摘要：2003年，江南春创立分众传媒，恰逢淘宝网上线，中国电商的序幕由此拉开。二十余年间，江南春既是品牌营销的深度参与者，也是电商崛起的亲历者。在这场与派代的深度对话中，他以“引领”一词定义中国电商的进化史——从零到20万亿年销售额，占社零总额近三分之一的规模，中国
作者｜文定
来源｜派代
2003年，江南春创立分众传媒，恰逢淘宝网上线，中国电商的序幕由此拉开。二十余年间，江南春既是品牌营销的深度参与者，也是电商崛起的亲历者。在这场与派代的深度对话中，他以“引领”一词定义中国电商的进化史——从零到20万亿年销售额，占社零总额近三分之一的规模，中国不仅以超高渗透率改写全球电商格局，更以模式创新成为行业风向标。
然而，在流量红利见顶、同质化内卷加剧的当下，电商品牌如何跨越10亿“魔咒”、实现品牌长青，成为横亘在无数电商企业面前的难题。
回望电商狂飙突进的二十二年，品牌们先后经历了两次决定性跃迁。2003-2015年的“流量红利期”，淘宝、京东等平台造就了韩都衣舍、三只松鼠等初代淘品牌；2016-2021年的“内容红利期”，抖音、小红书催生了完美日记、花西子等新消费黑马。但当流量成本突破临界点，这些曾创造增长神话的品牌却集体陷入困局：完美日记市值蒸发超90%，三只松鼠净利率跌破4%，韩都衣舍淡出大众视野......
中国电商的崛起，本质是流量成本与效率的博弈史。电商曾以“爆品神话”缔造增长奇迹，但多数品牌困于昙花一现。江南春直言，依赖流量与爆品的增长如同“沙上筑塔”：当红利消失，价格战与同质化将迅速吞噬利润。
真正的破局之道在于“社会共识”——将网红品牌升维为公众品牌。以Ulike为例，其从10亿到45亿的跃迁，正得益于分众传媒的饱和式广告轰炸。这种“空军轰炸+地面推进”的策略，不仅缩短了线下铺货周期，更在消费者心智中烙下“脱毛仪=Ulike”的认知。江南春强调：“品牌是穿越周期的船票，而船票的代价是饱和攻击。”
面对电商环境的持续恶化，江南春为品牌指明三条出路：抢占品类第一、构建心智护城河、押注出海红利。他预言，未来十年中国品牌市场的集中度将空前提升，“要么成为头部，要么出局”。而头部品牌的终极战场将是全球化——从“卖货”到“品牌输出”，中国需要更多“农夫山泉式”的国民品牌。
在这场对话中，江南春以实战经验与哲学思考，勾勒出中国电商从流量争夺到品牌觉醒的进化图谱。对于创业者而言，这既是一份残酷的生存指南，亦是一盏指向长期主义的明灯。以下是访谈全文：
中国电商引领全球：渗透率高
一个线上品牌可以从零做到几十亿
派代：您在2003年创立分众传媒，同年淘宝网上线，这被视为国内电商的起点。可以说您不仅亲历了国内品牌的发展，也见证了电商的崛起。如果用一个词概括国内电商这22年的变化，会是什么？
江南春：引领。从 2003 年电商开始发展到现在，基本上面向消费者（To C）的电商发展历程，与这一代人的成长轨迹高度重合，在这二十几年间同步发展。在世界其他地区，很少能看到电子商务发展渗透率如此之高的情况，而且很多电商模式都是中国独创的。我认为，中国引领了全世界电商的发展。
派代：电商发展至今，年销售额做到20万亿，占社零近三分之一。早些年的零售品牌大多数都在电商化，而近几年很多电商品牌，开始大量铺线下渠道。您是如何看待这种变化的？
江南春：我觉得这很正常。当一个行业发展到一定阶段，必然会走向全域发展。一个伟大的品牌，一定是全域覆盖的，也就是线上线下渠道同时布局。纵观全球知名大品牌，从消费者触达和产品可得性的角度来看，它们都是全域布局的。这背后的核心在于流量红利的变化。当线下市场繁荣，获客成本升高时，线上渠道就为企业提供了降低成本、提升效率的机会；反之，当线上成本居高不下，企业为了让消费者更便捷地获取商品，必然会走向线上线下一体化。这就像 “分久必合，合久必分”，线上线下的流量成本此消彼长，当线上流量成本过高，企业就会转向线下；当线下成本上升，又会重新重视线上，这种转变是一个动态平衡的过程 。
派代：对于电商品牌来说，在什么阶段适合拓展渠道？比如从线上拓展到线下，是在企业达到一定规模，还是利润率下降到一定程度时？是否存在这样的关键节点？
江南春：一般有两种情况。第一种是线上流量成本过高，企业难以获利，而线下渠道在达到一定规模和渗透率后，能够带来稳定的收益，所以企业会选择布局线下；第二种是线上发展遇到瓶颈，虽然线上发展速度快，但当市场规模达到上限，电商在整个市场中的占比有限，企业为了寻求新的增长空间，向线下拓展就成为必然选择。所以，总结起来就是流量瓶颈和流量成本这两个关键因素。
派代：我们近几年接触过不少品牌，发现一个明显的差异：线下渠道的业绩相对稳定，每年波动幅度在5%左右，且保持着小幅度增长；而线上渠道的业绩波动较大，比如去年增长 50%，今年就有可能下降50%，这种不确定性非常大。但是很多电商品牌，不敢轻易尝试线下渠道，您认为原因是什么？
江南春：主要有两个方面的问题。
首先是心理层面的恐惧，互联网公司团队规模通常比较精简，在互联网平台上运营，即使同时管理四五个平台，100-200人的团队也能应对。但在线下拓展业务，仅地区经理的人员配置，可能就需要100-200人甚至更多，这对人力的需求巨大。而且互联网创业者普遍较为年轻，缺乏线下运营的经验，这种未知会让他们产生恐惧心理，尤其是在尝试线下业务受挫后，恐惧会进一步加剧。
其次是团队运营逻辑的差异。在线上表现出色、擅长算法和抓住流量机会的人，在线下运营中可能会水土不服，因为线上和线下的运营逻辑截然不同。所以，如果决定拓展线下业务，不能单纯依靠原有的线上团队，即便是创始人非常信任的联合创始人去负责线下业务，也可能难以取得理想效果。企业需要寻找熟悉线下运营规律的合作伙伴，或者聘请有丰富线下经营经验的专业人士（如商业伙伴 BP），他们能够更好地理解线下业务逻辑，并实现线上线下的融合。
当然，也有少数例外情况。有些线下出身的企业家，成功掌握了线上运营技巧，再结合原有的线下资源和经验，能够迅速实现线上线下融合发展；也有线上起家的老板，在深入学习线下运营模式后，成功拓展线下业务。但对于大多数纯互联网出身的创业者来说，拓展线下渠道，面临着内心恐惧和底层逻辑差异的双重挑战 。
