能“救人”，也要能“杀人”

摘要：因为他曾经长时间辅导带教过的一位下属员工，后来不知为何开始“摆烂躺平”了。比如经常和同事们传播负面言论，都是那些无从考证有的没的的八卦信息；工作时间经常不回复工作信息；本身工作无法正常保质交付，领导后来给她安排了另一位同事做支持，她甚至和对方冷嘲热讽，让那位同

当领导做管理，必要时还是需要些“果敢”的，一个有些话粗理不粗的比喻：当领导，既要能“救人”，也要能“杀人”。

当然了，相信大家不会误解这里说的“杀人”的喻义，有时候确实需要杀伐果断“开掉人”的时候，也真的不能手软，否则确实后患无穷。

先分享个案例：

某公司某位管理者曾经因为他带过的一个下属出现的问题而非常纠结！

因为他曾经长时间辅导带教过的一位下属员工，后来不知为何开始“摆烂躺平”了。比如经常和同事们传播负面言论，都是那些无从考证有的没的的八卦信息；工作时间经常不回复工作信息；本身工作无法正常保质交付，领导后来给她安排了另一位同事做支持，她甚至和对方冷嘲热讽，让那位同事非常难堪，以至于那位同事实在无法忍受最后拒绝给她支持；更不可理解的是：这位领导为了帮助她，主动请她吃饭沟通。但那位下属非但不领情，甚至后来和领导请假的时候，居然直接在工作群里“通知”领导她要请假，根本不是向领导“请示”的态度，并且不做任何工作交接直接不来上班......

而且后来继续恶化到确实比较严重的程度，因为曾经因为她的工作失误，甚至被客户写了言辞非常犀利的投诉邮件给到公司领导。并且在这之前，虽然这位管理者对这位曾经的好下属进行过多次一对一面谈，甚至可以说“用心良苦推心置腹”地苦口婆心，但是依然效果甚微。甚至后来因为那位员工的工作失误，这位管理者也收到了他上面的领导提醒了！再到后来，公司半年度考评的时候，她得了C。同时根据公司的相关制度，她被列入“考察帮扶计划”，但是经过一段时间大家的努力，依然没啥进步效果......

可以说，那位员工的问题，已经非常严重了！

其实，从团队管理的角度讲，事情到了这种程度，答案已经非常明显了。

经济学上有一个非常有意思，却值得让所有人都深刻理解并践行的道理：沉没成本不是成本。

虽然那位管理者对那位现在问题很严重的员工，在之前有过非常大的辅导支持带教投入，虽然做过很多成本不小的努力，但是现在依然没有任何正向改变，并且为此团队很可能还要付出更大的成本。

并且，更严重的是，对于这位管理者而言，如此问题严重的员工依然存在，一定会对管理者的管理权威和个人威信造成严重的负面破坏。试想：已经在工作群那样的公共场合，公然“通知”领导去休假了，如果此刻管理者还没有任何管理动作，那么其他下属们会怎么想？领导的领导知道以后会怎么想？

我们说做管理对员工选用育留，但别忘记了，还有个“裁”。

“裁”不是目的，是必要的管理手段。管理者要对整体团队负责，包括对下属岗位、团队目标、绩效结果等负责。尤其是业绩结果，公司企业都是拿结果说话的。值得支持激励的，那就支持激励，别吝啬；不值得支持激励的，也别手软，这一切都是以能否拿到结果为前提原则。

该开掉的人如果管理者因为手软而勉强留着，那就是给自己，也给团队留下了一个危险隐患。此刻就不要纠缠并纠结于之前曾经的投入成本了，对人的管理是需要动态应变的，或许那位员工曾经非常优秀，你也无从知道为什么现在到了无法挽救的地步了，管理者做到仁至义尽，就可以了，毕竟管理者不是父母或老师，你无法、也不该介入他人的因果，尤其更别妄想要改变认知与三观。更不要试图做个“好人”，此刻对这样问题员工的善，更是对团队更大的恶。

所以，此刻对以往所有的纠结与不解，都是在浪费时间，不必要耗费管理成本，该果断止损的时候就不能优柔寡断了，当断不断必有后患。如此的问题员工，赶紧裁掉。

这次的分享，有些话可能说得比较直接，语气稍重。

这里再次表达我的个人观点：我并不想给大家一个“假设的理想中”职场的样子，现实就是现实，职场中成熟的管理者就是“恩威并施”的，这是必备的能力，也是成熟的标志。