八十本书环游品牌▎18《与运气竞争》：关于创新与用户选择

摘要：导言：品牌猿自小就沉迷于儒勒·凡尔纳和他的《八十天环游世界》。最近又偶遇《八十本书环游地球》一书，灵感陡生，催生出一个全新的阅读系列——《80本书环游品牌》！

导言：品牌猿自小就沉迷于儒勒·凡尔纳和他的《八十天环游世界》。最近又偶遇《八十本书环游地球》一书，灵感陡生，催生出一个全新的阅读系列——《80本书环游品牌》！

此系列中，品牌猿将精心挑选出80本与品牌密切相关的书籍，然后借每本书主题扩展认知边界，收获全新启发。让我们一起踏上这段令人兴奋的品牌奇妙之旅！

18、《与运气竞争》

如何打造用户真正想要购买的产品？

推荐指数：★★★★★

创新指数：★★★★★

版块：「创新」和「用户洞察」版块

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推荐语：如何精准把握创新的方向？如何打造用户真正想要购买的产品？创新能否超越一场凭运气下的赌注？在哈佛商学院教授克莱顿・克里斯坦森的著作中，你将找到明晰的答案与切实可行的方法论 ——「待办任务」理论（Jobs to be done）！

克莱顿・克里斯坦森被推崇为“颠覆性创新”之父、 “当代 50 名最具影响力的商业思想家” 之首，遗憾的是，他在 2020 年因病离世，享年仅 67 岁。

本文以9000 字从五个部分深入剖析，助你快速领会其理论精髓。你还亲耳聆听教授的亲身演讲，并可观看原创短视频「麦当劳奶昔窘境」案例，多维度、深度理解这一创新理论。

一、成书源起：深入探讨企业如何精准预测创新成功的几率。二、《与运气竞争》的底层逻辑和方法论（附教授亲身演讲视频）。三、案例拆解：克里斯坦森和他的麦当劳「奶昔窘境」（附原创短视频）。四、精彩原文：14 个启发性观点。五、扩展阅读：《待客之道》《痛点》《用户思维 +》拓展视野。

自从克里斯坦森教授提出破坏性理论后，出现在我桌上的每一份提案都自称是‘破坏性的’。

——比尔·盖茨。

1、前世

克莱顿·克里斯坦森的学术生涯始于实践与思考的交织。作为Innosight咨询公司和CPS科技公司的创始人，他在1995年荣获麦肯锡奖前，始终在追问一个根本性问题：“为什么那么多聪明人都失败了，为什么聪明的公司也会被淘汰？”这种持续追问最终催生了影响深远的"颠覆式创新"理论。

1997年，克里斯坦森出版了《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma：When New Technologies Cause Great Firm to Fail），其中创造性地提出了“颠覆式技术”这一概念。这类技术的颠覆性并非源自技术的高度复杂性，而在于其简单、便捷以及低成本的特性——为资源有限的小企业提供了实现弯道超车的绝佳机会。

正如克里斯坦森在采访中举例说明的那样，在北京的大街上，许多小型、功能相对简单的电动汽车，便是一种典型的颠覆式创新——这种创新能够创造新的增长点，而非仅仅是替代原有的增长模式。这种低成本的创新使得那些原本买不起汽车的人也能够负担得起，“产品不需要非常完美，但必须要足够便宜。”

这种创新范式在商业实践中不断得到验证。拼多多（主打五环以外的市场）、小米手机（针对发烧友群体）、瑞幸咖啡（面向办公白领）、比亚迪（以低价策略切入市场），本质上都是对“颠覆式技术”理论的生动演绎。

2、今生

创新为何如此难以预料和维持?这是因为我们一直没能提出正确的问题。长期以来，颠覆性创新模式让人们在竞争中屡获成功但这种模式无法告诉我们该在哪里寻找新的机遇。颠覆性模式也并没有提供这样的地图:告诉企业该在哪里或如何通过创新来削弱既存领先企业的根基或创建新的市场。但是，“需要完成的任务”理论却可以为我们指路。

——《与运气竞争》

然而，在 2016 年出版的《与运气竞争：创新和用户选择》（Competing Against Luck — The Story of Innovation and Customer Choice）一书中，克里斯坦森提出了新的观点，指出了“颠覆式创新”理论存在一定的局限性——该理论并不能明确告诉人们该从何处寻找新的机遇，如何开辟新的市场；也无法预测和详细解释企业应如何创新才能撼动对手的霸主地位，更未告知企业如何避免将自身的命运交给运气来决定。