派代：电商发展20多年，走出来的品牌，似乎很少，线下零售走出来的要多很多，您的体感是这样吗？为什么会有这样的差异？电商环境不利于品牌的诞生和成长吗？
江南春：没错，我的感受和你一样。纯电商出身的品牌，通常抓住了两个红利：一是爆品红利，推出与众不同的产品；二是流量红利，借助淘宝天猫、唯品会、京东、抖音、小红书等平台的流量机会发展起来。不过，很多品牌在红利期结束后，就开始走下坡路，原因是没有跟上新的红利趋势。
还有一些品牌虽然吃到了多次红利，比如抓住了淘宝天猫、抖音等不同阶段的机会，做到了几亿甚至十亿级的规模，但往往到达这个阶段后，就发展停滞了。因为它们的增长模式，依赖爆品红利和流量红利，而爆品红利容易被市场快速复制，导致价格下跌；流量红利则随着成本不断升高而消失，双重因素作用下，品牌发展就陷入困境。所以，关键在于这些品牌在成为网红品牌时，没有建立起社会共识。当品牌流量进入瓶颈期，后续发展的关键在于破圈和品牌建设。
一方面要实现破圈，将网红品牌打造成具有社会共识的大众品牌；另一方面要推进品牌化建设，建立品牌护城河。在消费品领域，品牌护城河主要体现在深度分销和抢占心智两个方面。只有先抢占消费者心智，再不断强化品牌认知，同时做好深度分销，实现线上线下融合、全渠道覆盖，才能成为真正的全域化品牌。
派代：线上渠道很容易出现超级单品并迅速走红，但线下渠道的爆品却比较少见，这种差异是什么原因造成的？线下打爆品的模式是怎样的？
江南春：我觉得这和线上线下的渠道特性有关。线上平台相对集中，而线下铺货周期漫长。在线下推出爆品，通常需要良好的铺货基础，这个过程往往需要几年时间。线下爆品大多来自渠道实力雄厚的大品牌，比如农夫山泉、东鹏特饮等。这些品牌拥有成熟的渠道团队，推出新品的速度快。而对于新品牌来说，在线下打造爆品非常困难，因为很难在短时间内达到理想的铺货水平。
这些年，线下比较成功的爆品，像元气森林，它的团队原本就有线上基因，进入饮料行业后，实现了线上线下融合发展。元气森林发展迅速，一方面是因为组建了庞大的团队，目前其销售网络覆盖超过100多万终端；另一方面，它引入了大量来自康师傅、统一、可口可乐等企业的人才。
此外，元气森林在资本支持下大胆投入。比如在2020年5月，其销售网络还不完善时，就在分众传媒大规模投放广告，迅速提升品牌知名度。品牌影响力提升后，经销商愿意拿货，终端也愿意接受铺货，产品动销也有了保障。
通常新品推广要经历三个关键环节：一是经销商愿意拿货；二是终端愿意接收铺货；三是产品在终端有销量，否则就会被下架。元气森林通过品牌引爆，缩短了铺货周期，在一年内完成了几十万个终端的布局。这就像美国作战模式，强大的品牌宣传（空军轰炸）为渠道拓展（地面团队）提供掩护，即使地面团队规模不大，也能实现高效推广。
但是，像元气森林这样有魄力和胆气的成功案例并不多见。
派代：从这个角度来看，对于新品牌创业者而言，电商渠道是不是成功概率更高的选择？
江南春：没错。对于白手起家的创业者来说，电商目前效率更高。假设你有一款非常独特的好产品，从线下起步，还是线上起步呢？从爆发力角度来讲，由于线上平台集中，无论是在天猫还是抖音，从0到1的发展速度更快，实现从0到几个亿的增长，线上的优势更明显，甚至做到百亿规模也是可行的。如今中国电商渗透率较高，在某些产品线，线上做到几十亿是完全有可能的。
一般来说，一个公司从几亿做到几十亿，往往需要线上线下深度分销，从而抢占消费者心智。不过对于某些特别依赖线上渠道的品牌，在品牌通过线上破圈后，仅依靠线上全域化渠道也有可能做到几十亿规模。
以化妆品行业为例，像我们做的Ulike脱毛仪、Ulike激萌美容仪这类线上化占比较高的产品，是有可能在线上做到几十亿规模的。但饮料这类即时性的快消品，在线上做到几十亿就不太容易。通常，化妆品、美妆等产品有机会在线上实现几十亿的规模，但前提是要成为公众品牌。
破解10亿“魔咒”：电商品牌
需要破圈和防卷，建立社会共识
派代：很多想做品牌的电商企业，开始时声势浩大，但往往半途夭折，做不起来的原因会有哪些？对于能做起来的电商品牌，比如花西子、蕉内、徕芬、Ulike、德祐等，他们做对了什么？具有哪些共性特质？
江南春：我认为首先是它们开创了新的品类。以Ulike为例，它深耕脱毛仪领域，在脱毛仪技术和产品方面具有一定的领先性，这是其一。其二，是拥有一支强有力的渠道运营团队，整个互联网运营团队能力也非常强。其三，这点很重要，就是在关键节点实现破圈引爆。
我记得Ulike在做到10亿规模时迎来了突破，它抓住了很多次发展红利，加上产品独具特色。在突破10亿规模的关键节点，品牌创始人的认知起到了决定性作用。
我第一次在杭州Ulike公司见到潘总（Ulike创始人）时，他就明确表示要打造公众品牌。当时他拿着一瓶农夫山泉对我说，他不想只做网红品牌，而是要成为（像农夫山泉的）公众品牌。
从一开始，他就有这样的认知。他找我交流，就是想探讨如何成为公众品牌。你看，他做脱毛仪，却以农夫山泉为例，这足以说明他的目标。这种认知促使Ulike在10亿规模时实现破圈。因为当品牌做到10亿规模时，线上精准投放往往会遇到瓶颈。在互联网全域渠道，无论是抖音还是天猫，即便运营水平很高，流量增长也会受限。在AIPL模型（认知、兴趣、购买、忠诚）中，A2、A3人群的投放几乎已经饱和，再继续投放，消费者可能只是短暂接触，难以形成深刻印象。
我当时给Ulike的建议是 “破圈” 和 “防卷”。所谓破圈，就是要建立社会共识，成为公众品牌。比如，当我说没听说过Ulike脱毛仪时，对方解释因为我是男性，产品主要投放女性群体。但我指出，即便在女性群体中，其知名度也可能被高估。后来Ulike做了调研，结果发现真正知道Ulike脱毛仪的人很少，知道家用脱毛仪这个品类的人也只有百分之十几，八九成的人甚至都不知道家用脱毛仪。这说明精准投放存在问题，很多消费者只是被短暂触达，没有形成记忆，也没有产生购买兴趣。
