娃哈哈多地工厂停工、停产、降薪、员工维权，宗馥莉铁腕引发动荡

摘要：报道称娃哈哈陕西公司多位一线职工反映，他们所在的乳品车间于2025年2月16日停产，车间50余名一线员工被迫停工，收入大幅缩减。但时隔近3个月，公司仍未给出合理的解决方案。

自从娃哈哈二代宗馥莉接班后，娃哈哈一直处于舆论的风口浪尖。

2025年5月8日，华商报大风新闻的一篇报道，揭开了娃哈哈停工、停产的“冰山一角”。

报道称娃哈哈陕西公司多位一线职工反映，他们所在的乳品车间于2025年2月16日停产，车间50余名一线员工被迫停工，收入大幅缩减。但时隔近3个月，公司仍未给出合理的解决方案。

2025年5月，杭州宏胜集团总部，杭州娃哈哈精密机械有限公司（以下简称：精机公司），四五十名员工冲进宏胜集团相关领导的办公室。这是宗馥莉接棒娃哈哈集团后的第16个月，曾经以“家文化”著称的饮料帝国，正在经历一场前所未有的震荡。

“从去年开始，工资条上的数字每月都在缩水。”陕西娃哈哈乳品车间员工称，他所在的车间自2025年2月突然停产，50余名工人被迫停工，人均月收入从6000元骤降至不足2000元。三原县劳动部门介入后，公司提出“外出支援外地工厂”的安置方案，但文件既无公章也未明确责任主体。“这更像一场变相裁员。”

类似的场景在全国多地蔓延。杭州精机公司员工因薪资骤降维权未果、海宁基地工人抗议劳动合同转签争议、职工代表大会通过严苛的“违纪条款”……据知情人士透露，仅“娃哈哈集团职工维权联络委员会”登记人数已超1500人。这些矛盾的背后，是宗馥莉上任后推行的激进改革与原有体制的剧烈碰撞。

数据对比：

·营收层面：2024年娃哈哈营收重回700亿元，同比增长18%，新增30条自动化生产线；

·人力成本：2024年集团人力成本同比下降23%，代工厂订单占比提升至40%；

·冲突代价：仅陕西、杭州两地工厂停工导致的直接损失将会是巨大的，品牌声誉减值尚未量化。

这场改革的撕裂感，：“宗馥莉试图用手术刀切除‘赘肉’，但刀锋所向，血肉模糊。”

代际传承的困境：从“家长制”到“绩效主义”

若要理解娃哈哈今日的动荡，必须回溯宗庆后时代的基因。这位白手起家的浙商，用36年构建了一个高度集权的商业王国——他每年出差200天以上，亲自参与新品研发、渠道定价，甚至员工食堂菜谱。

在娃哈哈，宗庆后的办公室被称为“第二车间”，任何决策只需他一人拍板。

这种家长式管理创造了独特的“家文化”：老员工享受终身雇佣、子女入学补贴、春节返乡包车；管理层与工人同吃食堂，年终奖发放额度全凭“老板心情”。

但这种温情脉脉的面纱下，也隐藏着效率黑洞——据内部文件显示，2023年娃哈哈人均产值仅为农夫山泉的68%，非生产性支出占比高出行业均值12个百分点。

宗馥莉的变革直指病灶。她将宏胜集团的管理模式注入娃哈哈：

组织架构：撤销冗余部门，推行“事业部制”，要求每个单元独立核算；

人力体系：废除年终奖“大锅饭”，引入KPI考核，劳动合同分批转签至子公司；

生产策略：关停低效工厂，将订单转向代工，集中资源打造智能化生产线。

她的逻辑很清晰——用现代化治理取代人治，用数据取代人情。

但问题在于，这套逻辑忽视了娃哈哈生态的特殊性：老员工占比超60%，许多人视企业为“第二个家”。当改革斩断情感纽带时，反抗成为必然。

改革的AB面：效率提升与信任崩坏

矛盾的爆发点集中在两方面：1. 薪资体系重构：从“保障”到“浮动”宗庆后时代，娃哈哈实行“基础工资+年终奖”模式，后者通常占年收入的30%-50%。宗馥莉将年终奖拆解为季度绩效，并设置末位淘汰机制。当杭州精机公司员工月收入从8000元降至5000元，他们质问管理层：“过去我们跟着宗总（宗庆后）熬夜赶工从无怨言，现在为什么干得越多赚得越少？”

2. 劳动契约变更：从“集团编制”到“子公司合同”2024年起，娃哈哈要求部分员工将劳动关系转签至宏胜集团控股的子公司。尽管公司承诺“待遇不变”，但子公司社保缴纳基数更低，且裁员赔偿标准差异巨大。一位法律顾问指出：“这种做法虽不违法，但利用了员工的信息不对称。”

改革并非全盘溃败。宗馥莉主导的新品“KellyOne”气泡水在2024年实现营收15亿元；智能生产线将罐装效率提升40%；代工厂模式节省了20%的物流成本。

但冰冷的数字难掩人心的溃散——一位离职中层感慨：“现在开会只谈ROI（投资回报率），没人问工人孩子上学怎么办。”

穿越风暴：寻找效率与温度的平衡点

面对维权潮，宗馥莉的选择显示出矛盾性。一方面，她在内部会议上强调“不改革就是等死”；另一方面，集团悄然恢复部分班车线路，推迟了某基地的合同转签计划。这种摇摆折射出二代接班人的典型困境：如何在现代化治理中保留组织灵魂？