为此，他提出了「待办任务」（Jobs - to - be - done）模型，从功能性、社交性、情感性三个维度对用户需求进行解构和洞察。

奶酪企业 Sargento 的突围案例极具代表性。该公司通过将整块奶酪改良为超薄切片，既满足了消费者对美味的需求，又化解了他们对健康负担的担忧。仅用一年时间，这款超薄切片奶酪便创造了 5000 万美元的收益，而同期开发的 34 款产品则全部以失败告终。

为什么只有这款超薄切片奶酪受到了市场的认可？这是因为在超薄切片奶酪之前，消费者们只能买到未经切割的整块奶酪，而Sargento在包装上的小小创新正好解决了顾客的左右为难。

3、当下

到了 2019 年（2020年去世），克里斯坦森的理论体系再度升级，提出了“开辟式创新”（market - creating innovation）。这种创新不仅能够为公司带来新的增长点，还能够开辟全新的行业，推动整个前沿经济体的发展，从而实现包容性可持续发展。

新能源汽车向智能汽车的进化历程正是这一理论的绝佳例证。当车辆从传统的交通工具转变为智能终端时，这不仅催生了产品的迭代更新，还引发了充电网络、车路协同、能源体系等一系列系统性的变革。

克里斯坦森教授认为，这就是开辟式创新。它具备发现看似没有受众的机会的能力，并能够创造出一种颠覆以往的商业模式。此外，它还能为社会发展的路径提供支持，助力我们发展基础设施和制度，甚至减轻腐败现象。

值得注意的是，尽管“颠覆”一词听起来较为激进，但从始至终，克里斯坦森的创新思想都并非以“教导企业如何成为行业霸主”或“赚钱”作为终极目标，而是着眼于社会整体的福祉。他曾在一个采访中表示：“有趣的是，虽然我们很喜欢钱，但钱却并不喜欢我们。它就这样悄无声息地溜走，完全不会以任何形式提升我们的幸福感。”

“运气”指的是企业无法预知用户的喜好与选择，传统做法是推出多品类、大流量产品，然后将成功的可能性托付给运气，“与运气竞争”则意味着企业需要找到获取用户的因果机制，来对抗市场的不确定性。

逻辑 1：用户不会告诉你他们真正需要什么。

想要做到深刻理解用户真正需要完成的任务，难度可能很大。用户们往往无法清楚地表达自己的愿望；就算能描述出来，他们的行为也往往与描述背道而驰。

——克里斯坦森《与运气竞争》

克里斯坦森教授强调，尽管众多公司都渴望与用户保持紧密联系，以精准打造符合用户期望的产品与服务，但“用户们很少能够把自己的要求清楚或完整地表述出来，因为他们的动机以及消费过程要比其描述的更复杂、更细致。”

这一观点与乔布斯在 1990 年接受电视台采访时提出的 “用户调研无用” 论断不谋而合。乔布斯给出三点理由：

其一，市场复杂度增加使调研难度不断攀升；其二，用户无法预想并描述他们未曾见过的产品；其三，唯有将产品直观地置于用户眼前，才能获取有价值的反馈。

逻辑2、我们要创新什么？

所谓与运气竞争，即是找到用户和产品或服务之间的因果关系。

——克里斯坦森《与运气竞争》

“任何买钻头的人都不是想拥有一把钻，而是想要在墙上打一个洞。用户购买商品或服务，并不是想要持有，而是雇佣其完成自己需要完成的任务。理解用户并不能推动创新，理解用户需要完成的任务才能成为推动力。”

这就是“开辟式创新”的前提——理解用户需要完成的任务，而不是理解用户的需求。

只有探究用户在购买及使用产品、服务背后的深层次背景，包括情感、社会等多方面因素，挖掘出用户 “雇佣” 产品和服务的深层因果关系。换句话说，必须穿透数据表象的 “相关性”，精准把握用户选择背后的 “因果关系”。