（线上广告投放）后台数据显示品牌触达了很多人，但实际上这些触达缺乏质量，没有真正让消费者产生认知和印象。就像马路上的广告，人们每天路过看到，却不一定记住，更不会因此改变消费行为。所以，这个时候就需要破圈引爆。Ulike在2020年的双11、618等大促活动，每次销售额大概都是2亿多，2021年三八节进行破圈引爆，当年618销售额就增长至4.62亿，在美妆排行榜中排到第六名。要知道，以往美妆排行榜的前列，长期被欧莱雅等国际大品牌占据。
再以德佑湿厕纸为例，曾经它是一个鲜为人知的小品类品牌，当时，德佑湿厕纸的业绩在3亿左右，类目排名第三，略低于前两名，但差距不算太大。不过，整个品类在当时并没有引起广泛关注。我试用过德佑湿厕纸后，对其赞不绝口，甚至觉得用过之后，就难以再接受其他同类产品，因为它是一款划时代的产品，彻底改变了人们的生活方式。基于此，我和杨总（德佑创始人）互相鼓励，我坚信这个品牌能够取得成功。
企业家之间有时候需要相互鼓励与支持。杨总内心其实也隐约觉得产品有潜力，但做出决策需要巨大的勇气。杨总颇具魄力，他回顾自己多年的经营历程，尽管三个产品线每年能做到10亿业绩，但手头资金积累大概只有2亿。在 2023 年疫情后恢复期间，他毅然决定在分众传媒投入过亿进行广告投放，以此来推动品牌发展。
第一次引爆后，公司业绩从3亿多迅速增长到近10亿，到了去年，业绩更是从近10亿提升至15亿。不仅如此，德佑湿厕纸品牌的成功，还带动了公司其他产品的销售，使其系列产品在市场上的排名上升到第二位。最终，公司整体业绩跃升至30亿级别，与竞争对手拉开差距。
派代：当前电商比价严重、退货率高（不少类目达70%以上）、广告投放ROI低，从广告营销视角看，为何会出现这种情况？如果用品牌来解这道题，如何解？
江南春：我觉得首要原因是产品同质化严重。所以，商家必须在产品独特性下功夫，摆脱降价焦虑，实现升维发展。具体来说，可以从三个方面入手：
第一是品质升维。以白象方便面为例，它主打汤好喝，强调使用一年以上老母鸡，经过6小时精心熬制高汤。在保证价格不变的情况下，实现品质升级，3元一袋、5元一桶，这种质价比的提升自然能吸引消费者购买。当消费者看到 “老母鸡熬制6小时高汤” 的宣传，就会对产品产生好感。
第二是服务升维。就像天猫推出的88VIP会员服务，效果显著。我曾负责推广88VIP会员，一年时间，会员数量从几百万增长到去年双11结束时的4200万，头部品牌的销量有50%来自 VIP88会员。天猫为会员提供无限次免费退货等优质服务，让会员感受到良好的购物体验。会员支付88元会费，享受诸多特权后，会减少在其他平台的消费，从而被沉淀下来。经过几年的发展，这些高质量用户成为天猫的忠实客户，也为平台带来了更多收益，这就是服务升维的成功案例。
第三是痛点升维。以泰兰尼斯童鞋为例，我们为其打造 “稳稳鞋” 概念，强调 “走得稳，少摔跤”。鞋子采用鞋底分区支撑、多密度分区设计，配备6块不同密度的橡胶，具有高防滑系数，还通过了比巴克全球防滑认证高端版。我们从父母担心孩子学步摔跤的痛点出发，推出这款产品。像我和丁总（泰兰尼斯创始人）在讨论产品时，就提到自家孩子学步摔跤，留下疤痕的经历，深知父母的担忧，所以能精准定位痛点。虽然这款鞋售价598元，价格并不便宜，但因为切中父母（消费者）的痛点，依然受到市场欢迎。
为什么泰兰尼斯能成为中国第一大童鞋公司？关键在于精准找到痛点。单纯依赖降价，并非长久之计，若无法找准痛点，产品陷入同质化竞争，就只能靠降价来吸引消费者。
再比如波司登羽绒服，2018 年时，大家普遍认为它是中老年品牌，适合四五线城市消费者。近几年，甚至有人调侃 “不是波司登买不起，而是军大衣更有性价比”。但波司登的产品其实除了价格较高，并无其他明显缺点。波司登将产品痛点进行升级，推出能抵御零下50度严寒、采用优质面料且穿着舒适的羽绒服，在消费者心智中建立全新的认知，从而缓解销量压力。
第四是情绪升维。在中国，许多品牌通过与IP联名，成功引发消费者的情绪共鸣。此时，产品售卖的不仅是功能价值，更是情绪价值。也就是说，商品本身需要实现升维。比如波司登与玛莎拉蒂联名推出东风系列，定价一万元一件；为满足时尚需求，还与爱马仕设计师进行全球联名合作。通过这些举措，波司登改变了产品形象，并借助大牌代言人易烊千玺、谷爱凌等提升品牌影响力。最终，波司登定位为 “全球销量领先的羽绒服专家”，再加上 “畅销全球72国” 的宣传，成功引爆品牌。如今的波司登与 2018 年人们认知中的波司登相比，已经有了巨大的变化。其营收从当时的60多亿，增长到如今的230多亿。
派代：我们和很多电商品牌创始人交流时，他们也会遇到寻找痛点的难题，想找到更大、更有价值的痛点，有哪些方法呢？
江南春：我认为，找到痛点或是在消费者大脑中建立容易记住的认知，关键在于开创新品类。品类创新是一种重要的创新方式，例如奶酪棒就是新品类。那么，如何进行品类创新呢？
首先，关注科技趋势。随着科技媒体的兴起，AI技术可以让很多行业实现革新，所有产品都有 AI 化的可能。以新能源为例，新能源的崛起不仅改变了汽车行业，让比亚迪等品牌崛起，也影响了电动工具领域。我的客户从事电动工具生产，将电动工具AI化后，像除草机等产品运行时噪音大幅降低，产品性能得到显著提升。此外，技术的进步也带来新的产品形态，比如采用美国Http冷压杀菌技术的HPV果汁，利用马里亚纳海沟4倍的压强压垮细菌细胞壁，使果汁在 6 个月后打开仍保持鲜榨口感。我们要关注全球科技趋势对自身产业的影响，从中寻找创新机会。
其次，关注消费趋势。在食品饮料行业，过去五六年涌现出许多新产品，如元气森林、简醇、东方树叶等。这些产品的成功背后遵循着 “5加5减5无” 的消费趋势：“5加” 即加蛋白、加钙、加芝士、加膳食纤维、加益生菌；“5减” 即减糖、减脂、减卡、减油、减盐；“5 无” 即零蔗糖、零色素、零香精、零防腐剂、零添加剂。同时，消费者还追求清亮、绿色、有机、新鲜的产品。90% 的（消费品）创新都围绕这些趋势展开。
