗经济大势的车轮。
2024年，星巴克的全年营收仅增长了1%。在北美市场，星巴克的利润率从2023年开始下跌，到了2024年，甚至连代表门店运营质量的同店销售额都开始下降。在中国市场，星巴克的市场被挤压，营收额仅为大打低价策略的瑞幸的一半，约为50亿人民币。
现在，霸王茶姬位于洛杉矶圣塔莫尼卡Westfield商场的北美首店还没有开业，定价还没有正式公布。但如果参考其在同为高消费国家的新加坡的。6.2-12新币的定价的话，那么在美国的价格带就会在4-8美元；如果对标星巴克的话，定价就会在4-6美元区间。
对于广大美国民众来说，现在Dunkin & Donuts以及麦当劳咖啡的2-3美元的价格带，更有吸引力。
根据媒体报道，已经开始在NBA比赛投放广告的瑞幸，也计划将产品设置在这个价格带。而且，不要忘记，瑞幸也同样提供类似的茶饮产品。
其次是，大型代理商，也就是名创优品叶国富说的“大老板”，其实特别重要。当一个全新的品牌要进入新国家时，需要靠谱的“带路人”。
但是，霸王茶姬此前曾经在新加坡因理念不合，而被加盟商另立门户“背刺”，就更倾向于直营模式了。
张俊杰在去年5月分享过直营加盟管控的“1+1+9+N” 模式，“1”是先建立在地子公司或办事处；第二个“1”是品牌先开1家直营店打通单店模型，树立标杆；“9”是联营店，加盟商投资，总部统一管理。在完成了以上三项以后，才会开“N”家加盟店。
这样，就非常考验集团的管理能力和互信程度了。即使管理团队出自华为、喜茶，也不代表他们的经验能够复制到全球，有很多需要摸索和学习的地方。一个谨慎的证明是，霸王茶姬在美国洛杉矶Westfield商场的首店，3月就上围挡了，现在还没开业。
星巴克在日本和印度市场的成功，就是因为找到了合适的代理商。星巴克日本的代理商角田雄二，是日本百年点心品牌铃木屋的次子，后来入赘有300多年历史的日式料理店日影茶屋，有充分餐饮行业的经验。而印度的代理商，则是经过几番折腾以后，找到了印度巨头塔塔集团才见起色。
在中国，星巴克1999年通过代理商北京美大进入中国，2006年才转为直营（华南地区的代理商美心则是2011年结束合作），在2011年才全面将管理权下放给中国本地团队。
关键是，现在的霸王茶姬，和当时的星巴克，甚至和现在的瑞幸，品牌势能都还有一定的差距。霸王茶姬想要讲的“东方原叶茶”故事，怎么能够触动到平时用微波炉泡茶包的美国人，需要时间更加充分的铺垫。
来源：全现在一点号