只有这样，创新才不再只是一个撞大运的事情，其可预见性和盈利潜能都能得到大幅度提升。

逻辑3、创新的核心：用户「进步」，而不在于产品。

用户并非简单地购买产品和服务，而是将其 “雇佣” 进入生活，以实现某种「进步」与变化。

这就触碰到问题的根源——「进步」。品牌猿借用《体验经济》经济中的一段话帮助大家理解「进步」：“创造最高经济价值的业务是一种“帮助个人成长或扩大其可能性”的体验”。

因此，创新必须直面三个关键问题：

你理解用户选择你的产品或服务的真正原因吗？你的产品或服务怎样帮助用户在生活中变得更棒、更好，更幸福。用户在哪些具体场景中寻求何种进步？

捕捉这种 “进步” 需要具备双重能力：一方面，像侦探一样敏锐收集用户行为线索；另一方面，像纪录片导演一样将这些线索拼凑成完整故事，探寻用户想要完成的任务以及期望实现的进步。

逻辑4、方法论：「待办任务」（Jobs-to-be-done）模型

用户购买和使用产品和服务，是为了把它带入生活，并完成生活中出现的任务，以实现某种进步；想要理解用户的任务，就需要立即而用户在特定背景下努力取得的进步，并理解其中所包含的所有功能，社会和情感因素，以及用户愿意付出的代价。

克里斯坦森提出的「待办任务」方法论包含四个关键步骤：

领取任务 ：观察生活中用户努力完成的各项任务，这是深入了解用户需求的起点，通过观察用户的实际行为，发现那些未被满足或未被充分满足的任务需求。拆解任务 ：将任务置于不同场景之中，挖掘场景特定任务，因为同一任务在不同场景下可能具有不同的需求和挑战，这有助于更精准地把握用户在特定情境下的真实诉求。洞察任务 ：从功能层面深入到精神层面，从表面需求挖掘到深层因果，不仅要了解用户做什么，更要理解他们为什么这么做，以及这样做能为他们带来何种情感或社会上的满足。放大承接 ：依据对任务的深刻洞察，解决任务并为生活赋能，即基于对用户任务的全面理解，设计出能够有效完成任务、创造价值的产品或服务，从而提升用户的生活质量，推动用户实现进步。

让我们一起来欣赏教授的原声演讲视频，什么是“Jobs to be done”。

品牌猿将本书经典案例「奶昔窘境」进行拆解，来透讲「用户任务」方法论。

1、「奶昔窘境」背景

曾经，很久很久以前，麦当劳在内部发起过一个项目，目标是增加店里奶昔的销量。

大公司进行此类项目通常会遵循一定流程：先精准定义奶昔的市场定位，再筛选出最有可能购买奶昔的潜在人群，随后召集这些典型客户开展各种调研与访谈。

同样，麦当劳也将各种各样潜在用户请来，接连提出问题：

“能否告知我们该如何改进，以便促使大家购买更多的奶昔呢？”“您期望奶昔的价格能更为亲民一些吗？”“您希望奶昔中巧克力块的个头更大一点儿，亦或是口感更有嚼劲一些呢？”“在口味方面，您更青睐草莓味、苹果味，还是榴莲味呢？”

对此，消费者们纷纷各抒己见，畅谈自己的喜好。麦当劳也依照用户的反馈进行了诸多尝试与创新，为了满足潜在奶昔消费者中的大多数人，开发了不少新品并投放市场。

然而，几个月后，一个令人困惑的现象出现了，这就是赫赫有名的「奶昔窘境」：一切似乎都石沉大海，毫无起色！

2、转换视角：不要关注产品，而是洞察「用户任务」。

克里斯坦森教授接手该项目后，决定另辟蹊径，从全新的角度审视这一问题：“在消费者的生活中究竟出现了何种任务，才会促使他们来到麦当劳 ‘雇佣’ 奶昔呢？”

他坚信，消费者购买产品，并非单纯为了功能、质量或特性，而是在特定情境与场景下，借助产品完成某种行为，以实现生活改善。

怀揣这一理念，克里斯坦森教授的团队每天在餐厅里待 18 个小时开展观察：

顾客究竟在什么时间购买奶昔？他们的穿着打扮是怎样的？是独自前来，还是结伴而行？除了奶昔，他们是否还会购买其他食品？他们是选择在餐厅内享用，还是匆匆打包带走？

一个重大发现逐渐浮出水面：大约 40% 的奶昔是在早上 9 点之前售出的。

大部分买者都是独身来到快餐店的人，这些人只会购买一杯奶昔，也不会待在餐厅把奶昔喝完，而是钻进自己的车里开车带走。

于是，团队向这些顾客提出了关键问题：“不好意思，打扰您一下，您来到餐厅 ‘雇佣’ 这杯奶昔，是想让它帮您完成什么任务呢？”