消费趋势还可以从人口结构变化中体现。如今，中国人口老龄化趋势明显。以成人纸尿裤市场为例，“可靠”纸尿裤目前在行业内排名第一。从银发经济角度来看，成人纸尿裤未来有两个发展趋势：一是普及率将大幅提高，上一代人很少使用纸尿裤，但现在父母这一代使用纸尿裤已较为常见；二是50岁左右的人群中，因漏尿等问题使用纸尿裤的人逐渐增多。
就像农夫山泉投资东方树叶，前期发展缓慢，10年仅做到10亿营收，但在2020年，随着无糖化潮流兴起，其营收在4年内增长到180亿。再如袋鼠妈妈，它抓住了7-18岁青少年护肤这一市场空档。过去大家都聚焦于0-3岁婴幼儿护肤，而在当下，7-18岁青少年护肤是一个尚未被充分开发的领域。袋鼠妈妈抢占了这一市场，去年单月销售额突破2亿，成为青少年护肤第一品牌。
最后，是反巨头策略。如果行业巨头都向左发展，创业者不妨尝试往右走，避免盲目跟随。一定要学习领导品牌，然后反其道而行。比如我创办分众时，当时行业内都是大众媒体，我就起名叫分众媒体。我不想成为大众媒体，那时的白领、金领等写字楼人群是什么样的群体呢？他们是分众，细分受众，可能对诺基亚手机、汽车等比较感兴趣。而电视台是大众媒体，我就聚焦分众。
如今中国中产阶级成为主要消费人群，数量达四五亿，分众也发展到覆盖四五亿人群。因为抓住了趋势性方向，所以获得成功。当时，所有媒体都强调 “内容为王”，看电视、报纸时，人们被内容吸引，不经意间看到广告。我则选择 “渠道为王”，不做内容，而是抓住等电梯这个特定的时间和空间——这是每个人的必经之处。在这个场景中投放广告，即便广告本身可能无聊，但也能成立。
当时所有户外媒体，都关注 location（位置），比如地标建筑，认为拿下上海外滩这样的地标就能发财。但我们没有这样做，而是追随着人们的生活轨迹。人们总要回家、上班，去外滩的频率哪有回家、上班的频率高？所以做户外媒体，要避开巨头的思路。当时大家做户外媒体，想的都是候车亭、公交车、机场、地铁这些常规场景。只有我想到了电梯，此前全世界都没有电梯媒体，我开创了一个新的品类。如今，分众电梯媒体已成为中国最大的户外媒体公司，我们的营收达100多亿，而第二名只有27亿，我们遥遥领先。
学习和模仿巨头，你最多只能成为他们，无法超越他们；反其道而行，才有可能超越他们，并取得更大的成功。
品牌创业成功的人，是那些抱着
“就算死也要爬上去” 信念的人
派代：现在电商环境这么差，对于电商创业者来说，是否一定要做品牌？品牌的投入多久能有回报？很多老板担心这个回报周期太长。
江南春：老板们需要改变认知，这是一个认知误区。
首先，要明确做品牌是否是你的必然选择。如果只是想做个小生意，每年营收两三亿，不想做到10亿、20亿、30亿，那就没必要做品牌。在两三亿的规模里，只要勤奋一点，抓住市场红利，学习速度快一些，也能活得不错。
只有内心真正有梦想、有冲动去创业的人，才适合做品牌。我们这些创业者，内心要有敢于冒险的精神。至于方法，是有方法论可循的，但前提是你内心真正渴望做品牌，不要强求自己。因为绝大多数人做不了品牌，真正能做成品牌的，是那些相信品牌价值、想做成品牌的人。一旦你不相信品牌的力量，总是带着怀疑去做，很难成功。
就像之前潘总做Ulike，我看到他的决心，就知道他有强大的愿望去做成这件事，这样的人才有可能成功。这就好比能爬上喜马拉雅山的，是那些抱着 “就算死也要爬上去” 信念的人，而不只是体力好就能做到。
其次，品牌是一种信仰。我一直相信品牌的力量，坚信只有品牌才能穿越周期。如果不相信，每天为生意奔波会很痛苦。没做成品牌时，每天都要为寻找机会而劳累。真正做成品牌的人，内心是笃定的，虽然工作可能忙碌，但内心不累，因为他们对品牌的定位和价值有明确认知。品牌形成后，就能突破圈层、抵御竞争，消费者和竞争对手都难以轻易撼动你的位置。
派代：从白牌到品牌，要经历哪些阶段？有无可复制的方法论呢？
江南春：从方法上来说，首先要在消费者心智中找到差异化定位，也就是要清晰说出消费者选择你而不选择别人的理由。比如可生食鸡蛋，一句话就能让人记住产品特色。品牌定位简单来说，要么做到第一，要么做到唯一。要问问自己，在细分领域能成为什么第一，是某个品类的第一，比如比亚迪在新能源汽车品类是第一；或是某个特性的第一，比如华熙生物在化妆品玻尿酸领域是第一。
在品牌打造过程中，“第一定位” 至关重要。例如，在功能特性方面，像花西子以 “东方美妆，以花养妆” 的理念，彰显东方彩妆精神，确立其在该功能特性上的独特地位；毛戈平作为著名化妆师创立的品牌，定位为中国高端彩妆第一品牌，精准找到了自身的差异化优势；薇诺娜则聚焦敏感肌人群，致力于成为该细分人群市场中的佼佼者；在特定场景中，珀莱雅的双抗产品在 “早C晚A” 护肤场景里，成为领导品牌。
品牌需要经过市场测试环节，而互联网是绝佳的测试场。若一个品牌在互联网渠道上，销售额连两三亿都难以突破，说明其市场接受度有限，此时还不适合大规模投入品牌建设。当品牌在互联网渠道的销售额达到一定规模，如突破3-5亿，且遇到增长瓶颈时，就迎来了破圈引爆的关键时机。一旦流量进入瓶颈期，便是品牌破圈的最佳时间窗口，抓住这个时机能实现快速增长。
品牌破圈引爆的本质，是要在消费者心智中形成广泛且深刻的认知。以脱毛仪市场为例，Ulike在该领域做到价格领先、销量遥遥领先，市场份额从30%提升至70%，成为消费者心中脱毛仪的首选品牌，让竞争对手难以超越。这体现了品牌在消费者心智中占据主导地位的重要性，一旦形成这种认知，品牌就能掌握流量主动权和定价权，避免陷入价格战。就像潘总面对竞争对手降价时，坚持不跟进，这份底气源于对自身品牌的高度信任。
如今，分众传媒等中心化媒体是品牌破圈引爆的主力平台。中国 5 亿分众受众属于风向标人群，他们具有较强的消费能力和引领作用，是城市主流消费群体。通过在分众平台反复传播，能够快速在这部分人群中建立品牌认知。而且，只要定位准确，借助分众传媒，品牌无需花费太长时间就能形成广泛共识，例如德佑等品牌，就是在短时间内实现快速崛起。
派代：一个品牌通过了测试阶段（销售额做到3亿以上），在放大投入阶段，可能会踩到哪些坑？如何避坑？
