摘要：如果说医美巨头是沃尔玛，那和颜一美就是罗森。不是拼单店规模，而是用一城多店打穿城市版图。成立不到9年已在全国购物中心开出近20家，成为进入购物中心数量最多的轻医美品牌，和颜一美用标准化小店模型，跑出了属于轻医美的连锁范式。

如果说医美巨头是沃尔玛，那和颜一美就是罗森。不是拼单店规模，而是用一城多店打穿城市版图。成立不到9年已在全国购物中心开出近20家，成为进入购物中心数量最多的轻医美品牌，和颜一美用标准化小店模型，跑出了属于轻医美的连锁范式。

口述：和颜一美创始人，张伍新

编辑：弧矢

封面来源：pixabay

不到10%的净利率，是A股大多数医美公司的现实，而和颜一美的新开诊所在第三年实现了16%的利润率，累计完成超70万次治疗。和颜一美没有依赖传统“爆点产品+头部医生”的打法，而是从第一天起就走在另一条路上：精简项目、统一设备、标准化交付，以“做减法”的方式提升组织效率和用户体验。

在“服务好、价格低、质量高”的不可能三角中，和颜一美选择把“服务”当作真正的产品。从门店布局到流程细节，从设备统一到医生培训，围绕“体验”打磨标准动作，不靠营销噱头，而靠稳定交付赢得复购。

这不是靠声量换增长的故事，而是用效率、规范和信任感跑出来的轻医美样本。

从“小而美”到“购物中心头部连锁

和颜一美成立于2017年，品牌发展经历了三个阶段：

• 2017–2019年，为探索期，仅有三家门店，中间经历过开关调整；

• 2021–2022年，门店模型趋于成熟，在北京、沈阳、长春等地开设10家门店，确立了300–500平方米的小而美单店模型。同时建立“中央厨房式”中台体系，门店维持小团队运作，由总部提供运营支持；

• 2023–2024年，扩张提速，进入多个譬如万象城的购物中心，目前在全国购物中心设有近20家连锁诊所，是进入购物中心数量最多的轻医美品牌之一。此外，已在全国开设30余家分院，全部为直营连锁模式，其中北京已布局15家诊所和门诊部，形成“单城多店”的发展路径。

和颜一美90%以上的新客来自小红书等线上平台，品牌建立了稳定的内容传播与用户转化路径。在团队建设方面，品牌已配备近80名全职医美医生，成为最核心的资源之一。设备方面，诊所普遍使用国际和国内一线品牌，以保障服务质量。

截至目前，品牌累计完成治疗约70万次，形成一定规模和积累。在质量体系方面，和颜一美更是首家以诊所身份获得中国整形美容协会A级质量评价的机构，此前该认证主要由大型医院获得。

洞察客户

（1）求美人群分类

成都作为公认的“医美之都”，医美渗透率高，整体市场规模大，人群分布呈现明显的层级差异。品牌在开展用户画像与深度访谈时发现，治疗型顾客构成了客户结构中的重要基础。该类人群多曾在三甲医院进行过治疗，后因多种原因选择来到和颜一美继续接受治疗，这也被视为对品牌医疗质量的认可。

第二类主要人群为医美初入者，用户普遍在二三十岁阶段开始接触抗衰项目。行业内普遍认同，这一代用户的抗衰意识显著提前，形成了稳定的市场趋势。数据显示，在品牌累计服务的30万人次中，客户年龄持续年轻化，从三年前的平均28岁下降至2024年的25岁出头。

第三类顾客为全面求美者，具备较为明确的医美规划，能够根据不同需求安排预算，如皮肤护理、抗衰项目、轮廓调整等都有相对固定的投入。此类顾客的年均医美支出大致占可支配收入的10%左右，常见支出水平在三至五万元之间。相比之下，一年支出一至两万元的客户在全国范围内已属于轻奢型消费人群，且呈现出向下渗透的趋势。

此外，市场中还存在一类性价比追求者，偏好如9.9元光子、199元水光等低价项目，用户行为呈现出频繁跳转的特征。作为一个品牌而言，显然这类顾客是过客，真正希望长期留存的，仍是前述三类人群。

（2）用户选择医美机构的考虑因素

在选择医美机构时，顾客最在意的始终是安全问题。无论参考哪一类调研报告，安全都被排在首位，其次是项目效果，再往下是医生资质。其中，具备三甲医院背景的医生仍被视为天然背书，是当前最受用户欢迎的群体。但现实情况是，来自三甲医院的医生普遍不愿进入民营机构，对医美行业而言，医生招聘已成为显性难题。为了满足扩张节奏与服务需求，不少品牌已直接进入高校体系，开始从研究生阶段进行提前储备，因为依赖社招渠道已难以匹配所需速度和人力密度。

在安全、效果和医生资质三项因素之外，价格和服务排在第四、第五位，尽管如此，行业内仍有大量机构将价格作为主要竞争手段，或不断在服务上堆叠细节。然而，在最底层的医疗安全、质量保障与交付能力方面，行业的整体投入仍显不足。但这一结构性的缺口，却是行业内的极大机会。

