摘要：这个点，华为轮值董事长徐直军在《致研发全体PL的一封信》中表示：Project Leader（项目经理）要从一个独立贡献者转变成为团队贡献者，项目经理带领着一个核心作战单元，是一切工作的基石。

如何让下属心甘情愿地追随。身为领导，都期望能够做到一呼百应，而不是成天逼着、哄着下属去做事。那怎样才能达成这样的效果呢？

我们需要区分一个概念，即领导力和管理之间的区别。关于领导力和管理的话题。

领导力要关注人，要有情商，要懂得共情。

这个点，华为轮值董事长徐直军在《致研发全体PL的一封信》中表示：Project Leader（项目经理）要从一个独立贡献者转变成为团队贡献者，项目经理带领着一个核心作战单元，是一切工作的基石。

但很多人会疑惑，领导不是也得处理具体事务吗？

作为领导，需要具备两重能力：第一重是领导力，第二重是管理能力，这两者是不同的。管理能力主要是基于处理事情，但能不能仅靠管理能力解决所有问题呢？答案是否定的，还必须要有领导力。否则，下属就只是迫于各种管理体系的压力、工资和绩效的驱动才工作，而不是心甘情愿地追随你。

德鲁克的一生中，宣讲过一个非常重要的主题：好的管理如何能够将团伙变成团队。

一个被普遍忽视的因素是，这位管理学家研究组织的初衷和归宿，不仅是为了帮助各种组织生长为有持续活力的团队，而是搞清楚活力的源泉和意义究竟是什么。

在此，彼得・德鲁克提出了一个非常关键的观点。他说，我们可以做这样一个假设：如果你的下属是志愿者，是来做义工而不是为了挣工资的，那么你还有多少管理手段是有效的呢？这是一个很有意思的挑战。当你发现下属是义工，不挣工资时，你让他打卡，他还会打吗？这时，就需要运用领导力，而不是管理能力了。比如，你让他做这件事，可他就想做那件事，管理能力在这里就起不了作用，你必须采用领导力策略。

所以，我们给员工发钱、许诺升职加薪，这些本质上属于管理能力，是管理的杠杆。但核心还是要锻造领导力。不要以为钱发够了，下属就一定会心甘情愿地追随。为什么呢？因为有的下属可能会想，先在这里攒一笔创业资金，然后再离开；还有的下属可能会觉得领导除了会发钱什么都不会，虽然拿着这份工资，但心里并不认可领导，一旦外面有更高的薪资待遇，他就会毫不犹豫地离开，这样的员工并非真正心甘情愿地追随你。

了解到这些后，我们就会发现，还是要回到一个问题上：到底该如何构建领导力呢？彼得・德鲁克又提出了一个有意思的观点，他认为领导力并非基于魅力。很多人觉得，当领导就一定要魅力四射，大家才愿意跟着干。但彼得・德鲁克认为，这样的领导，其领导力还是比较弱的。真正的领导力基于 “以身作则” 这四个字。如果在以身作则的基础上，再有点魅力，那就更厉害了。但如果只有魅力，没有以身作则，是不行的。比如，有些下属会这样评价自己的领导：领导说得好听，但实际却不是那么回事。领导许诺了很多，画了很多饼，描绘了美好的未来，给了足够的存在感，但到了关键时刻，资源不到位，激励也不到位，提供的平台也不行，甚至该领导参加的会议，人却不见了，这样就不能算是以身作则。相反，如果领导自己能做到要求下属做的所有事情，即使魅力差一点，下属也愿意跟着他干。因为下属能在这里获得成长，拿到与能力匹配的薪酬，看到未来职业发展的方向。即使领导不太会说话，或者有点老实，或者除了 “土” 其他都好，下属也会认可他。

所以，彼得・德鲁克区分了领导力和管理能力的概念，又区分了魅力和以身作则。我们来梳理一下逻辑：真正优秀的领导，应该具备极强的领导力，同时运用管理能力的杠杆。而领导力的核心在于以身作则，魅力则是在以身作则基础上的一种放大杠杆。

那么，具体来说，彼得・德鲁克特别推荐领导做哪些事情呢？

第一件事，领导者应该承担责任。彼得・德鲁克认为，领导的责任分为两类：第一类责任是对组织使命的承诺。这是什么意思呢？就是要回答员工为什么来上班。现在很多人觉得上班除了挣钱，没有其他意义，甚至觉得钱也不够多，工作没有成就感，只是在吃苦。其核心原因就在于缺乏工作的意义，而这个意义不是员工自己去寻找的，而是领导的责任。领导必须界定大家来上班的目的，上班不仅仅是为了钱，钱只是管理杠杆，更重要的是要构建领导力中的使命感。

所以，领导要做一个思想实验，假设员工是来做义务工作的，那么凭什么他们来？我们又该如何管理、影响和激励他们呢？这就需要领导明确组织的使命承诺，而且组织使命承诺一定不是为了赚钱，赚钱是结果，而不是目标。