江南春：有些品牌投放广告后效果不佳，回顾分析，往往是品牌定位出了问题。对于在分众上投放广告且年销售额已达3-10亿，同时品类还在持续上升的公司，我认为其产品基本不存在大问题。
以飞鹤奶粉为例，最初 “飞鹤全产业链呵护宝宝的营养与健康” 这句广告语，在四大国际品牌占据市场主导地位的情况下，难以打动消费者。后来改为 “更适合中国宝宝体质”，这句广告语堪称经典，达到了 “顾客认、销售用、对手恨” 的效果。它符合 “一方水土养一方人” 的消费常识，强调 “55年专为中国人研制奶粉”，直击对手为白人宝宝研发的痛点。
飞鹤2015年投入2400万广告费用，效果甚微；但更新广告语后与央视合作，同时与分众开展3年战略合作，从35亿规模成功突破百亿。这充分证明，正确的广告语对品牌引爆至关重要，错误的内容无论投放在什么媒体上都难以奏效。
如果广告内容不够理想，也无需担心。可以借助专业团队的力量，无论是分众的专业团队，还是市场上众多优秀的营销公司，都能从外部视角出发，共同探讨并找到品牌的核心卖点。只要找准这个关键点，品牌实现10亿规模的突破并非难事。
除了品牌定位，广告投放没打透也是常见问题。很多人采用互联网思维进行测试，在一个城市小规模投放，观察市场反应。然而，即便有反应，部分人仍觉得投入产出比不划算。例如，在某个城市投入三五百万，最终只带来两三百万的销售额。这是因为他们仅以当月回报来计算收益，却忽略了品牌引爆的长期效应。
派代：品牌广告投放的回报周期，大概需要多久？整体的效果如何评估呢？
消费者不会因为看到广告就立即购买产品。比如脱毛仪广告在三八节投放，消费者不一定当时就下单，但到了四五月份要去游泳时，可能就会想起这款产品。品牌广告的核心价值在于让品牌深入人心，效果的产生可能在当月、下个月，甚至未来一年的某一天，只要品牌在消费者心中建立了认知，就一定会在某个时刻触发消费行为。
所谓 “品效合一”，并非是品牌广告投放后就能立刻带来销量，而是品牌在消费者大脑中建立认知和神经网络突触，一旦建立，未来某个时间必然会转化为交易。然而，一些缺乏品牌信仰的人，尤其是部分互联网从业者，只相信能够追踪和计算的短期效果。但实际上，那些无法被精准追踪的品牌传播，往往遵循着市场的常识和原理。
回顾历史，众多成功的大品牌大多是在中心化媒体上崛起的。这些品牌成功后，至今仍是行业龙头。这表明，利用像央视、分众这样的中心化媒体进行饱和式投放，有助于在消费者心中形成固化认知。相比之下，只在一个城市进行小规模测试，即便能带来一定流量增长，效果也十分有限。而如果预算有限，即使只在一个城市投放，也需要在这个城市内将广告打透。
以全棉时代为例，“棉柔巾不等于棉柔巾” 的广告投放后，虽然初期花费4000万仅收回2000万销售额，但从长远来看，后续一年平均增长20%。这是因为该广告策略精准，成功将全棉与化纤产品区分开来。当然，在618、双11等促销节点，竞争对手大力度促销会对其短期流量产生干扰；此外，棉柔巾属于可囤货产品，消费者购买后可能几个月都用不完，这也会影响短期销量。但当促销活动结束、价格回归正常，消费者用完存货后，就会因为之前建立的 “小朋友用棉的不易敏感、泛红” 的认知，优先选择全棉时代。
品牌效果的体现存在滞后效应和共振效应。滞后效应指广告效果需要在未来6个月甚至一年的时间才能显现；共振效应是指，当在多个城市进行广告投放，主动搜索量大幅增加，且投流转化率提升时，会撬动平台的推荐流量。平台发现某个类目下，多个城市的主动搜索和投流数据表现优异，就会加大推荐力度，从而提升整体流量转化率，让投入产出比更加可观。而仅在一个城市小规模投放，无法激活平台推荐机制，很多人因只关注单个城市的短期投入产出比，觉得不划算，放弃大规模投放，这其实是陷入了流量思维的误区。
要警惕“肥胖式”增长，单品
做不到行业前三，别轻易拓展新品
派代：这几年品牌种草很流行，但是问题也很突出，种草的效果通常很短暂，需要反复、持续地种草，为什么会出现这种现象？
江南春：抖音、小红书的种草是散文型的，需要不同的内容和场景去代入，分众是中心思想的反复输出，这两者之间是互补的。没有中心思想的种草，容易成为野草、毒草，所以要种树，消费者知道你的核心价值，对你的认知、信任更强，就更容易产生购买行为。只种草不种树，品牌相对于白牌，不会形成太多优势。种草见效快但持续时间短，种下去就有效果，拔掉就没了。种树的效果则更持久，可能半年、一年后还在发挥作用。
派代：品牌广告的投放，是否需要分阶段或者有一定的节奏？具体的投入大概是多少？
江南春：我觉得年营收两三个亿以下的品牌，先别忙着做品牌建设，这个阶段还处于生存阶段，应该专注打磨产品，让产品具备自我营销的能力。以德佑为例，虽然它某个品类的规模不大，但整体增长率不错，至少做到三个亿的年营收，再考虑品牌建设的事，同时还要看自身的综合经济实力是否能支撑。
比如妙可蓝多作为牛奶公司，总营业额15亿，奶酪棒单品只有1.7亿，但公司具备相应的盈利能力。所以我个人认为，年营收3亿以下不用考虑品牌投放；3-5亿的品牌也要谨慎，除非有爆品出现。而且爆品容易被模仿，一旦出现爆品，就要抓住时机，饱和式攻击将其引爆。
在投放量方面，我的建议是这样的：如果爆品的毛利率结构不错，起步阶段，一轮投放至少要达到1000万，理想状态下饱和投放两三千万。如果连1000万都投不了，那就先别做。一年可以保底投放三次，每次1000万；实力强、毛利结构好的公司，一年可以投放两次，每次两三千万，这样对于年营收3-5亿的品牌来说比较合适。
我曾经给年营收5亿的空刻意面王总提过建议，当时他的目标是做到10亿，我们进行了两次引爆，每次投放金额在2500万左右，两次引爆后，公司顺利达到10亿规模，品牌也更稳健了。所以我认为，年营收3-5亿是开始做广告投放的起步阶段，投放频次方面，一般公司一年投三轮，在618、双11和年货节等节点，每轮投1000万；实力强的公司一年投两次，每次2500万，这样品牌大概率能提升一个台阶。
派代：很多电商老板，在一个产品遇到销售瓶颈时，通常会选择横向扩品类，但是结果往往是销售额增长了，利润水平却大幅下降，为何会出现这样的情况？