起初，消费者们对于这个问题感到有些难以作答。直到团队进一步询问他们除了奶昔之外，还会 “雇佣” 其他什么东西来完成这项任务时，才终于挖掘出了一个至关重要的答案。

清晨的顾客们面临着一项亟待完成的任务：他们不得不在百无聊赖中耗费漫长时光开车上班，因而渴望寻得某种东西来增添旅途的趣味性；同时，此时他们虽未感到饥饿，但心知肚明，到了上午 10 点左右，肚子定会咕咕叫响。

然而，这项生活任务的替代品不在少数，听听消费者们怎么说：

“我有时会尝试用香蕉来完成这项任务，但香蕉实在难以令人满意。几口便能吃完，不到 10 点，饥饿感便会卷土重来。甜甜圈则面包屑太多，边吃边开车的过程中，手指会被弄得黏黏的，还容易把衣服和方向盘弄脏。贝果面包大多又干又寡淡无味，开车的人不得不一边用膝盖掌控方向盘，一边分心往面包上涂抹奶酪和果酱。还有一次，我选择了一支士力架来应急。但我认为，早餐就吃甜点未免太过 ‘罪恶’ 了，所以此后再也没有这样做过。”

这便是消费者们选择 “奶昔” 的缘由，相较于其他选项，奶昔堪称最优解——凭借纤细的吸管，喝完一杯浓稠的奶昔需要耗费较长时间，从而成功抵挡上午 10 点左右袭来的饥饿；此外，奶昔的体积恰到好处，完美适配车内的杯座。

由此可见，奶昔在满足需求方面相较于其他竞争者更具优势。

在消费者眼中，奶昔的竞争者不仅包括其他连锁店的奶昔，还涵盖了香蕉、贝果、甜甜圈、早餐棒、思慕雪和咖啡等众多品类。

当团队将所有这些答案综合起来时，发现这些奶昔消费者之间的共通之处并非源于他们的个人状况，而是他们每天早晨都面临着一项相同的任务：「帮我提提神，为我在开车上班的途中增添点儿乐趣。」

3、深挖奶昔故事——「父亲的任务」

然而，事实远比这复杂。

原来，还有不少奶昔是在下午以及晚上下班后的时间里售出的。此时，同样的消费者又会 “雇佣” 奶昔来完成截然不同的任务。

比如，一周下来，父母们常常会在许多事情上对孩子说 “不”：“不行，不能给你买新玩具；不行，不能熬夜；不能玩手机，等等。”于是，有些父亲便开始寻找合适的时机，试图与孩子增进感情，渴望找到一个既能说 “是” 又不会产生不良影响的选项，借此展现自己温和慈爱的父亲形象。当在麦当劳排队等待点餐时，孩子问道：“爸爸，能不能也买一杯奶昔呀？” 这个期盼已久的时刻终于到来，此时此刻，父亲终于可以痛快地对儿子说：“没问题，你可以点一杯奶昔。”

此时的奶昔与清晨的奶昔大相径庭，它的竞争者不再是香蕉、巧克力棒或甜甜圈等食品，而是诸如 “稍后陪孩子逛玩具店或是腾出时间玩接球游戏等活动”。

4、改善方案：不要一刀切，不要一刀切，不要一刀切！

一旦明确了奶昔在特定场景下所需完成的生活任务，改善方案便呼之欲出。

对于「上班族的任务」，清晨的任务需要一款更为浓稠的奶昔来匹配，因为在一段漫长而无聊的驾驶过程中，浓稠的奶昔能够延长饮用时间，更好地满足需求。

可以在奶昔中加入水果块，但不必过于纠结于提升奶昔的健康属性，因为这并非消费者选择奶昔的初衷。水果块甚至巧克力块可以在消费者习惯性地吸食每口奶昔时带来意想不到的小 “惊喜”，从而持续为旅途增添乐趣。此外，还可以将自动售货机从柜台后方移至柜台前，并分发磁卡，方便晨间上班族快速进入餐厅，自行倒满一杯奶昔后迅速离开。如果在中国市场，还可以进一步优化，给早上购买奶昔的人带来一份温暖或快乐，例如在包装上印上励志话语或开展早晨时段的专属优惠活动等。