徐直军曾在华为内部宣城要用三年时间打造成研发人员最向往的地方，除了“钱”之外，在那个时期，华为确实也注重人的成长、领导的担当、组织氛围等等维度。后来当然钱给的多了，其他方面也就不需要那么关注了。

第二件事，领导还要承担对下属成长的责任。现在有一种很普遍的观点，甚至我自己也曾持有这种观点，那就是 “只使用不培养”，希望招来的员工马上就能胜任工作，如果不能，就觉得没有培养的必要，毕竟已经给员工发工资了，要是培养员工，还应该员工给学费才对。但回到前面的问题，要让别人死心塌地、心甘情愿地跟随你，在不能仅靠钱激励的情况下，就必须为员工的成长负责。这是一个公平的交易，如果仅靠钱来激励员工，确实不需要为员工的成长负责，因为花了钱，买的就是员工现有的能力。但如果不只是靠钱激励，那靠什么来换取员工的能力、付出和投入呢？答案就是员工在这里的成长。

很多员工离开一家企业，原因无非有三个：一是钱少了，二是受委屈了，三是没有成长。所以，领导对下属的成长应该负有责任。那具体该怎么做呢？彼得・德鲁克的理论真的非常厉害。比如，员工犯错了要不要批评？当然要批评，因为批评是对员工负责。员工觉得某件事情有挑战，要不要逼着他去做？要，因为没有挑战就无法成长。如果员工只想做简单的工作，领导就必须让他尝试做有难度的工作，这并不是在为难员工，而是在为他的成长负责。

很多时候，我们觉得员工有自己的选择，作为成年人，不应该干涉他们的命运。但实际上，这种想法并没有为员工的成长负责。相反，一旦要为员工的成长负责，领导就一定会坐下来和员工聊清楚，分析哪条路对员工的成长最有帮助。虽然有些员工可能会觉得这是在 “PUA” 他们，但领导要为自己和员工的成长负责。当然，最终员工如何选择还是他们自己的事情。

所以，管理不仅仅是为了达到管理的结果，更重要的是通过管理，让员工能够对自己的成长负责。那如何做到这一点呢？首先，在日常管理过程中，关注的重点不是员工是否达到了绩效，而是是否有成长。因为员工达到绩效，并不一定意味着个人成长了；反之，员工没有达到绩效，也有可能在成长。所以，在评价员工成长时，绩效只是其中一个部分。这也就是 KPI 和 OKR 的区别，KPI 只看结果，而 OKR 关注的是员工能力是否真正提升。

因此，在管理过程中，领导要经常问员工：你觉得自己最近个人能力有没有提升？你现在做的事情和个人规划有没有关联？你有没有个人规划？需不需要我帮你做一个个人规划？这些都是在关注员工的成长。除了管理过程，领导还要学会帮员工做复盘。复盘的核心不是追究责任，不是讨论谁对谁错，也不是讨论接下来该怎么做，而是 “我学会了什么”。只要员工说自己学会了，那就意味着成长了。所以，要不断带着员工做复盘，并且在复盘时问的关键问题是 “你学会了什么”。

第三件事，领导一定要跟员工不断地做规划。这里说的规划，不是业务层面的画饼，而是真正基于员工职业发展的规划。领导要经常花时间和员工聊：你未来三年想做成什么样？这个问题是一个很好的管理工具，不能只盯着员工眼前在做什么，而是要有一个目标去牵引他们。比如，要让员工做某件事情，就要让他找到做这件事的意义，以及和他未来想成为的人之间的关联。如果员工说未来想当老板，那领导就可以告诉他，现在当老板就得在没有任何资源的情况下开展工作，因为当老板可能会面临没有投资人、没有现金收入的情况，但还是要把事情做起来。所以现在不给他资源，让他锻炼能力，他就不会有怨言。这既可以说是领导 “拿捏” 了员工，也可以说是在为员工未来的发展锻炼能力。

好的领导经常会被误解，比如批评员工时，可能会被员工认为是在针对他。但领导不能因为担心被误解就不做这些事情，只要真心持续地为员工成长负责，员工的能力不断提升，他们是能感受到的。就像一个人知道自己有没有吃饱一样，员工对自己的能力是否成长也有清晰的感受。

通过管理过程、复盘学习和给员工做规划，帮助员工成长，领导要为此负责。这两个责任，一是告诉员工做事是有意义的，二是让员工明白自己的能力和规划之间是有关联的，做到这些，领导就承担起了应尽的责任。而且这里的责任和领导扛的业绩指标并没有直接关系，因为业绩指标最终会落实到每个员工的具体工作中，只要员工愿意干，就应该有业绩；只要员工愿意学，能力就能提升。

当然，也可能会出现员工做了所有该做的事情，但业绩仍未达标的情况，这种情况下，责任在领导，因为是领导没有找对方向。而方向明确后，员工去执行，就应该实现总目标。

除了承担责任，领导还需要学会公正评价员工。在 “公正评价” 这四个字中，“公正” 是关键。评价员工大家都会做，比如指出员工擅长什么、不擅长什么，工作干得好不好，但评价是否公正呢？不一定。所以，我们要解决的问题是如何做到公正评价。

