摘要：▲出海企业应积极拓宽引才途径，用多种方式吸引培养人才。图为“2024中国—印尼校企合作峰会”期间，中资企业与印度尼西亚高校就本地人才招聘、员工培训等项目合作洽谈。
张钟元
▲出海企业应积极拓宽引才途径，用多种方式吸引培养人才。图为“2024中国—印尼校企合作峰会”期间，中资企业与印度尼西亚高校就本地人才招聘、员工培训等项目合作洽谈。
企业出海的新形势对国际化人才的培养与管理提出诸多挑战，其中最突出的问题是专业管理人才匮乏。特别是随着出海企业的业务重心从传统的欧美市场转向东南亚、中东、非洲等新兴区域，这一现象愈发明显。因此，深入剖析人才短缺的内在原因，并依此建立涵盖“引、育、用、留”的科学化人才培养与管理体系，已是我国企业国际化的重要基石。
困局拆解
国际化人才稀缺的深层原因
出海企业如今面临的国际化人才稀缺的深层原因，主要体现在以下几个方面。
1.国际化人才本身具有稀缺性
首先，当前市场上不缺劳动力，但缺的是具备跨文化沟通、协调与国际市场洞察、应变等能力的专业人才。企业在出海过程中，精专业、懂外语、会管理、知当地文化、晓国际惯例的高素质复合型人才可遇不可求，即便具备以上一两项技能的人才也炙手可热。
其次，人才信息不对称增加了招聘难度。海外招聘渠道与人才平台有限，加上文化差异、薪酬竞争、品牌认同等问题，使得企业与人才间的匹配如同“相亲”，尤其对候选人而言，有时甚至意味着整个家庭或家族的选择，需要更加审慎，这给招聘带来巨大挑战。
最后，国际化人才流动性较高。国际市场对国际化人才需求旺盛，各地纷纷出台优惠政策和措施吸引人才，进一步加剧了人才招聘的竞争。
2.用人理念落后，组织建设与岗位结构设置不合理
出海过程中，很多企业将员工视为成本而非资产，对于人才建设重视程度不够。企业往往关注如何节约人工成本，未能将国际化人才的培养与管理纳入长期战略。
除控制人工成本，很多企业在人才档案方面也缺乏系统性管理。比如，对于招聘时的岗位画像、职责分工、工作内容等要求，以及人才入职后的学历与学位、职称与职业技能证书、专业能力、技术水平等信息，都缺乏全面的管理。
3.人才选拔与培养体系不完善
目前，部分企业仍缺乏全球化的人才战略与长效培养机制。文化与制度建设未能系统支持国际化人才培养与管理，导致无论是跨文化人才存量储备，还是影响人才增量的培训、培养以及引进政策，都有所欠缺。
同时，出海企业的人才发展规划与国际化人才的职业期望存在不匹配现象。对企业而言，如果无法提供满足人才期望的职业发展路径和机会，人才很可能选择离职。因此，在全球范围内选拔与培养人才时，跨文化和不同价值观的碰撞成为新课题。
此外，不同文化和价值观在培养目标和教学方法上也存在很大差异，加上师资和实践平台不足，使得快速培养熟练人才和积累跨文化经验亦成为亟待解决的问题。
4.人才引进与激励机制不到位
在人才引进方面，由于出海企业缺乏本土、属地及国际等招聘手段和配套政策，且与高校教研产销合作不足，往往导致用工机制不够灵活，内部员工走出去积极性不高，外部人才引进来效果不佳。
在人才激励方面，从本土派遣的人才面临环境适应、文化差异、家庭支持、个人意愿及职业成长与提升等多方面挑战。出海企业仅仅依赖薪酬增长或职位晋升等激励机制，难以满足国际化人才的需求。
5.当地文化与法律等外部环境不同，存在用工机制的变革问题
对于出海企业，当地习俗、假期安排、劳动合同、社会保险、薪酬结构，乃至工会要求均有所不同，不同文化背景和生活习惯的员工共事，需要跨越当地管理政策与文化融合的障碍。这不仅对企业管理制度和办公要求提出考验，也是对管理者领导力与协调水平的挑战。
对标需求
“五维思路”构建人才体系
结合上述问题与困境，企业出海应从全局出发，对标国际化人才具体需求，将系统性与针对性相结合，构建科学的人才培养与管理体系，以迎接新的挑战。
1.人才战略要在企业文化和组织建设上下功夫