对于「父亲的任务」，到了下午，这项任务 ——「安抚孩子情绪并体现自己是个好爸爸」—— 与清晨的任务存在显著差异。

或许可以考虑将下午奶昔的分量减半，一方面能够加快食用速度，另一方面也能减轻父亲们的心理负担，避免因给孩子购买过多甜食而产生自责情绪。此外，还可以推出与卡通形象的联名款奶昔，更能吸引孩子们主动提出购买要求。

需要注意的是，每一项任务都有其独特且不同的竞争者，例如早晨奶昔的竞争者是贝果面包、蛋白条和新鲜果汁，而到了下午，奶昔则要与陪逛玩具店或是早点儿赶回家投几次篮等活动相竞争。

因此，企业必须明确消费者在「不同场景」下努力想要完成的任务究竟是什么。倘若该公司仅仅尝试在所有父亲和上班族消费者的反馈中寻找一个折中的中间值，那么最终得到的只会是一款难以满足任何一方需求的、两边不讨好的一刀切产品。

综上所述，所谓的「奶昔窘境」，往往源于品牌仅仅关注如何从总体上将产品做得 “更好”，例如更稠、更甜、更大等等。如果品牌从一开始就走在这样的错误道路上，无异于 “在上帝面前掷色子”，抑或是“与运气竞争”。

5、附：品牌猿创案例短视频

▍启发1、为什么会有复购和忠诚？

对于我来说，这个认识很有帮助。在购买产品时，我们实际上就是在“雇用”产品来完成一项任务。如果产品很好地完成了任务，那么等到我们再遇到相同问题的时候，就会再次雇用这款产品。但如果这款产品将任务完成得很糟糕，那我们就会把目光放到别处，寻找其他可以雇用的产品来解决问题。

▍启发2、创新的底层逻辑：找到用户选择背后的原因。

实际上，在联合利华的难题的启发下，我理解了创新中最为重要的一条原则得不到绝大多数机构重视的原因。这一条原则就是用户做出选择背后的原因。

▍启发3、数据不可信。

数据是抽象的，会漏掉很多背景性的内容，但这些背景性的内容其实至关重要，如果缺少对这些背景性内容的深层次洞察，会让我们的目光仅仅局限在老套的相同品类的竞争对手和据此圈定的用户人群上，而看不到超越既有品类的市场机会和更大的用户群体。

用户们很少能够把自己的要求清楚或完整地表述出来，因为他们的动机以及消费过程要比其描述的更复杂、更细致。

▍启发4、讨好所有人意味着失败的创新。

你必须要弄明白消费者在特定情况下努力想要完成的任务是什么，如果这家公司只是想要在所有父亲和上班族消费者的反馈中找到中间值，那么所得的将是一款两边不讨好的一刀切产品。

▍启发5、好问题才会有好答案。

精明能干的管理者为各种创新挑战和层出不穷的问题绞尽脑汁，却很少有人能够触及“是什么促使用户购买和使用某款特殊的产品或服务”这一最根本的问题，这样的例子，我见过太多。

“需要完成的任务”理论不能解决所有问题。问题本身的性质，将决定这条理论是否能成为最能准确理解因果关系的工具。这一点对于一切理论都是如此。

▍启发6、竞争的真相：注意力和时间的争夺。

在被传奇风险投资人约翰·杜尔问及网飞（Netflix）是否在和亚马逊（Amazon）竞争时，网飞的首席执行官里德·哈斯廷斯的回答很明确。“实际上，我们是在与你为了放松而做的所有事情相竞争，”他这样告诉杜尔，“我们和电子游戏竞争，和饮酒竞争——这个竞争对手特别难对付！也和其他视频网竞争，还有棋牌游戏。”

▍启发7、「待办任务」的核心：进步。

我们的理论核心是一个简单却很有效的理念：用户并非是在购买产品或服务，而是将产品或服务带入生活，以实现某种进步。

这个定义既细致具体又意义重大。想要完全理解用户的任务，我们就需要理解用户在特定背景下努力取得的进步，并理解其中所包含的所有功能、社会和情感因素，以及用户愿意付出的代价。

