摘要：图片/CEOBIZ第一个，看懂的能力以前做商业咨询，我和同事经常会拿到一些千奇百怪的项目方案。我们需要在短时间内迅速摸清这个项目的底层逻辑，然后判断它值不值得投资。
在腾讯阿里这些互联网公司出现之前，过去做广告都是拍大片，做大内容，请大明星大导演，一条广告片动不动就几百万上千万，也诞生了很多明星广告公司。
很多工作几十年的老广告人现在还会感叹，2010年之前真是广告行业的黄金时代。为什么？因为赚钱太容易了。 可如今做营销，已经进入了精细化时代。
市场竞争越来越激烈，客户预算越来越少，花钱越来越谨慎，越来越注重ROI，看重转化率。小红书，淘宝，抖音......每个平台的内容玩法都不一样，规则都很细碎，这就逼着从业者去研究，去看懂。
而拍大片这种又烧钱又难衡量转化的广告形式已经不再奏效，甲方花出去的每一分钱恨不得都要看到具体的ROI数值，然后优化迭代，立即反馈，循环反复。
打个比方，以前是憋一年攒个大招，然后震惊所有人。现在是每天都有百十个小招，润物细无声。
整个行业模式的调整，一度让很多人不适应，于是就出现了2类人。
第一类人，依旧停留在过去大开大合的广告传播时代，只知道拍15秒30秒的广告片，对运营，对内容，对数据分析一无所知，也拒绝了解。
第二类人，在危机来临之前就开始转型。不放弃自己做品牌广告人的基本素养，同时开放心态学习新的知识，逐渐摸索，思考，看懂新事物。
像我认识的一个从传统广告转型做电商操盘手的朋友，当年他是捧着天猫双十一厚厚的招商文件研读了一个月，对着密密麻麻的表格和流程图，一个个去问店小二是什么意思。
他也不怕丢人，一个堂堂客户群总监像个小学生一样一问一答，还付钱请人教自己。
用他的话说，现在不丢人，以后丢人丢的更大。客户问自己问题答不上来，对他专业度的信任就会越来越低，到时候损失的可不只是面子。
况且他觉得电商很有意思，颠覆了很多他以前做广告时候的想法，知道如何从生意的角度去说服客户，而不是广告的角度，等于是打开了认知的新大门。
就说一个很小的细节。
以前他只知道广告画面要精美，视觉冲击力要强。现在他知道就连一个电商页面的banner都要经过反复的AB版测试，文案是6-8个字最好，产品放在画面偏左上角比放在正中间更符合用户眼球的观测习惯......
如此种种，最后找到引流效果最佳的解决方案，这些都颠覆了他的认知。
反而是第一类拒绝改变的人，固守着自己的一亩三分地不愿意跨出舒适区，当整个行业都在向前走，他还在原地踏步，于是工作越来越难找，要他的地方越来越少，最后只能被裁员。
我曾经说过，每一次环境的巨变，都是对个体理解能力的挑战。越早适应改变的人，越早放下架子去学习理解的人，最后就越能站稳自己的脚跟。
你能不能快速走出舒适区，丝滑融入到新环境里，就决定了未来你还能不能吃这碗饭。
所以要卷，先卷自己【看懂的能力】。看懂新变化的逻辑规律，看懂自己的差距在哪里，才能有的放矢地去努力。 第二个，搭模型的能力
我曾写了篇文章很火，叫《 高薪工作的真相：拥有倍数化能力 》。 什么叫倍数化？能够把个体的工作产出，成百上千地复制到更多人身上，从而整体提升组织的效率。 这，就叫价值的可复制化。 打造一套方法论，一个体系，一个框架，一个模版，一套理论，一个工具，一整个标准作业流程，这都叫倍数化。 30岁以后的人，在公司基本都做到了中层管理。但很多人到了管理层，依然只是一个带头干活的大头兵，大事小事还是自己撸起袖子干，最后累死自己，团队也得不到成长。 究其原因，是视角没有转变过来。职位虽然上去了，可做事习惯依然停留在执行层面，大事小事一把抓。 像我有个朋友，最近猎头给他推荐了一个大厂的商业化团队leader职位，下面要管150个人。 朋友听了吓一跳，要知道他之前最多就管过5个人，现在一下子增长了30倍，怎么管？ 我说，当然不能像你以前管5个人的时候那样事无巨细去管。 管小团队的时候，还能一个个盯着下属，下属干不好自己上场亲自教。但是人一多，就要从日常细枝末节的执行工作中抽离出来，转变到更高的视角看待问题。 拿足球队来做比喻，过去是手把手教的【教练】，现在是负责运营俱乐部的【总经理】。 管的人多了，就不可能有精力每天事事都盯紧，那怎么办？ 第一，搭能力模型。 把自己的能力总结成各种各样的方法论，然后复制教下去。 就拿这个商业化团队的leader来举例，可以把过去所有的商业化方案进行归类，每一种方案对应什么行业的客户，需要强调哪些重点，有没有现成的模版，遇到什么问题应该怎么处理，都总结成大大小小的文档库。 遇到A情况采取A措施，遇到B情况采取B措施，遇到C情况不知道怎么解决再重新讨论生成C措施。 用大白话说，叫《手把手教你做XXX》。 总结出来之后开培训会，半个月一次，一个月一次，一个季度再更新一次。