摘要：在中国家电行业的黄金年代，康佳电视曾是无数家庭的“客厅标配”。上世纪90年代，凭借“康佳彩电，质量第一”的广告语，这家深圳企业以高性价比和稳定性能，迅速占领市场。鼎盛时期，康佳电视年销量突破千万台，市占率一度超过20%，稳居行业前三，被誉为“彩电三巨头”之一。
在中国家电行业的黄金年代，康佳电视曾是无数家庭的“客厅标配”。上世纪90年代，凭借“康佳彩电，质量第一”的广告语，这家深圳企业以高性价比和稳定性能，迅速占领市场。鼎盛时期，康佳电视年销量突破千万台，市占率一度超过20%，稳居行业前三，被誉为“彩电三巨头”之一。然而，时移世易，当智能化、高端化的浪潮席卷而来，康佳却似乎成了时代的“掉队者”。
2024年，康佳集团实现营业收入为111.15亿元，同比下降37.73%；归母净利润亏损32.96亿元，同比下降52.31%。市场表现同样令人唏嘘。奥维云网数据显示，2024年中国彩电市场零售量排名中，康佳以7.2%的份额跌至第五，落后于海信、TCL、小米和创维。而在高端市场（8000元以上价位段），康佳电视的份额不足1%，几乎被边缘化。曾经的“彩电之王”，为何在智能化浪潮中节节败退？是战略失误，还是技术乏力？抑或是整个传统家电行业的集体困境？
单一业务的“慢性自杀”
回望康佳电视的崛起史，技术曾是它的核心竞争力。1999年，康佳推出中国第一台高清晰数字电视，一举打破外资品牌的技术垄断；2008年，其自主研发的“运动高清”技术，解决了液晶电视动态画面拖影的难题，市场份额飙升至22%。彼时的康佳，不仅是国产电视的技术标杆，更是“中国制造”的骄傲。
然而，随着智能电视时代的到来，康佳逐渐迷失方向。2013年，小米以“互联网电视”概念杀入市场，凭借低价策略和MIUI系统，迅速抢占年轻用户。面对冲击，康佳选择以“价格战”应战，推出大量千元级低端机型。这一策略虽短期内稳住了销量，却让品牌形象一落千丈。奥维云网数据显示，2015-2020年间，康佳电视均价从3200元降至1800元，沦为“性价比”代名词。
更致命的是，技术投入的停滞让康佳与行业趋势渐行渐远。当海信斥资研发ULED、激光电视，TCL押注Mini LED和量子点技术时，康佳却将资源倾注于代工生产和多元化扩张（如半导体、环保等业务）。2024年财报显示，康佳集团研发费用仅9.8亿元，其中电视业务占比不足30%，而同期海信视像的研发投入高达28亿元。技术短板直接反映在产品力上：康佳高端机型仍以“4K+HDR”为卖点，而竞品已普遍搭载AI画质引擎、分区背光等前沿技术。
内外绞杀的“死亡螺旋”
康佳的衰落，是传统制造企业转型失败的经典样本。外部，技术派巨头用专利高墙封锁高端市场，互联网新贵用生态玩法降维打击；内部，管理层沉迷于“规模神话”，将战术勤奋掩盖战略懒惰。当傲慢与平庸共振，帝国崩塌便进入倒计时。
外部围剿：技术鸿沟与生态碾压
国际品牌与本土新势力对康佳的绞杀，是一场“上下夹击”的精准合围。索尼、三星通过“XR认知芯片”“量子点矩阵”等技术霸权，将万元级市场变成技术信徒的圣地；小米、华为则以“手机+电视+IoT”的生态链，将2000元以下市场撕成碎片。康佳卡在中间，既无技术说服中产，又无生态绑定大众，最终沦为“性价比不如小米，画质不如海信”的尴尬存在。
内部腐朽：KPI暴政与创新窒息
康佳的研发部门早已沦为“销售附庸”。一位匿名工程师透露：“公司考核专利数量，却不问技术含金量。领导常说‘拿外观专利凑数，成本低还能宣传’。”这种“伪创新文化”直接导致产品竞争力坍塌，024年康佳万元级以上电视返修率达8%，远超行业平均的3%。
