摘要：6年前，喜欢交朋友的高瓴资本，攒了416.62亿，从格力集团手中买下格力电器15%的股权，知道这意味着啥吗？

6年前，喜欢交朋友的高瓴资本，攒了416.62亿，从格力集团手中买下格力电器15%的股权，知道这意味着啥吗？

意味着：国资让出了控制权，格力电器进入无实控人、无控股股东的状态，董大姐终于可以大展拳脚了。

无论是投资人，还是陈轩这样的实战营销人，大家都在观察轻装上阵的董大姐，如何进行渠道改革？如何进行多元化布局，如何走出格力第二春?

昨天，2024年的成绩出来了。美的和格力的成绩如下：

美的：营收4071.5亿，同比增长9.44%；净利润385.4亿，同比增长12.49%；市值5657亿；

格力：营收1900.38亿，同比下降7.26%；净利润321.85亿元，同比增长10.91%；市值2314亿；

怎么说呢？

格力确实得加把劲。

（一）先看赚的，再看花的

格力去年的营收掉了7%，利润涨了11%；

董大姐还是在卖家用空调和工业品，总营收中空调占比超过了七成，生活家电和新兴业务还是没做起来。

美的去年营收涨了9%和利润涨了12%；

除了空调、冰洗和厨电外，还顺利地拓展了机器人、自动化、新能源等多元化产品和B端高毛利业务，海外销量的营收占比已超过了40%，新能源业务增长29%，机器人业务增长12%；

格力市值2514亿；美的市值5657亿；但从营收到市值:

美的都是格力的两倍。

管理费用上，草根出身的董大姐，卡成本的意识很强，费用同比增幅低于营收增幅。但美的管理费用比董大姐的高，主要投向全球化运营和信息化建设。

做过企业的都理解。钱花在哪，结果就在哪!

因为美的把钱砸到了全球化和信息化，数字化营销和渠道升级，所开辟出来的线上渠道和大规模直销网络，开始持续发力；

结果就是：美的虽然营业收入是格力的两倍，但销售费用率，比格力还要低；而格力因为传统线下经销商太多，销售费用被渠道下沉和以旧换新等促销政策吃掉了不少。

科技型企业，就是一棵树，树长得高不高，关键要看树根，那就是研发。

美的在研发投入上，一直是格力的两倍。每年超过145亿，占营收4%，全球33个研发中心，重点投入机器人、新能源、智能家居等新兴领域。而格力的研发费用约70亿，占营收3.3%，方向还是空调、智能装备、高效压缩机等。

所以依据陈轩的判断:

格力接下来三五年，还得靠空调和工业品细分市场来增长，而且增速稳定;

美的靠的是多元化布局、全球化和并购驱动增长，未来有更大的想象空间。

（二）先看筋骨皮，再看一口气

企业管理的本质，就是尊重人性，尊重利益。陈轩再分析一下双方的股权结构和管理风格。

美的创始人何享健著名的分权机制，陈轩十几年前读商学院时就深度研究过。

创始人何享健家族通过信托控制的股权从当年的55%，现在降到了28.36%，董事长兼总裁方洪波直接持股1.53%，机构投资者占到27%，外资持股占比超过了20%，员工持股未披露。

这个教科书级别的设计很精妙，既稳定又开放，何家掌握战略，投资者提供资金资源，员工激励促进内部活力。既保障了发展，又适应全球化竞争。

格力股权相对集中。

高瓴资本15%，格力集团3%，香港中央结算10%，董明珠自己0.97%，但通过一致行动人和董事长身份拥有了实际的控制权。剩下的就是机构投资者和公众流通股。

这个结构，没有单一的绝对控股的大股东。高瓴资本、格力集团、董明珠和机构投资者，形成四人打麻将的态势。

格力的棋局中，管理层影响力较大，一方面是管理地位的天然优势，另一方面是和高瓴资本的协议；第三方面就是国有资本成了财务投资的角色。

企业是领导人认知的投射。陈轩再复盘一下两边的统帅：

格力的董大姐是专科毕业，从一线业务员成长为掌门人，以务实强硬著称，管理团队也多从内部晋升，运营经验丰富。

美的何享健是家电行业元老，中山大学辍学创业，已经退休。董事长何剑锋等高层，多具有工程技术或者MBA背景，团队年轻化和市场化，强调专业化管理。

董大姐的特点，陈轩用6个字总结：集权+执行力强：

她的风格直截了当，强调速度和执行力。管理制度严格，注重考核和结果。企业文化保守稳健，决策相对集中。

而美的的管理风格陈轩也用6个字总结：流程+机制导向。

美的强调流程和机制，决策较为分权和市场化，通过激励机制和合伙人文化推动业务；兼顾效率，层级扁平化，鼓励创新。

那么，你喜欢哪一种，你看好哪一种？

（三）专业和多元化的路径依赖

陈轩提炼一下双方的核心竞争力。

格力的核心竞争力有两个：

一个是产品和制造。

格力拥有强大的空调技术和制造体系，连续12年空调销量第一，工业制品板块技术积累深厚。

另一个是品牌和文化。

格力作为国产高端家电代表品牌，质量口碑优良，财务稳健，营运能力强。

美的的核心竞争力也是两个：

一个是多元化和全球化。

它覆盖全品类家电和B端业务全球化布局，海外制造基地遍及十几个国家，覆盖200多个国家，供应链和渠道网络完善，产业链整合和内部管理机制完善。

另一个是创新能力强。

高额研发投入和大规模专利积累，拥有全球NUMBER ONE的授权数量，数字化和系统化运营优势明显，品牌形象年轻时尚，品牌溢价能力较高。

陈轩最后总结一下：

1、格力和美的的路径依赖，非常明显。

格力之所以能从上世纪90年代一家生产塑料盒小家电的珠海空调厂，破局成为全球家用空调销量冠军，靠得就是三个字：

专业化。

当年负责技术的朱江洪和负责销售的董明珠，大刀阔斧地砍掉了亏损严重的非核心业务，聚焦空调领域，提出“好空调，格力造”的品牌定位，当竞争对手纷纷多元化发展时，格力坚守空调专家的定位，通过技术积累和规模效应建立起自己坚固的护城河。

33年后的今天，董大姐依然采用的是专业化的企业发展路线，可见0到1的破局经验，对操盘人根深蒂固的影响。

美的正相反，美的是何享健带着23个人，在1968年成立的瓶盖厂；12年后转型做风扇，1985年又转型做空调，2001年又开始做中央空调、微波炉、饮水机、洗碗机、燃气灶；2008年收购小天鹅，2016年收购日本东芝电器，收购德国库卡机器人。

它拥有完整的空调产业链、冰箱产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链，可以说，美的是多元化发展的典型代表。

格力是做减法破局的，美的可是不断做加法破局的。

2、格力的成功因素，还是空调技术领先，但多元化成效有限，主要布局智能制造和绿色能源。

空调产品的规模效应明显，但渠道改革难度很大，主要方法是强化零售直销、以旧换新和精细化管理，未来发展有一定的局限。

用户对格力的品牌忠诚度很高，但董大姐的一些惊人言论，并没有给格力加分。

3、美的的成功因素，就是外部实施多元化经营和全球化，内部推进股权激励计划和组织结构重组。

它强化B端业务、工业互联网和系能源布局，积极拓展业务边界，做得也卓有成效。

美的未来五年主打的就是工业化和数字化双轮驱动，但现在美的所面临的风险，大家也看到了，海外市场的不确定性在增加。

来源：增长黑客陈轩