第一，要尽量多建立一些客观指标。比如 OKR（objectives and key results，目标和关键结果），设定关键结果的目的就是将目标指标客观化，它不是单纯为了让员工完成业绩，更重要的是用客观的关键指标来证明是否达标。所以，绩效不仅和发钱有关，更重要的是在评价员工时能做到公正，因此要尽可能多定一些符合 smart 原则、可以量化的客观指标，而不是凭感觉评价，比如 “我觉得你做得好”“我觉得你做得不好” 这类主观感受的评价。

第二，制定目标的过程要公允。如果领导直接告诉员工，三个月后全网账号粉丝要达到 100 万，让员工去做，员工没达到的话，他会觉得评价不公正。因为在制定目标时，应该是双向的，而不是单向告知。领导要和员工坐下来商量目标，让员工有话语权。比如，领导和员工说目标是三个月全网做到 100 万，员工可能会有不同意见，经过协商，确定一个双方都认可的目标，如 20 万。然后，员工要向领导阐述如何达成这个目标的方法和动作。如果员工提出的目标不合理，领导可以分析并给出自己的拆解方法，询问员工是否接受。如果员工不接受，让其提出更好的方法；如果没有更好的方法，就先按领导的方法做。如果员工对领导有意见，一定要摊开聊清楚。这样在目标制定过程中做到公允，员工就会认可这个目标，也会觉得评价相对公允。

第三，除了指标客观、过程公允，还可以通过多人评价和多轮次动态评价让评价更公正。不要搞一言堂，一个人评价员工且权重百分百，这样员工没有反驳的机会。可以让同事、下属、用户等都来评价员工，引入多维度的评价体系，这样员工会觉得评价相对更公允。另外，评价频率也很重要，一年评价一次频率较低，一年评价四次会更公允。就像学生时期，大家都希望平时成绩、期中考试成绩、期末考试成绩都能纳入评价体系，这样有更多机会改正，而不是一锤子买卖。

员工不怕有坏结果，怕的是评价不公正。一旦员工心理失衡，人际关系就会变得复杂，他们会把对事情的压力转化为对人格的压力，觉得领导不公正且有不良动机，事情就容易变得麻烦。所以，要让员工心甘情愿地跟随，就要尽可能确保评价公正。如果做不到公正评价，那就干脆不评价。比如，领导可以带着员工做复盘，不评价员工做的事情，而是复盘员工学到了什么，并告诉员工学到什么对他们最有帮助，而不是对公司最有帮助。只有员工在后续工作中表现得越来越好，才能证明他们真的学到了。如果建立了客观的评价体系，就可以用评价体系让员工看到结果，同时复盘也可以继续做。记住，评价不公正，就不要评价，否则容易惹事。同样，表扬员工也要谨慎，因为表扬背后也是一套评价体系。如果表扬的评价体系不客观、不公开、不多维、不多轮，就会引起员工的不满，比如员工会觉得 “那个同事干得也不怎么样，领导却总觉得他好”。所以，好的领导如果有评价体系，就按体系来评价；没有评价体系，就不要批评和表扬，保持客观，虽然可能缺乏一些魅力，但可以做到以身作则。

最后一个要点是任务设计。员工是愿意做单一任务还是多样任务呢？答案是多样任务。虽然员工做单一任务短期内会感觉效率较高，但从长期来看，会很快感到无聊。马克思在马克思主义经济学中提到，工业革命下人的异化，就是指人只做流水线上的一个动作，与最终产品没有关联，比如生产汽车时只负责拧一个螺丝，看不到整个产品产生的意义，就会感到无聊。而且，单一任务的员工更容易被替代，因为训练成本低；而多样任务意味着给员工更多学习、犯错、试错的机会，这样的员工一旦掌握了多种技能，就相当于一个人能顶一个队伍，但也可能会选择离开。

所以，企业要在这两者之间做平衡。有些老板希望员工做单一任务，但真正能让员工愿意留在企业工作的方式，是让他们承担多样任务，让员工在不同岗位轮岗。虽然可能留不住员工，但员工也会念企业的好。或者，我们应该想办法解决留住员工的问题，而不是让员工成为单一任务的工具人。

因此，领导每半年可以和员工做职业规划，除了问 “3 年以后你想成为什么样的人”，还可以问 “现在这么多工作任务，你最想做什么，不用局限于以前做过的工作”，然后根据员工的想法进行轮次调配。这样会让员工觉得自己在成长，能学到很多有意思的东西。

其实不管是打工，还是自己做公司，我觉得我自己要做到的是，我对每个徒弟、员工、下属，都要做到问心无愧。也许有些年轻人当时不理解，离开公司一段时间之后，回味到其实硬十这个公司还是不错的。直到我有一天不在了，至少大家愿意回忆说这个人不错，而不是想骂人或者吐口唾沫。

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来源：硬件十万个为什么