摘要：在当今竞争激烈的商业环境中，企业追求高效运营和持续发展的道路上面临诸多挑战。精益生产理念应运而生，它不仅是一种生产方式，更是一种贯穿企业价值创造全过程的管理思想和原则，涵盖从产品设计、信息流通、物质转换到售后服务的各个环节，涉及企业内每一个部门和人员，尤其需要

在当今竞争激烈的商业环境中，企业追求高效运营和持续发展的道路上面临诸多挑战。精益生产理念应运而生，它不仅是一种生产方式，更是一种贯穿企业价值创造全过程的管理思想和原则，涵盖从产品设计、信息流通、物质转换到售后服务的各个环节，涉及企业内每一个部门和人员，尤其需要最高领导层的积极推动与全面践行。

浪费在企业运营中无处不在，如过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力等。这些浪费如同隐藏在企业暗处的 “绊脚石”，严重影响企业的效率和效益。精益生产通过低库存、看板管理等制度，将这些问题暴露出来，进而彻底消除。

以丰田为例，其赋予一线员工随时停线的权利，看似可能导致生产中断，实则是将问题及时曝光，促使全体员工迅速解决，避免问题积累和扩大。而一些企业因担心停线损失，限制一线员工权利，结果却因缺料、设备故障或品质问题频繁停线，造成更大损失。这充分体现了精益生产敢于直面问题、解决问题的决心和智慧，企业应勇于打破传统思维，积极发现并消除各类浪费，优化资源配置，提高运营效率。

管理大师戴明指出，员工仅对 15% 的问题负责，85% 的问题归咎于制度流程。这清晰地表明流程优化对于企业绩效提升的重要性。企业不应一味指责员工，而应聚焦流程本身的改进。

在改进流程时，应以提高总体效益为目标，而非局限于局部部门利益。例如，某国有商业银行办理房产证业务，处理有效时间短，但因流程繁琐，客户需长时间等待。若采用精益思维，应压缩无效时间，提高服务效率，增强客户满意度。企业需从整体出发，审视流程的合理性和有效性，勇于牺牲局部利益以换取整体效益的最大化，确保企业在市场竞争中具备强大的竞争力。

建立无间断流程能够大幅压缩流程中的无效时间，使企业快速响应顾客需求。丰田在汽车售后服务中，当客户房贷还清时，工作人员主动联系并在客户付清最后一笔贷款当天办好房产证并送达，同时提供专业财务建议，充分体现了对客户需求的快速响应和贴心服务。

相比之下，国内部分企业在流程效率上存在较大差距，如银行办理房产证需一个月之久，严重影响客户体验。企业应借鉴丰田经验，优化流程，减少中间环节的等待和闲置时间，提高工作效率，提升客户满意度，增强企业在市场中的灵活性和竞争力。

过高的库存犹如一潭死水，掩盖诸多问题，如订单处理延迟、品质不良、设备故障、供应商延迟、决策缓慢等。精益思维倡导将库存转化为快速流动的小溪，使问题一目了然，便于及时解决，同时减少资金占用。

丰田以其高达 87 次的库存周转率，实现了高效的资金利用和问题暴露机制。然而，企业需明确降低库存只是手段，目的是解决问题和降低成本，且需高效流程和稳定品质作支撑。若盲目追求零库存而忽视流程改造和品质提升，可能导致成本上升。企业应在优化流程和确保品质的基础上，合理降低库存，实现企业运营的良性循环。

质量是企业的生命线，应内建于设计、流程和制造过程中，而非依赖事后检验。精益生产强调低库存和无间断流程，这要求每个环节都具备高质量，否则整个生产将受影响。

许多国内企业依赖车间检验保证品质，成本高且易出错。企业应树立全过程高质量意识，建立完善的品质保证系统，从源头抓起，一次做对，确保产品和服务质量的稳定性和可靠性，以高质量为基石，推动精益生产顺利实施，提升企业市场声誉和竞争力。

JIT 生产方式强调按顾客需求数量和时间进行生产，保持物流平衡。戴尔公司是这方面的典范，其根据客户网上或电话订单，一周内完成电脑生产并交付，实现了生产与销售的精准同步。

企业应借鉴戴尔经验，运用先进信息系统，如 ERP 或 MRP，辅助实现外部物资拉动，避免过早或过晚生产造成的损失，提高资源利用效率，降低库存成本，增强企业对市场变化的敏感度和响应能力。

标准化是企业将优秀做法固定下来的重要手段，确保不同人员操作的一致性和高效性。同时，标准并非一成不变，需持续创新和改进。

企业应在标准化基础上鼓励员工创新，推动组织不断进步。例如，丰田员工在标准化作业框架内，积极提出改善提案，公司广泛采纳并实施，促进了企业发展。企业应平衡标准化与创新的关系，营造良好创新氛围，激发员工创造力，提升企业整体竞争力。

“以人为本” 不应仅停留在口号上，领导者应尊重员工智慧和能力，给予充分授权。丰田公司员工实行自主管理，在职责范围内自主决策，即使犯错也注重寻找内在原因并改进，而非单纯惩罚。

这种管理方式激发了员工积极性和创造力，使员工全身心投入工作。企业领导者应转变角色，成为教练与顾问，协助员工成长，为员工提供发挥才能的舞台，实现员工与企业的共同发展，提升企业凝聚力和竞争力。

随着企业规模扩大，团队合作愈发重要。丰田的新产品发展计划由跨部门团队负责，成员包括营销、设计、工程、制造、采购等，协同作战缩短了新品推出时间，提高了质量并降低了成本。

企业应借鉴丰田经验，打破部门壁垒，促进跨部门协作，培养团队精神。通过组建灵活团队，发挥成员各自优势，共同应对复杂任务和市场挑战，提高企业创新能力和市场响应速度。

满足顾客需要是企业的核心使命，但许多企业往往言行不一。丰田以实际行动践行这一理念，产品供不应求时仍保持稳健务实作风，不盲目扩张，注重提升顾客满意度，赢得了顾客尊敬。

企业应将顾客需求贯穿于经营决策和日常运营中，持续改进产品和服务，提高顾客满意度和忠诚度，以顾客口碑和市场份额为导向，实现企业的可持续发展。

传统企业与供应商常为竞争关系，而精益企业视供应商为长期合作伙伴，共享信息、共担风险。丰田作为供应链领导者，整合出精益供应链，使各方受益。

部分国内企业为降库存将压力转嫁给供应商，损害了合作关系。企业应转变观念，加强与供应商合作，共同优化供应链流程，降低成本，提高整体竞争力，实现供应链上下游企业的协同发展和共赢。

丰田员工积极提交改善提案，体现了精益生产持续改善的内涵。“自我反省” 促使员工发现错误并改进，企业内部广泛传播经验教训；“现地现物” 要求员工深入现场了解真实情况，基于事实管理，避免官僚主义。

某集团领导层遵循 “现地现物” 思想，深入一线解决问题，取得良好业绩。企业应培育这种精益文化，鼓励员工自我反省，倡导务实工作作风，深入基层获取真实信息，及时发现和解决问题，推动企业持续发展。

精益生产是一个系统工程，企业需深入理解并全面践行上述原则，结合自身特点学习和实践相关工具方法，如工业工程（IE）、价值流图分析、柔性生产线建立等。这是一个长期过程，企业要有耐心和决心，持续改进，方能在激烈市场竞争中脱颖而出，实现卓越运营和可持续发展。

来源：精益生产促进中心一点号