江南春：如果一个产品，做不到行业前三，拓展的新品类很难有竞争力，这种增长模式是 “肥胖式增长”，是不健康的。在每个品类中，用户更倾向选择头部品牌。所以，品牌出现的瓶颈往往是假瓶颈，在年营收10亿以内，不要急于横向拓展品类。
如果在一个品类做到4-5亿的规模，利润率也不错，此时再拓展新类别，这叫 “结盟”。有了盈利的当家产品，在和竞争对手竞争时就有更充足的资金和实力。超级单品才是盈利的关键，不要寄希望于多个横向产品都能赚钱，而应该集中资源把能做到第一的产品不断放大。
有人可能担心类目太小众，你要知道中国市场没有小赛道，任何赛道都有可能诞生百亿级企业。就像分众电梯媒体，二十几年前谁能想到它能做到100多亿的规模？当时户外广告年营收十几亿、二十亿就被认为很厉害了，但如今分众远超它们。
分众专注电梯媒体多年，充分发挥了自身的优势，比如覆盖人群广、关注度高、封闭空间内广告完播率高且频次高。我也曾走过弯路，在2006-2007年分众遇到第一次瓶颈时，我认为增长到头了，就去拓展互联网广告等业务，收购了一堆广告公司和手机广告公司，结果都失败了，最后只能卖掉。
2009年我重新专注做分众，依然把它做到了百亿规模。所以在中国市场，不要轻易横向拓展产品，拓展新领域前要思考能否成为行业领导者。品牌必须先打造出一个在中国市场排名前三的单品，实现 “肌肉式增长”，否则盲目横向扩张就是 “肥胖式增长”，过度依赖促销等手段维持销量，就是 “肿瘤式增长”。
派代：我们跟不少电商创业者沟通发现，他们认为在当下的电商市场环境下，需要做到极致的供应链，把成本降下去，才能通过极致低价去达成竞争优势，您认同吗？
江南春：对于品牌来说，极致供应链、深度分销和抢占心智这三点都至关重要。不过，极致供应链并非单纯追求低价。以农夫山泉为例，它布局14个水厂，构建800公里物流圈，就是为了实现最低的物流成本，这才是优质供应链的体现。再看恒大冰泉，从长白山运输水源，物流成本极高，就是因为没有合理规划成本结构。
所以我认为，优秀企业的毛利结构应该足够合理，供应链的作用是拓宽毛利空间，而不是陷入低价竞争。只有保证公司利润充足，才能投入更多资源进行研发，提升品牌竞争力。虽然供应链成本和规模效应很重要，但不能单纯为了降价而牺牲利润，否则很难持续盈利。比亚迪就是极致供应链的典范，其产品从研发到生产，甚至货运船只都自主研发，但这并不意味着它在深度分销和抢占心智方面就薄弱，这三个方面都要强。
中小商家追求精细化运营，容易把
自己搞死，应抓住爆品机会快速破圈
派代：很多电商老板都喜欢搞精细化运营，精准化投放，您认为这种企业不能长久、不能做大，为什么？
江南春：中小商家不要追求精细化运营，因为基数较小的时候，比如两三亿年销售额，精细化运营带来的增长有限。在中国市场，新公司在规模较小时，一定要迅速增长到5亿、10亿，否则容易被主力品牌超越或压制，此时核心战略是破圈。等规模做到几十亿时，才适合开展精细化运营。当下处于可野蛮增长阶段，应抓住爆品机会提升品牌知名度，而非过度专注于小范围的精细化运营。精细化运营虽能提高一定效率，但对于追求大规模增长的公司来说，作用有限。
互联网崛起的品牌，当精准流量用尽、出现增长瓶颈时，就必须进入更大流量池获取流量，不然投流的ROI会很难看。新消费品前期常通过内容营销等方式成长为网红品牌，但要成为公众品牌，就需要放大品牌声量，实现跨越，否则很容易被后来者复制超越，陷入价格战和高流量成本困境。
这是个快速模仿的时代，打造出爆品后，只有3-12个月的时间窗口。在此期间，一方面要不断迭代产品，更重要的是守住心智，让品牌等同于某个品类或特性。引爆品牌要把握时间窗口，进行饱和攻击，即快（把握先机）、准（精准定位）、狠（饱和攻击）。成功的公司开创新品类或特性，抓住时间窗口饱和攻击，在消费者心中取得心智产权，比如“果冻我就吃喜之郎”，形成强大护城河。
在商战中，出手就要足够狠，形成压倒性优势，固化消费者心智，这样成本最低。饱和攻击的原理是越过阈值，达到一定量级形成拐点，推动销售收益增长。运用媒体时，不能分散，要聚焦核心媒体，打透核心人群，这样才能突破消费者认知，形成深刻记忆。
派代：您之前也说过，品牌不能过度强调一对一精准，而是要规模化精准。分众事如何做到规模化精准的？
江南春：分众传媒发展22年，能够穿越经济周期，就是因为做到了 “以不变应万变”。不变的是，持续覆盖更多公寓楼、写字楼等主流消费人群的必经之路，形成高关注度；变化的是，随着互联网发展，引入新技术。比如在广告投放方面，借助阿里的天攻系统，筛选出产品潜在客户浓度最高的楼盘进行精准投放。虽然无法覆盖所有楼宇，但覆盖浓度最高的30%-40%的楼宇，就能触达60%-70%的目标客户，实现精准引爆。
同时，广告数据还能回流，通过脱敏处理后，将看过广告的人群数据回流到阿里数据中台。品牌可以针对这些人群进行二次营销，提高转化率。在线下低成本进行广告触达后，用户在互联网端的转化率会大幅提升，相比单纯线上广告投放，效率更高。
而且通过数据回流，品牌可以在数据后台分析用户行为，了解看过分众广告和没看过广告的用户在加购、关注、收藏、浏览、搜索、下单等环节的差异，甚至能对比在抖音直播间的表现，让营销后链路更加清晰透明。
在天猫数据银行中，能看到看过广告的总人数，比如2亿，但经过筛选，其中“精致妈妈” 这类特定人群可能只剩3000万，后续可以针对这些人群进行二次投放。这样一来，在天猫数据银行里就能看到相应人群数据，通过筛选特定人群进行二次投放，提高投放效率。
派代：您前面提到，当一个电商品牌的销售额做到3亿时，要通过广告投放快速放大，增长到5-10亿，否则容易被主力品牌超越或压制。分众帮助过哪些品牌做大？主要的合作品牌有哪些呢？