▍启发8、「待办任务」的重点：为什么。

「待办任务」的重点不在于“谁”做了什么事，或是他们做了“什么”，而是着眼于“为什么”。

当一个吸烟者放下工作抽烟放松的时候，从一个层面来说，他只是在寻求身体渴望的尼古丁。但这并不是事情的全貌，他之所以雇用香烟，也是因为香烟能够帮助他平复情绪、放松下来。如果他是在一家典型的办公楼里工作，那就不得不到外面的指定吸烟区去抽烟。而这个选择同时也具有社会性，因为他可以和要好的同事一起，放下工作小憩一会儿。

在任何情况下，发掘用户做出选择的原因都能让企业得以更好地打造供人雇用的解决方案。

▍启发9、如何寻找「待办任务」1：自己和亲人的生活

你自己的生活便是认识任务的一个宝贵资源。我们的生活清晰可见，自己的体验则可以为寻找需要完成的任务提供肥沃的土壤。历史上一些最成功的创新，便是创新者从个人体验和自我审视中得来的。

在你以及你最亲近的人的生活中，有哪些重要而没有得到满意处理的任务呢？把这些任务的信息充实起来，并具体勾画出你所想要取得的进步所涉及的功能、感情和社会因素，这些信息让你看到了哪些创新机遇呢

▍启发11、如何寻找「待办任务」2：用户挣扎过程和不想做的事情

专注于了解消费者挣扎的过程，然后创建正确的解决方案，和随之而来的一系列体验，以确保每次都能很好地满足消费者的需求。

我认为，从人们不想做的事情中找到的任务，与从人们主动想做的事情中找到的任务一样多。我把这些任务称为“消极任务”。从我的经验来看，消极任务往往能带来很好的创新机遇。

如果你看到有人正在使用替代方案或“权宜之计”来完成任务，请多加注意。这个线索往往表明，你遇到了一个具有很大潜力的创新机遇。

你要兼侦探和纪录片制作者于一身，也就是要将线索和观察结果拼凑在一起，以寻找用户们想要完成的任务。

▍启发12、如何寻找「待办任务」3：用户体验。

一心只想优化产品的企业往往容易忽视一个最重要的因果机制：什么样的体验才能使用户不仅购买而且使用某款产品呢？如果你不清楚这个问题的答案，那么你的产品估计就不会被雇用。

▍启发13、创新的中心不是用户，而是用户需要完成的任务。

戴上“需要完成的任务”理论的眼镜审视创新，你就能看到，处于创新宇宙中心的并非是用户，而是用户需要完成的任务。

▍启发14、帮助用户进步，帮助用户成为他想成为的人！

更少的精力花在所谓的产品功能性能上。更多的可以去设身处地的感受到用户的场景，帮助用户完成他想完成的工作，帮助用户成为他想成为的人。

第一本：《7-Eleven待客之道：如何把客户体验做到极致》（已推荐）

第二本：《痛点：挖掘小数据满足用户需求》（后期推荐）。

这是马丁・林斯特龙凭借自己 20 年实战经验，整理、提炼、创新出的一套完整的从人性出发，找到用户真实需求的洞察方法体系。书中包含以下三个核心观点：

这里有三个核心观点：

观点1、大数据没有涉及到人们的习惯，所以对品牌创新和产品意义不大。想要转变一个品牌或一家企业，不用研究几百万名顾客，只要研究10个人就够了。观点2、为什么小数据能揭示大趋势？小数据注重情感和心态，小数据能暴露顾客潜在的欲望。品牌人要做的就是找到他们潜在的，隐藏的，甚至自己都不知道的需求，这就是小数据理论的底层。观点3、洞察用户什么——「潜意识下的欲望」。潜在的欲望暗示着人的真实自我，容易触发消费需求。

第三本：《用户思维+：好产品让用户为自己尖叫》

这是对克里斯坦森教授“专注用户「进步」”最好的解读，且图文并茂简单易懂。

这本书是对克里斯坦森教授 “专注用户「进步」” 最好的解读，且图文并茂简单易懂，以生动的形式阐释了如何从用户角度出发，打造能够满足用户需求、为用户带来 “进步” 的产品。书中通过丰富案例和插画，深入浅出地剖析了用户思维在产品设计与创新中的应用，无论是对于初学者还是有一定经验的从业者，都具有很强的可读性和实用性。