更可怕的是决策层的封闭。康佳仍沿用“家族式管理+职业经理人傀儡”的治理模式，重大决策需经“创始人办公室”拍板。2023年，产品团队提议研发“可卷曲OLED电视”，却被高层以“风险太大”否决；同年，海信却凭借全球首台卷曲屏激光电视拿下红点设计大奖。这种“宁可不做，不可做错”的保守基因，彻底扼杀了康佳的颠覆性可能。
行业升维：从“显示竞赛”到“场景战争”
电视行业的竞争维度已发生根本性跃迁：消费者不再为“4K分辨率”买单，而是为“120Hz游戏适配”“家庭巨幕影院”“智能家居中枢”等场景付费。康佳却仍将“价格战”视为杀手锏，其2024年主力机型均价同比下降15%，但销量仅微增2%。反观TCL，凭借“领曜芯片M2+576分区控光”技术，将98英寸巨幕电视均价拉升至2.5万元仍供不应求。当对手用技术定义需求时，康佳却在用降价讨好存量市场，这种战略代差注定无法弥补。
悬崖边的反思
康佳的困境，是所有传统制造企业的警世钟。当行业规则从“硬件参数”转向“用户体验”，从“单品竞争”升级为“生态战争”时，任何对技术革命的漠视、对用户需求的傲慢、对组织变革的抗拒，都将成为企业棺材上的最后一颗钉。
康佳对“低价走量”的执念，本质是对技术无能的自我麻醉。当全行业向高端化狂奔时，其财报上“均价下滑15%，销量微增2%”的数据，像一剂慢性毒药，短期麻痹营收压力，长期侵蚀品牌价值。这种“以价换量”的赌徒逻辑，暴露了管理层对技术护城河的彻底放弃，不敢押注Mini LED、Micro LED等前沿技术，只能蜷缩在低端市场的残羹冷炙中苟活。可悲的是，当竞品用技术溢价收割利润时，康佳却在用降价透支未来。
2万家线下门店曾是康佳的荣耀勋章，如今却成了勒紧脖子的绞索。当直播电商用“场景化种草”重构消费决策、私域社群用“情感连接”颠覆流量分配时，康佳仍将赌注压在“导购话术”和“清仓甩卖”上。
财报中“线上占比28%”的刺眼数据，不仅是渠道失衡的证明，更是组织僵化的墓志铭。拒绝拥抱兴趣电商、漠视用户圈层运营，这种对渠道革命的傲慢，无异于在数字化转型的洪流中自断双臂。
康佳真正的绝症，藏在“家族式管理”的基因里。当决策链被血缘与权谋捆绑，当“宁可不做，不可做错”的保守主义扼杀冒险精神，所谓的“战略转型”便沦为一场自欺欺人的表演。技术路线被短视的KPI绑架，研发投入沦为财报上的装饰数字，而“引入战投”“股权激励”等组织变革更是胎死腹中。这种封闭的治理结构，注定让康佳在技术爆炸的时代沦为旁观者。
行业从不缺乏颠覆者。当雷鸟用“开机无广告”挑战行业潜规则，当华为以“鸿蒙+麒麟”构建技术壁垒，当TCL凭“面板+终端+内容”三栖作战时，康佳的应对策略却是将55英寸液晶电视价格压至999元，试图用“以价换量”苟延残喘。这种饮鸩止渴的代价，是净资产收益率（ROE）从2020年的5.1%跌至2024年的-3.8%，市值蒸发超200亿元。
历史总是惊人相似，但不会简单重复。柯达、诺基亚的悲剧早已证明：杀死巨头的从来不是竞争对手，而是对时代变迁的视而不见。眼下，康佳将赌注押在“场景化转型”上，宣称要打造“客厅、厨房、卧室全场景生态”。然而，若不能解决核心技术缺失、品牌形象老化、用户运营乏力等根本问题，这场转型恐将沦为又一场“口号式自救”。
传统巨头的转身，注定艰难。但市场留给康佳的时间，或许已经不多了。
来源：金融外参
