摘要：本文作者从个人职业发展的迷茫与思考出发，深入剖析了快消、耐消和餐饮三个行业的核心能力差异。文章详细分析了各行业在不同发展阶段的关键要素，以及对员工能力的不同要求，同时结合自身优势与兴趣，探讨了更适合长期发展的行业方向，为读者提供了关于行业选择与职业规划的有益启

本文作者从个人职业发展的迷茫与思考出发，深入剖析了快消、耐消和餐饮三个行业的核心能力差异。文章详细分析了各行业在不同发展阶段的关键要素，以及对员工能力的不同要求，同时结合自身优势与兴趣，探讨了更适合长期发展的行业方向，为读者提供了关于行业选择与职业规划的有益启示。

这篇文章来自最近的思考，感到迷茫虽然是一种痛苦的体验，但是催生了对世界和对行业的更深度些的理解，也是幸运呀！

在以前找工作的时候，我永远说的都是，行业无所谓、因为我觉得逻辑是相通的。虽然我现在依然同意抽象的底层逻辑还是相通的，无非就是供给满足需求，但是从作为一个员工的能力提高的角度来说，行业之间的差异还是很大的，因为企业的核心能力有差异，就导致在其中的员工也会有能力要求的差异。所以对现在在思考长期职业发展的我来说，思考清楚不同行业的核心能力要求和我个人的优势匹配就格外重要，于是就有了这篇文章。

本文我主要将分析和讨论3个行业的企业核心要素差异：快速消费品行业、更注重体验的耐消品行业、餐饮行业。

以下：

快消品比如饼干、牛奶、酸奶、速冻水饺、调味品，这些产品在中国的环境下，因为没有DTC独立站购买的习惯，所以消费者都是在各种渠道购买，电商、线下零售渠道、O2O、经销商网点等；而为了有更大的收入规模，企业发展到后期一定是需要进入大规模渠道的，所以可能一开始可以听用户的声音、慢慢打磨产品和设计，但后期如果需要加速发展，一定是需要铺分销、和电商运营或者线下采购谈合作，分销核心是资源和利益分配问题，而渠道的核心则是要满足渠道内消费者的需求以及向平台争取到更多的流量，所以可以看到，快消品公司越往后发展，销售和渠道的角色很难避免会越来越重。

而现在的现状，传统的大商超流量不断下滑，在大多数公司，一定是山姆渠道和O2O渠道是核心的增量贡献的角色，企业跟着大势走，也就意味着这些渠道的销售一定会能影响产品的输出，且渠道采购和渠道销售也大概率会更了解渠道内的用户和竞争情况，所以这时候产品的角色更多像是乙方，甲方渠道向乙方产品采购，形成了新的平衡关系。大的原则一定是更了解用户的一段是甲方，才会利于企业发展。

当然，这个现象也和供需结构有关，在过去供给比现在没有那么充分的情况下，品牌有很大的主导权，做好曝光、讲好故事，甚至渠道还要巴不得知名品牌能进入；但后来供给逐渐大于需求，叠加现在中国供应链不断发展、越来越内卷，渠道的展示面积又是有限的，需求也是有边界的，所以就有“得增长渠道得天下”的趋势，权力结构就改变了，话语权更多在有流量的渠道侧。

基于以上分析，就会知道，在0-1阶段的快消品企业，企业核心能力会是找到一块小的市场需求和用户细分，做出产品力足够强的产品，能找到第一批用户，然后利用这批用户带动复购和口碑传播，这算是起盘了。而到了1-10以及10-100，就需要有足够强的渠道管理能力，能进入合适的渠道拓展销量，能控制好渠道利益分配，能赚到钱、有利润，才能把这些利润投入到品牌建设和研发资源上，因为如果没有足够的产品开发和研发能力，过去的成功产品也是会有生命周期的，而且那么多的竞品、不管是大的快消企业还是众多产业带上的白牌，都会分分钟来抢掉市场份额。

从我个人来说，虽然我之前的工作经历大多都是在快消品，但我判断这个不太会是我会长期发展的赛道，创造和效率优化相比，创造对我来说，简直性感太多了。

耐消品顾名思义用得更久，所以消费决策投入的时间和精力也一定比快消品更高，比如买一瓶水，可能正好在需要的便利店或者小商店里看到吸引人的包装、就买了，因为也就几块钱的事情，所以对于快消品一定渠道比耐消更重要。而耐消品的购买决策来说，消费者会更多去做功课、甚至会寻找品牌的自有渠道，很典型的比如宜家。

很典型的耐消品比如家居用品、服饰、电器、汽车等等。

有个最近的有趣发现，我在和一个理想汽车的朋友聊天，聊到了理想的设计策略；可能很多人会以为审美和设计非常抽象且主观，但在理想做设计完全不是这样的，一切设计和审美都可以被评审、被确定、不需要反复修改。我本人一开始也是学的设计，所以听过一些设计师的无奈：“五彩斑斓的黑”，“字要大”，“改了20版之后老板觉得第一版比较顺眼所以又要求改回去”，等等。

但是在理想汽车，是怎么让主观的审美和设计变得可评审呢？

清晰的评审标准来自理想的定位足够明确，就是要做针对家庭用户的家庭汽车，使命是让家庭消费者感受到在车里像在家一样舒适。

因为细分人群、使用场景足够清晰，所以用户研究团队可以很容易描述出这群家庭用户在车里的使用行为和需求，于是设计团队的每个方案，都会被问，“这个设计符合家庭用户的需求吗？能让他们的乘车体验舒适得像在家里吗？”。如果回答不上来这个问题，设计就不能通过。当反复被这个问题打磨之后，设计的标准就会成为共识，也就不存在设计师绞尽脑汁做出“五彩斑斓的黑”的困境了。