而且不仅是自己团队内部培训，还要跟其他部门协同沟通，让大家知道你团队的做事方法是这样，和其他人提前对齐，以后才能避免不必要的扯皮纠纷。 第二，搭架构模型。 这个职位说是管150个人，真正每天端对端管的可能就四五个人，然后这四五个人分别再去管自己的下线，层层向下拆分。 所以实际上，你的主要精力依然只用管好5个人，但你要培养好这5个人的管理能力，赋能他们去管好各自团队的四五个人。 后来朋友听了我的这番话，回去花了一个星期去准备这个面试。 这期间，他把过去自己成功操盘过的案例变成一页页精炼的PPT。按照【案例背景】，【面临挑战】，【解决方法】和【最终成效】这4个关键维度来归纳，且每个案子都是精挑细选的代表性案例。
同时，再把自己多年来的带人心得也变成方法论，面对不同性格的下属，分别采取什么应对方法，如何激励下属的责任心和成就感，都凝练成一条条短小精干的结论。 对我朋友而言，虽然这是个面试，实际上也是他在总结自己过去12年工作经验的复盘实践。 最终他也不负所望，成功拿到了这个offer. 你看，这就是搭模型的重要性。 无论什么岗位，什么行业，想要往上走，一定要具备这种抽象总结的能力，如此才能把你引以为傲的本领，传帮接代地复制下去，创造成倍的价值。 最后一个，找关键的能力 我用一个商业案例来详细说明。
比如几年前火爆的创业咖啡馆，虽然现在因为大环境变得没落了，但这是一个非常好的案例样本。
如果你深入观察过这类商业模式就会发现，创业咖啡馆从来主打的就不是卖咖啡，而是卖人与人之间的【链接】。
一杯十几块的咖啡，卖点绝不是口味，也绝不可能靠这个赚钱。想想就知道，定价这么低的咖啡能好喝到哪里去呢？
但它为什么能火爆？
因为当年最大的风口就是创业，而创业咖啡馆提供了一个人与人交流的平台。
只要有创业就要拉投资，谈生意，就要有面对面的交流，就要大家坐下来一起讨论，就要有一个这样的商业氛围。
而为了让大家不是在这里干聊，手上总要拿个东西吧。拿杯白开水太寡淡，拿杯饮料又显得不太正式，拿杯酒又过于放松，拿杯咖啡正正好，毫无违和感。
所以你看，创业咖啡馆的选址都不是在人流热闹的商圈，内部装潢也比不上那些小资时尚的咖啡馆，因为人家的竞争对手就不是这些普通咖啡馆。
创业咖啡馆都开在租金不高的地方，但里面的空间很大，位置很多，因为要聚集人，要做路演，要展示产品，因此宁可牺牲地段也要保证空间。
而这所有的一切，都是围绕着一个关键去设计的，那就是创业咖啡馆不卖咖啡，卖的是人与人之间高质量的商业链接。
因此后面去做创业训练营，做投融资对接，做创业者社群服务，都非常合理，也非常赚钱。
这就是关键，一层层剥去表皮之后的核心，你能不能理解。你对一个现象，一个形态，一个模式，能不能深入思考一下为什么它是这样的，为什么和你理解的常识不一样，背后到底是什么动机。
一个咖啡馆不好好卖咖啡，搞这么多有的没的是不是有毛病？
普通人觉得奇怪，匪夷所思，可聪明人会掘地三尺，越奇怪越有问题，越不合常理越有东西可挖，挖得越多越要把不同的线索连点成线，形成一套自洽的逻辑，这就是差别。
你以为是这样，但实际上操盘者想的，跟你差的有十万八千里。如果不开启深度思考人云亦云，当然发现不了其中的奥妙，那也活该别人能赚钱。
就像我这一段内容，明明一开始是写怎么找关键，为什么扯了这么多创业咖啡馆的东西。你以为我是写咖啡馆，实际上我写的是什么呢？
好好想想。
我以前一直和大家说，遇到任何一个新事物，新情况，不要下判断，要先观察。
观察什么？
观察组成这件事物的所有因素，哪些是重要的，哪些是可有可无的，哪些是可以替代的，哪些是不合常理的，哪些是在表面之上的，哪些是被刻意隐藏起来不让你看到的。
找关键，就是一个筛选和再创作的过程。筛选已知的东西，再创作出新的推断结论，从多到少，从少到精。
只有一开始观察搜集到足够多的线索了，才能慢慢筛选。然后不断试验，推翻，再试验，直到组合成一套完整逻辑链，如此一步步找到关键。 以上这3种能力，看懂的能力，搭模型的能力，找关键的能力，是每一个工作10年以上的人，都要着重培养和运用的。
环境的变化，经济形势的变化，竞争的变化，让我们每个人更加焦虑。大家都开始卷，又加剧了竞争，于是更加卷，形成恶性循环。 想从牢笼中挣脱出来，就不要陷在这个游戏规则里，一定要跳出来，千万不要再去卷体力，而是去卷脑力。 提升效率，复制价值，解决关键，这都是经验丰富的你，应该去努力的方向。 记住，无论何时都要善用自己的优势去化解自己的劣势，而不是用自己的劣势去硬刚人家的优势。 希望今天的文章能对你有所启发，共勉 =）
来源：职场tan
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