（3）合规可以成为机构优势

在新一代用户中，尤其是Z世代消费者，对“安全”的关注已深入消费链条的前后环节。首先是“查”，会在网上查找各类KOL、医生信息、平台评价，进行多平台比对。随后到店阶段则转为“验”，不仅查机构是否合规，还会反复核查医生执业资质、所用器械与耗材的合法性，甚至包括护士身份的合法性。这类行为在基础医疗中几乎不会出现，但在消费医疗领域却逐步成为常态。

在这样的市场教育背景下，顾客已被培养出高度敏感的检查习惯，甚至当品牌未主动出示相关信息时，用户也会主动提出要求查验。虽然这些过程一度令用户疲惫，但随着机构将相关流程标准化、主动公开，也反向强化了其在安全维度的信任建设。安全在用户决策中具有“一票否决”权，一旦机构出现安全事故或重大负面舆情，几乎相当于直接被判下“死亡通知书”。

品牌信赖

（1）战略聚焦轻医美，持续做“减法”的方法论选择

走到第九个年头，和颜一美逐渐将自身战略体系进行系统梳理，并明确地将其可视化、标准化。在这套结构中，业务始终是核心。与多数机构不同，和颜一美的业务战略并非在横向拓展上持续加码，而是在实践中不断“做减法”。

早期曾尝试设立专门的中医美容诊所，后因聚焦不清而砍掉。也曾在门诊部开展外科业务，尝试做全麻级别的手术项目，但最终也因无法兼顾手术与非手术板块而决断放弃，聚焦轻医美方向。

曾几何时，光子嫩肤几乎是整个医美行业的代名词。国内取得合规认证的光子嫩肤设备品牌超过200个，其中国际主流品牌十余个，国内一线品牌也有十几个，几乎广泛存在于各类医美机构。和颜一美曾一度在设备端尝试差异化经营，尝试多品牌并用的策略，但最终也进行了统一调整，目前品牌已将设备收敛为40台完全相同的M22黄金超光子，无第二品牌。

这一策略背后是品牌在方法论上的明确选择：当70位医生长期使用同一款设备，机构对该设备的理解将更为深入，交付能力也更为稳定。差异化不来自设备的“多”，而是在“同”中做深、在交付上做强。

战略聚焦的另一维度是门店布局。目前和颜一美在全国运营30多家门店，单店面积控制在300–500平方米之间，配置约8–10个床位、15名员工。门店模型趋于标准化，但在城市策略上采取“一城多店”模式，如北京已有15家门店，沈阳8家，大连4家，其他如西安、杭州、上海、天津也按照8–10家标准展开。

该模式的核心在于提升顾客到店便捷度，尤其在一二线城市，希望顾客在半小时车程内即可抵达门店，优化整体体验。相比传统大型医美机构集中设点、单点覆盖的“商超”模式，和颜一美更接近“便利店”策略，走的是“化整为零”的路径。

（2）走正道、树品牌，以客户体验为中心的品牌方法论

和颜一美将品牌战略共识总结为“走正道、树品牌”，并形成了以客户体验为中心的品牌方法论。过去行业中普遍采用的是“卖产品”的逻辑，围绕水光针、光子嫩肤等项目设定价格，类似传统货架式店铺的销售方式。但这类产品本身并非诊所自有，陷入这类价格导向的销售，属于较低维度的竞争。

在此基础上，部分机构尝试通过服务层面建立差异化，例如改善装修、提供咖啡或高端饮品，营造更优的物理环境。但和颜一美认为，真正构成核心竞争力的，是围绕顾客体验建立的系统性经营。

品牌内部曾有一个实际案例：病房外几位护士交谈，担心影响到病房内患者，其中一位护士贴心地将门轻轻关上，初看是一项良好的服务举动。但数分钟后，病房内患者下床开门询问护士是否在讨论自己的病情，由此产生了体验上的误解。这个反转场景让团队意识到：真正的顾客体验不止是服务动作本身，而是对顾客感受的系统设计。

受此启发，和颜一美在服务流程中引入“MOT”管理理念，对顾客就诊全流程进行拆解，识别出每一个潜在的体验关键点。目前，机构已初步构建一套完整的MOT流程版本，例如客户助理在VIP顾客进入诊所瞬间主动叫出对方姓名，以此营造定制感和尊重感。

尽管这套体系仍在持续优化，但已初步显现成效。对于消费医疗行业而言，每天面对的顾客数量有限，可能就10-20人，但单客消费金额高，约为8000到10000，因此服务与体验的重要性被进一步放大。

（3）体验就是产品，差异来源于“不可能三角”— 医美行业的本质竞争

作为消费医疗，医美行业提供的“产品”本质是一整套顾客体验，而不仅仅是一个项目。用户所感知和消费的是完整过程带来的感受，这才是医美真正的产品定义。

在这个前提下，医美行业普遍面临一个难题，即如何在“服务好、价格低、质量高”三者之间做出权衡。现实中，行业内还没有出现一家机构可以同时做到这三点。如果真有机构能将服务做到极致、价格压到最低、质量又维持高水平，那它很可能已经实现一家独大。