耐消品的产品，一方面是功能、另一方面是审美，特别是如果要卖出溢价，要让消费者付出时间和精力寻找你，而不是你去站在货架上不断买流量和打折促销来站在消费者前面，设计的审美很重要，但是产品的审美并不是纯艺术，所以当人群和场景都很清晰的时候，大部分时候要怎么设计、有什么审美都会自然而然被有限的路径所推演出来。

比如之前研究过的小家电品牌的一个爆款扫地机，因为扫地机的使用场景是在室内，这时候消费者在这个使用场景下会有的考量是：扫地机放在家里是不是会好看，于是，这就成了具体的设计审美原则，需要参考用户对家装的审美。这样一来，扫地机的外观设计不再是开放性命题了，而是可以被固定的标准所评审。

当然，有了标准后，还是可能会有几个同样符合标准的设计方向选择，我也把这个问题问向了我的理想汽车的朋友，他说，如果最终两个设计在功能性上一致、在设计原则的符合程度上也一致，那么就会交给李想本人来判断。理想甚至在新车发布之前完全不会做用户测试，因为如果每个人一言一语，很可能听了之后就会打破设计的平衡，所以完全交给李想本人来判断。为什么他能判断呢？因为一方面他是6个孩子的爸爸，他可以充分代表典型用户；另一方面他是公司的创始人，公司的使命愿景是他的呈现，所以按照他的喜好选择的设计也会和公司的整体形象有统一。

就像乔布斯说过，大部分用户可能并不知道自己想要什么，直到你呈现出来。设计的确是这样，当我们看到一个产品，即使没有logo也会很轻松分辨出来这个是不是苹果的产品设计，这是因为乔布斯本人定义出了他的风格的产品之后，可以把这些产品的设计原则抽象提炼出来，所以即使他不在了，依然能辨认出来是苹果的设计。

思考完这些，对耐消品企业的核心成功要素就更清晰了，需要有核心功能的解决、需要有足够清晰的风格定位和设计能力；有了这些能力，才能不断产出符合品牌的、能让品牌用户喜欢的设计，越来越了解所针对的用户的喜好，用户的粘性也会越来越强，而这个设计know-how，就会成为品牌之外的壁垒。

不过以审美为竞争力之一的企业来说，可能的确边界会比快消品企业更清晰、也会更有限制，因为一群人喜欢的美很可能在另一群人眼里就是丑，而一包薯片、一瓶饮料，作为同样的物种—人类来说，受到味蕾系统和神经系统的调控原理都是类似的，口味差异不会太过于极端。

而且很多时候甚至需要依靠审美的区分来做品牌，比如A人群喜欢，而和A人群完全相反的一群人不喜欢，可能对A人群来说反而是一个增益，因为审美是一种自我表达，越鲜明可能会越吸引人。

分析到这里，就会明确我长期希望发展的正是这一类需要审美表达的耐消品，比如香氛、服饰、茶体验套装、家居用品比如小台灯，等等。因为我的优势是审美、洞察、总结能力、和一些的创意。我可以帮助这样的企业洞察人群需求、提炼设计原则、总结设计风格和元素、提供创意想法。而且可以利用之前的消费品大外企的系统训练，去看数据、做产品矩阵管理、做传播和营销。

除了适合，这也的确是我的热情所在，我对美好的生活体验有极大的热情，比如买到一件剪裁好看的衣服我可以反复欣赏，比如买到能增加美好体验的香薰机我会到处种草并且感到非常幸福，之前也一直很渴望能做带来疗愈和幸福感的产品或者空间。

对餐饮行业的了解主要来源于我为我的客户做的咨询工作。

一般来说，餐饮企业招聘人才，都会要求从基层做起，海底捞也一样，只有基层晋升和管培的通道，但是管培也一定需要轮岗，轮岗就需要经历后厨切菜备菜、洗碗、后厨打扫卫生、前厅等等，而且轮岗完之后要不断晋升，从掌握这些基本的操作、到学会管理货品库存、会招聘、会管理餐厅员工、到会算账管理整个餐厅的经营。

如果不从基层轮岗做起，自己不会操作也很难成为一个合格的管理者，因为细节很多、人性很多，管人这件事说起来容易其实非常难，比如要照顾到员工的心情、要不断给员工目标感刺激积极性、还要在适当的时候以身作则带教、在做对的时候给到足够的情绪价值、在做错的时候不能直接惩罚破坏积极性而是要引导，等等，这些管理难题在餐饮行业只会被放大。因为一方面餐饮作为服务行业，员工是直接接触消费者的而不只是产品本身，且说得很真实的话餐饮的这些活都不是很体面很轻松的活、于是很多员工可能文化教育水平并不是那么高，这时候就更需要贴身的引带、情绪的激发、定期的检查、反馈的及时性，等等管理手段。这也是海底捞做得非常高明的地方，招人标准足够清晰、激励机制设计得足够有力、晋升通道也足够明确，员工有努力方向、努力了有正反馈，带来了海底捞的服务管理能力。

所以我粗浅的理解，餐饮的核心能力一方面是管理厨师做出好的菜品、另一方面是管理好员工且能让好员工的管理不断被复制，因为餐饮是需要有实体门店的，要扩大收入规模势必逃不开开店扩张，而一旦需要扩张，员工储备就格外重要，所以你可以看到海底捞常年都在开放招聘并且把招聘做得非常系统化了。

餐饮我觉得更重要的是要做好复购而不是大面积的营销拉新，核心原因还是地理位置上有局限，而做好复购，打磨菜品的好吃程度、提高服务的管理能力会比营销更重要，营销在餐饮行业更多是锦上添花—-传递出菜品的好吃促进点单、种草周边的消费者来尝试。

来源：人人都是产品经理