企业既然决定要出海，就要在内部文化层面积极营造外拓氛围。正如 《孙子兵法》中“五事七计”所言，“道、天、地、将、法”，这实质上涵盖了一个全面的SWOT分析——既要对外部环境进行调研，洞察机遇与挑战；也要梳理内部资源，看到优势与不足。其中，“道者，令民与上同意也”强调达成共识的重要性——企业要形成上下一心的共识，而非个人独断。
为形成共识，领导者要率先垂范。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。在出海企业中，“将”是对关键人员的选拔，这在企业人才战略规划中具有举足轻重的作用。此时，领导应勇于担当、以身作则，发挥表率作用。
商场如战场，企业文化的发展与成熟并非一日之功，而是通过一场场胜利逐步建立起来的。企业可以采取先上岗实践再培育发展的模式培养人才，因为“火车跑得快，全靠车头带”。这些关键人才是组织的灵魂与核心。随着市场份额的增长，他们有机会逐步晋升为企业海外分部的负责人，进而成为区域负责人，甚至成为整个海外市场负责人。经过不断实践考验，一支支能打硬仗的“铁军”就应运而生了。企业初期依赖明星员工推动整体进步，组织建设也在大小“战役”中不断强化，这一切都与企业人才战略相辅相成，共同促进企业长远发展。
2.人才理念要明确需求，精准定位
企业应明确目标市场、业务模式及相应的人才需求，以战略为导向，树立正确的人才观。其中，选择合适的人才比单纯用人更重要，因为一旦选拔机制出现问题，即便后续培养得再好，也可能是给他人做嫁衣。
企业在选拔人才时，需要对各岗位进行人才画像，依据市场及客户需求进行岗位匹配。这包括基础信息如岗位职责、工作内容和办公地点，以及学历、职称等人才胜任力指标。笔者认为，企业选拔人才首要考量的不应是学历、职称或经验等这些硬指标，而是健康状况、忠诚度、逆商、情商等软技能。如果人才忠诚度低、身体素质不佳、抗压能力弱、沟通技巧差，将极大阻碍企业的发展。在此基础上，企业还需要考量人才的跨文化沟通能力、团队协作精神、国际市场洞察力，以及懂业务、会外语、善管理、晓文化的岗位胜任力。
同时，鉴于招聘和选拔是一个双向选择过程，企业在招聘说明书中除了需要列明薪酬待遇和办公地点，还应清晰列出企业的隐性福利。根据马斯洛需求理论和双因素理论，除满足薪酬待遇及岗位晋升等基本需求，人才通常还会关注办公环境、企业文化、个人成长以及价值实现等多方面的就职因素。
此外，面对快速变化的国际人才市场，企业在招聘时还应灵活调整用工策略，可采用合同制、兼职、远程工作等多种形式，以适应不同阶段的业务发展需求。这种方式不仅能够有效降低人力成本，还能减少用工风险。
3.人才培养要完善体系建设与人才档案
根据企业出海所需的国际化人才类型、数量及画像要求，企业需要制定短期、中期、长期的人才培养规划，明确各阶段的目标、内容、方式和里程碑节点，确保人才培养与战略相匹配，与管理相融合。
针对个体培养，可分析每个人才的优势与短板，制定差异化的培养方案，扬长补短。特别是对于准备外派的国内人才，可提供语言培训、跨文化沟通技巧、国际市场规则以及当地法律法规等方面的培训，帮助他们尽快适应国际环境。招聘不是简单填补空缺，而是“种树”，企业应在个人成长路径中结合其个人意愿进行定制化培养。
在培训方法上，企业也可借鉴国内“结对子”“传帮带”传统，在生活和工作中创造学习场景，增强沉浸感，以促进知识吸收与沉淀。同时，通过内外部合作交流、联合培养等方式补充师资短缺问题，并与当地知名高校、机构或研究所合作，通过促进产教研销和毕业生就业为抓手，争取当地政府的政策扶持。
企业出海还需要注重人才梯队建设，制定后备人才培养计划。尤其当企业处于成熟阶段时，不能仅依赖明星员工，而应通过SOP流程化管理，培养更多的人才，避免因关键员工流失而造成巨大损失。
最后，企业需要建立健全数字化人才档案体系，避免出现人过不留名、人走信息无的状况。值得注意的是，企业在出海早期难免会有外包用工的情况，其中不乏专家、精英等专业人员，这些人员的档案信息也要与企业自有员工同等对待。同时，从选人、用人到育人等各个维度，企业要为每一位出海员工建立详细的个人画像，形成人力资源数据库。当新项目启动时，可通过此系统快速检索相关信息，及时响应需求，并与当地招聘平台联动，实现数据共享，全面掌握人才信息，优化人力资源储备与利用。