但这在现实中几乎不存在。以公立医院为例，质量高这一点毫无疑问，用药合规、医生优秀、专业度高，价格也相对较低，但服务体验常常难以满足预期，比如大专家难预约、流程复杂等问题。

正是因为这种“无法三全”的现实结构，每一个品牌都被迫在三者中做出选择，从而找到自己的定位。也正因如此，消费医疗最大的魅力就是能让每一个品牌，永远都能找到属于自己的细分市场和精准客群。

（4）小机构如何克服成本瓶颈

医美机构的经营中，始终绕不过去的，是成本上的三座大山：耗材、人工、营销。这里说的成本并非严格意义上的财务成本，而是在实际运营中构成最大压力的三项核心支出。

以一个成熟的大型机构为例，其耗材成本大约为25%，销售费用约为20%，人工成本35%，净利润能做到10%已经非常难得，而绝大多数机构连这个水平都达不到。从A股上市医美企业的年报数据来看，净利润普遍在3%至5%之间，能做到10%已经算是相当优秀的水平。

在这个基础上，右侧列出的Y1、Y2、Y3，是和颜一美在新开诊所第一年、第二年、第三年间的真实成本结构变化。从结果上看，第三年净利润达到了16%。为什么一家新开的诊所，能够在利润率上超过行业中大型机构？关键在于成本结构中的调节空间。

首先是耗材成本。这一项变化不大。采购规模难以与大型机构相比，后者的销售收入动辄数十亿元，而新诊所只有两三亿元的体量，很难在采购单价上取得更大优势。

其次是营销费用，这部分与大型机构相当。这主要得益于社交媒体的发展。轻医美赛道的快速成长与2017、2018年前后社交平台的兴起高度同步，无论是国内的小红书、美团，还是海外的谷歌、脸书，社交媒体让小诊所拥有了相对平等的曝光和传播机会。过去在以广告投放为主的时代，大型机构能通过公交站牌、户外广告等手段实现霸屏式覆盖，而小机构在资源和预算上完全没有竞争空间。但如今，轻医美得以站上了流量的平地起跑线。

第三部分是人力成本，这是和大型机构之间拉开差距的关键。和颜一美采用连锁经营模式，通过中台和后台体系的共享机制，在“中央厨房”模式下，随着门店数量增加，单位人力成本不断降低。从财务模型角度来看，如果无法在这三座大山中取得结构性优势，特别是在人力与组织效率上的优势，那这个机构所认为的“竞争力”很可能只是阶段性的假象，而非可以长期持续的能力。

正道致远，价值观才是走远的底层逻辑

在医美行业里，做一个品牌最终能否走得远，关键不在于短期的技术突破或营销成绩，而在于是否真正建立起属于自己的文化与价值观。和颜一美在发展过程中始终坚持，企业一旦进入到一定阶段，如果没有清晰的文化内核，是很难持续走远的。

在理念梳理过程中，品牌总结出“匠心九条”，这是每一位员工入职时必须熟记的行为守则，也被公开张贴在所有诊所的墙面上。其中第三条尤其直指消费医疗的模糊性与灰度边界。医美行业中，顾客往往被称为“求美者”，有些需求实际上并不需要花钱解决，或者不需要花那么多钱来解决。但在经营视角下，机构可能希望用户消费更多。在这种情况下，如何做选择，考验着机构的价值取向。

曾有一次出国参会时，团队亲历了一个行业常见却耐人寻味的现象——多位医生下飞机后第一时间直奔当地药店，采购当地售卖的玻尿酸。这些产品在欧洲售价约为600至800元人民币，而在国内采购价则高达5000元左右，存在着接近七八倍的价差。面对这一差价，有医生表示这些玻尿酸只是自用，但这类说法显然难以让人信服。

对于是否采购并使用这类“非官方渠道”产品，和颜一美内部有着明确态度：企业层面坚决杜绝无法分别的水货或者假货。这一立场不仅源自合规意识，更是品牌在面对诱惑时所坚持的方法论基础。

和颜一美在长期发展中形成三项核心价值观。第一，专注，即持续聚焦在一件事上做到极致。虽然内部也曾讨论是否在标准化诊所基础上新增高端诊所项目，但最终回归共识：不能同时兼顾多个方向。第二，合规，作为运营底线，从采购、治疗到服务流程都严守合规红线。第三，克制，被视为品牌的最底层价值观。面对行业中的短期诱惑和非理性扩张，选择克制，是为了坚持长期主义、遵循行业规律，守住基本的判断与方向。

“和颜一美”中的“一”字，最初取义于“医疗美容”的“医”，后来被重新定义为“一二三四”的“一”。它既代表“知行合一”的修身精神，也象征“圣人抱一”的正道本心，是和颜一美所坚持的“守一以止”的核心理念。

来源：诊锁界