江南春：分众合作的品牌很多。既有宝洁、可口可乐这类国际知名大公司，全球TOP100品牌中，有87个选择分众。同时，许多新消费品牌也借助分众成名，比如元气森林、妙可蓝多、钟薛高、认养一头牛等。分众的优势在于能帮助这些品牌破圈、避免同质化竞争，让品牌在消费者心中占据一席之地。分众广告覆盖写字楼、社区、电梯口等人们日常生活的必经之处，通过反复传播品牌核心价值，在5亿人群中形成共同记忆。最终目的是让消费者产生需求时，第一个想到的就是该品牌，建立 “人找货” 的消费认知，而非 “货找人”。广告要融入消费者的日常生活空间，成为他们生活的一部分。
派代：有没有特定品类，在分众投放广告的效果会特别好？毕竟分众面向的是中产人群。
江南春：偏向消费升级的产品会更合适。比如妙可蓝多的健康奶酪、元气森林的健康饮料，这些代表社会消费先进性的产品，更容易获得分众用户的青睐。因为分众覆盖的人群是消费风向标，他们引领着无糖化等消费趋势，抓住这4-5亿人群，就相当于抓住了整个市场。
派代：分众传媒花83亿收购新潮后，覆盖了5亿中等以上收入阶层，掌握都市70-80%的消费力，这也是电商的消费主力人群。收购之后，分众能给电商品牌带来哪些新的营销玩法？
江南春：分众不仅和天猫打通数据，也与抖音及其火山引擎实现了数据互通。对于电商品牌来说，分众能带来以下营销新玩法：
第一，当客户投放广告预算有限，比如一个月投放1000万，难以实现大规模集中引爆时，分众会利用天猫天攻系统或抖音火山引擎，筛选出目标潜客浓度高的楼宇进行精准投放，并将数据回流到相应平台（抖音或天猫）。客户在后台就能看到哪些人看过广告，进而针对特定目标人群，比如 “精致妈妈”，进行二次追投，提高投放效率。
第二，在投放过程中，天猫、抖音等平台会提供一系列数据，包括广告覆盖人数、触达人次、CPM成本等。数据回流后，客户还能分析看过广告人群的主动搜索变化、人群特征画像、关联喜好品牌等，以及对比投放前后用户的关注、收藏、浏览、下单等行为差异。同时，数据会留存到天猫数据银行，形成品牌的数字资产，客户可以对不同阶段（A1-A4）的人群进行持续运营，实现从单次投放向长期用户资产积累的转变。投放不是一锤子买卖，这些用户数据可以留在后台持续运营。
派代：在投放之前，分众会对广告效果进行预测和评估吗？投放后的效果如何？
江南春：我给大家展示一下我们投放的前链路评估，看看前面的评估是怎么做的。比如，我们在做线下深度挖掘时，会帮助品牌挑选合适的楼盘，阿里天攻智投系统会生成一个类似于“挑楼表”的东西，就像“天空之图”一样。
然后系统会根据你的需求，自动筛选出符合的楼盘，并且会预估曝光等数据，这些信息都会生成一张图表，提前告诉你。比如，资源覆盖了多少，预估曝光人数是多少，占比多少，CPM成本是多少等等。这些数据背后产生的结果是可以提前计算出来的。曝光之后，由于广告创意的不同，曝光会带来多少转化，这些都是品牌广告需要考虑的。品牌广告需要通过累积曝光，在某个时间点实现转化。
这里还要注意用户的消费习惯。电商人群的购物时间一般是这样的：早上9:00到办公室，10:00-11:00回邮件，10:30-11:00买东西；下午13:00-14:00回到办公室，14:00-15:00开始买东西；晚上19:00-20:00洗完澡躺在床上，20:00-21:00开始买东西。
分众的广告时间往往和电商购物时间是一致的。比如，你早上9:00到办公室，看到分众广告，可能一路上看到了很多广告，但在电梯口看到的那三分钟广告，可能就是你进入电商购物前看到的最后一个广告。回家也是这样，最后一个看到的广告往往是分众的。我们的广告时间表和电商购物时间通常是这样的：先看到分众广告，接着半小时到一小时后就开始购物了。
比如在珀莱雅的案例中，我们是怎么评估效果的呢？我们回购了2亿的A人群，然后看搜索数据，百度搜索、抖音搜索、小红书搜索都起来了，因为线下只投了我们一家媒体。看过分众的人，和没看过分众的人相比，关注、收藏、浏览提高了50%，品牌搜索指数提高了80%。
我再举个例子，在线推送数据回流后可以二次追投，效果可以被评估。比如我们投放韩束广告的时候，首选意愿提高了6%，购买意愿提高了12%。投放期间，百度搜索在看过广告的城市和没看过的城市有什么区别？看过的城市搜索量起来了，没看过的城市搜索量没起来。阿里天攻后台数据显示，看过分众的人比没看过分众的人，转化率提升了50%。
拉新数据也在后台，可以看到有多少是新客户，产生了多少转化。比如我做袋鼠妈妈抖音的案例，播了1.8亿人口，看了126亿人次。抖音火山引擎的评估显示，袋鼠妈妈的抖音指数上升了1.7倍，整个搜索行为提高了2.1倍，成交行为提高了1.4倍。投放前和投放后，看过分众的人和没看过分众的人相比，在短视频流量、短视频互动、搜索、抖店成交等方面都有提升。短视频流量提高了70%，短视频互动提高了80%，搜索提高了30%，抖店成交提高了80%。
派代：刚才您也讲到，广告的创意很重要，会直接影响投放效果。除了创意外，还有哪些因素会影响品牌的投放效果？
江南春：第一是品牌定位；第二是有没有打通媒体需求；第三是社交媒体的话题设置。
社交媒体做得好不好很重要。因为分众打爆之后，用户都会去搜索，通常会搜索小红书、抖音、天猫这几个平台。那么上面是好评如潮，还是恶评如潮呢？也就是你的社会口碑是什么？因为现在有些产品，比如快消品饮料，好喝不好喝，我可能不会去网上看评价，直接买了喝。但如果是一个几百块钱的精华液，我可能不会轻易尝试，而是会先在网上看看评价。
并不是说品牌种草（效果广告）就足够了，还要种树（品牌广告）。否则可能会种出野草、杂草，甚至毒草。比如，你觉得某品牌好不好？如果你认为某品牌好，你通常看到的都是好的；如果你认为某品牌不好，你看到的都是负面的东西。所以，要有树和草的结合，最后才是承接能力。
很多人说，我把流量分一部分给分众，流量就下降了。但我认为，更好的方法是像珀莱雅那样，线上线下双拉满，流量和留心两者形成共振，一下子就能登顶。我一直说，要流量更要留心，留住持久流量。既有树又有草，这个品牌花园就特别好。既要触达更要触动，你只有路过触达不行，关键是要触动。高触达、高关注、高频次、高完播，最终产生高触动。触动之后，你才能改变消费者行为。只有产生了行为的改变，才有意义。
派代：您提到有些品牌在种草时，可能会种出“毒草”，这个毒草怎么理解？
