摘要：蔚来汽车正经历一场“自我革命”。蔚来内部公告显示，旗下子品牌乐道（主打20-30万元家庭市场）与萤火虫（定位10万元以上高端小车）被深度整合至集团体系，涉及研发、销售、服务等多个部门。这场调整直指两大目标：精简架构降成本，全力冲刺四季度盈利。

蔚来汽车正经历一场“自我革命”。蔚来内部公告显示，旗下子品牌乐道（主打20-30万元家庭市场）与萤火虫（定位10万元以上高端小车）被深度整合至集团体系，涉及研发、销售、服务等多个部门。这场调整直指两大目标：精简架构降成本，全力冲刺四季度盈利。

【组织大手术：子品牌变一级部门】

1. 乐道研发“收编”

原乐道事业部中的产品设计、整车工程等团队划入蔚来产品设计与研发集群（PD&D），成立乐道产品线部，直接向CEO李斌汇报。

乐道研发团队规模曾达2000人，员工直言“早该合并”，避免资源重复投入。

2. 销售体系合并

乐道营销活动策划部、区域销售公司并入蔚来用户服务与体验集群（UE），负责人沈斐（原蔚来能源业务主管）向总裁秦力洪汇报。

区域销售推行“一人双职”：天津、大连、杭州等地蔚来总经理兼任乐道区域负责人，偏远地区如哈尔滨、乌鲁木齐已先行试点。

3. 萤火虫低调整合

萤火虫事业部划入PD&D集群，具体调整细节未公开，但销售后台与蔚来共用同一系统，上海车展期间蔚来销售团队已开始推销萤火虫车型。

【管理层换血：铁腕推进降本】

原乐道总裁艾铁成离职，能源业务负责人沈斐接任，全面负责乐道销售及区域管理。沈斐原管的蔚来能源业务转交CFO曲玉，向李斌汇报。

2. 中高层大轮岗

近10位中高层人员调整，涉及用户关系、品牌传播等部门，核心逻辑：淘汰低效团队，强化执行力。

3. 薪酬改革压成本

P4及以上员工可选将月薪20%转为股权激励，变相降薪。

内部推行“基本经营单元（CBU）”机制，每个单元需明确ROI指标，二季度全面落地，未达标团队面临裁撤。

【销量压力：乐道首战失利，整合迫在眉睫】

乐道首款车型L60于2023年推出，主打“30万级家庭纯电SUV”，但销量未达预期。内部人士透露，乐道独立研发团队成本高昂，与蔚来主品牌协同不足，导致资源浪费。整合后，乐道将共享蔚来供应链、渠道和技术，降低单车成本。

萤火虫定位“高端小车”，对标smart精灵#1、欧拉好猫，但10万以上市场竞争激烈，独立运营难度大。并入蔚来体系后，可借助品牌溢价和渠道优势突围。

【盈利倒计时：每分钱都要“听响”】

蔚来内部立下“军令状”：2024年四季度实现盈利。为此，公司开启全方位降本：

组织瘦身：乐道、用户运营等部门精简人员，2023年蔚来全球员工超1.1万人，整合后或裁员10%-15%。

砍掉冗余：关闭低效展厅，合并区域公司，销售团队“能者多劳”。

技术共享：乐道、萤火虫车型将采用蔚来NT3.0平台，缩短研发周期，降低零部件采购成本。

这一系列的措施在好的方面，首先是成本下降：研发、销售、供应链整合，预计年省超20亿元。其次是决策提速：消除子品牌壁垒，跨部门协作更高效。

但是也会有潜在问题，第一品牌稀释：乐道、萤火虫失去独立性，或削弱市场辨识度；第二管理复杂度：销售团队兼顾多品牌，服务质量可能下滑；第三员工士气：裁员、降薪、高强度考核，或引发人才流失。

【行业镜鉴：新势力的生存法则】

蔚来的调整并非孤例。小鹏汽车2023年合并大众合作团队，理想汽车推行“矩阵式管理”，均指向同一趋势——新势力从“野蛮扩张”转向“精细运营”。分析机构指出，蔚来若四季度盈利成功，将重振资本市场信心；若失败，现金流压力或迫使进一步收缩。

从独立运营到深度整合，蔚来的子品牌战略迎来转折。这场“削藩”背后，是李斌对盈利的孤注一掷。

短期看，整合能止血止损；长期看，蔚来需证明：降本不等于降质，效率提升能转化为销量增长。对于用户，更低的成本可能带来更高性价比的产品；对于行业，这是一场关于新势力生存模式的实验。

四季度盈利倒计时已启动，蔚来的每一步，都关乎生死。

来源：大谋爱侃车