4.引才机制要树立品牌形象，优化人力资源配置，扩宽引才渠道
企业出海应不断提升品牌影响力，通过多种渠道展示其国际化形象与价值观，传播企业文化，强化品牌形象。
出海企业可积极参与海外公益和ESG （环境、社会责任和公司治理）活动，树立负责任的企业形象，并为员工提供良好的办公环境和广阔的发展空间，提升员工满意度。也可依托自身品牌知名度召开校园和社会招聘会，并拓宽引才途径，利用社交媒体平台、专业人才网站、国际行业协会以及高校合作等多种方式吸引优秀人才。
还可通过当地华人组织，如唐人街商会、同乡会来推广企业品牌，这也是吸纳人才的有效方式。需要注意的是，引才政策要与当地的文化、法律法规相适应，签订的劳动合同要合法合规，要符合当地生活习惯。
5.激励机制要多样，用人方式要灵活
企业的激励与淘汰机制不仅是对人才的筛选工具，更是对人性的考验。企业在出海过程中，激发员工的主人翁意识至关重要，其关键在于责权利的匹配与权衡。如华为的全员持股政策有效激发了员工干事创业的积极性。企业可结合自身情况针对优秀企业的做法，进行对标转化。
同时，灵活的用人方式也要重点考虑，特别是企业出海初期应侧重经营而非管理。经营是面向市场和客户的，以业绩为导向。企业初期的任务是获取客户，赢得市场份额，这需要一场又一场的胜利来激励士气、点燃热情、凝聚人心，此时需要明星员工带领团队取得经营业绩。此后，可通过“结对子”的方式以先进带后进，实现团队整体进步。在此过程中，也要避免出现优质资源过度集中于明星员工，致使其他员工成长受限的现象。
工作环境方面也要与国内有所区别。其中，文化适应与尊重是第一位的。企业应尊重并遵循当地的风俗习惯，建立包容的文化沟通与团队协作环境。可建立一个多维度的绩效评估与激励体系，因为不同文化背景员工对激励的需求和感受并不相同。比如有的员工更看重物质奖励，有的更注重精神认可和职业发展机会，不能一概而论。
针对外派员工可采用轮岗锻炼的方式。对绩效表现优异的员工可给予加薪和晋升。对那些擅长培养新人的员工，在积累了丰富的经验后可担任培养新出海人才的教练，让他们成为“传帮带”的践行者。这些措施都有助于消除走出去人才的后顾之忧。
针对关键岗位和特殊人才，可提供弹性、多样的福利。在工作方面，可定制培训计划、休假安排、团队建设活动，并提供管理和技术不同方向的晋升通道。生活方面，可为人才及其家属提供全面的支持，包括在家人安置、技能提升、生活福利上给予支持。
比如许多出海企业为举家迁移的员工给予额外补贴和探亲假，解决其家人就业及子女上学等问题，并派遣专车和人员协助搬家，鼓励回家探亲等，确保他们能够全身心投入海外市场。为激发员工创新能力，还可设立创新工作坊为员工赋能。对于跨文化员工，可通过融入当地政策和习俗来增强其归属感，比如传音公司针对非洲市场的优秀员工，不仅在薪酬上兑现奖励，更是敲锣打鼓送去光荣榜，这比单纯的现金奖励更有效。
在实际运营中，随着时间推移，很可能出现曾经建功立业的员工在原来的功劳簿上摆烂的问题。针对这种现象，企业可让这些元老级员工发挥经验传承作用，例如签订“传帮带”协议书来实现知识和经验的传递。对于那些态度积极但业绩不足的员工，企业可采用双驱动激励模式——“明盘”奖励苦劳，安抚人心；“暗盘”奖励功劳，触达绩效。将“明盘”与“暗盘”相结合，安排明白里子，也妥善照顾面子。如果上述措施仍无法改善现状，则需要引入淘汰机制。淘汰机制并不单纯淘汰业绩差的员工，更着眼于识别出那些对组织成长及长远发展有阻碍的个体。
总之，企业要通过合理的政策、提供有前景的事业机会以及营造关心员工的情感纽带来拴心留人，营造引得来、用得好、留得住的良好环境。
作者单位
天津海盛石化建筑安装工程有限公司
本文刊发于《企业管理》杂志2025年第5期
来源：企业管理杂志