江南春：“毒草”通常是竞争对手给你种的。你投放了一个广告，下面评论区可能会出现各种各样的“毒草”，就是有大批水军给你写差评。甚至还有些恶意评测，把三个产品放在一起，然后专门说你的坏处。差评可能变成了一篇文章，说我用了这个产品，感觉不太好，接着就会出现了很多负面的文章。
我经常说“互动有风险”，大家都觉得互动很好，精准互动，但我认为精准不一定有共识。很多精准互动反而没有共识，因为你做小了可以，做大就不行了。互动其实是个双刃剑，品牌不仅要天天互动，还要防着对手给自己“下毒”。
互动有风险，而重复是保险。重复是不断建立认知，所以最后就是一种“卖保险”的逻辑。就像我经常推荐的《思考的快与慢》书里，讲了一个底层原理：要使一个人相信一个信息，最好的方法是不断重复，因为人类分不清什么是熟悉感，什么是真相。熟悉的东西会让人放松警惕，做出舒服而轻易的条件反射般的判断。就像你第一次见到一个人会很警觉，但熟悉之后就会放松警惕。
人类大脑为了避免思考耗费能量，90%是直觉反应，10%是理性思考，这样才能让能量够用。什么是直觉反应？就是你经常听到的信息，最容易回想起来的信息，就是“真理”，和事实无关。“真理”就是最快、最早被想起的东西，因为这是大脑最省能量的方法。
所以，这才是人类认知的底层原理。比如，“怕上火，喝王老吉”、“累了困了，喝红牛”，红牛不做广告了，就变成了“累了困了，喝东鹏特饮”，还有元气森林、妙可蓝多、喜茶……这些品牌都是通过不断重复建立认知的。中国能不能做出比喜之郎更好吃的果冻？当然可以，但喜之郎这个品牌已经深入人心了。
中国品牌未来出路
要么成为头部，要么被淘汰出局
派代：中国品牌未来的走向如何？有没哪些明显的趋势红利？对于想做品牌的创业者，有哪些机会（渠道机会、品类机会、人群机会等）需要抓住？
江南春：我觉得有三个红利。
第一个是中国品牌崛起的红利。现在各行各业中，中国品牌的竞争力越来越强，而且对渠道的运营水平也越来越高。除了全球的领导品牌，在中国能够继续发展之外，普通竞争力的全球品牌是打不过中国品牌的。所以，在各行各业中，中国品牌崛起成为头部，甚至成为压倒性的头部的可能性，在未来10年中会不断增强。
从10年的角度来看，中国品牌在各行各业都占据了大部分头部位置，这和10年前完全不同。比如，20年前我创业的时候，我的客户70%-80%都是国际品牌，现在大概70%是中国品牌。从媒体角度来看，这个变化非常明显。
第二个是集中度红利。品牌不会那么多，要么是头部，要么无利可图。如果你不是头部，基本上赚不到钱，甚至亏很多钱，慢慢就会退出市场。中国市场不会出现那么多群雄争霸的局面，大家不要幻想群雄并起。你要么是头部，要么是细分品类的头部，要么就退出市场。所以在惨烈的竞争中，你会发现全球品牌到最后，各行各业都只剩下几个品牌。我觉得中国会重演这个过程。
第三个是品牌出海红利。所谓出海红利，就是中国品牌杀到海外去。但我觉得最后成功的还是那些在中国竞争中取得领先地位的品牌，目前可能在中国混得不好的品牌，去了海外如鱼得水，但等到中国头部品牌都去了，他们一样站不住脚。
最终还是在中国成功的品牌，出海才能取得品牌化。因为品牌在中国的成功也是品牌化浪潮提供的。今天中国出海的企业大多是去卖货的，但等头部品牌都出去了，海外最后接受的还是像海尔、海信、美的、格力这样的大公司品牌，而不是小公司。
派代：现在整个电商环境比往年更差了，如何改善，才更有利于好产品、品牌的成长和成功？监管、平台、品牌商家、消费者四个角色应该如何做？您有什么建议呢？
江南春：我觉得环境是天然的，每个人都要适应这个环境，适者生存。从品牌方的角度来说，我总结了我们公司历史上看到的，我们花了2000亿助推这些客户的成功，我觉得有成功也有失败。在这么多成功和失败的案例中，可以简单总结一句话：成功的品牌往往是开创了一个新的品类，或者开创了一个新的特性。
但是要注意，你开创了一个品类或特性，必须抓住这个时间窗口，因为你的领先优势可能只有3个月、6个月，最多不会超过一年。你抓住这个时间窗口进行饱和式攻击，通过饱和攻击之后，你得到了“心智产权”。除非你的产品有不可逆的知识产权，像高通、英特尔、英伟达、华为这样的公司，他们有不可逆的知识产权，并且投入了数百亿。在中国，大多数消费品没有不可逆的知识产权，那么，你就要有“心智产权”。所谓品牌，就是要建立心智的护城河，靠心智护航。
所以你只有一个时间窗口进行饱和攻击，把品牌和特性之间的等号“焊死”，让消费者一提到某个特性就想到你的品牌。一旦这个等号“焊死”，那么我认为你基本上就成功了。这个过程我称之为“惊险一跃”，每个品牌都要经历。电商品牌尤其要有“惊险一跃”，这个“惊险一跃”来自于哪里呢？
第一，规模化的跃迁。你的“破圈”让你的规模与竞争对手拉开差距。比如，德佑湿厕纸做到15亿规模，其他湿厕纸品牌都在3亿左右，你就拉开了5倍差距。请问，排名第二到第十的品牌加起来，有没有资源去打1亿多的广告？不可能了。所以你跳出去了，就形成了竞争优势，拉开了与对手的第一个差距。
第二，心智固化。德佑今天已经建立了心智优势，其他品牌再跟进用一两亿跟你打广告战打得过吗？可能别人用3亿广告费还能拼一拼，但再过两三年，你累积下来的优势就更难被撼动了，这就形成了一个护城河。
第三，资本固化。这些品牌成为头部后，会吸引越来越多有护城河的公司加入。消费者购买消费品，甚至高科技产品时，都会选择那些有护城河的公司品牌。比如美股七大巨头和中国的一些高科技公司，他们的特点是什么？要么能改变世界，要么不容易被世界改变。可口可乐容易被世界改变吗？不容易。所以巴菲特买这种公司有没有道理？
还有些品牌创始人问我，现在上市是不是比较艰难？不用担心，当你做得足够好，资本会向你靠拢。比如德佑做起来后，有很多投资人找我，希望结识德佑的老板，但德佑由于现金流充沛，并没有强烈的融资需求，这就是优质公司的吸引力。资本会向优秀的公司集中，你不要担心消费品资本市场不能登陆，不要研究资本市场。当你做得好的时候，当你的品牌成为消费者心智中的首选时，你不用担心钱，钱会自动找你的。
来源：派代网