摘要：2022年-2024年，五醍浆酒业实现了超40%的年均复合增长，2024年的同比增长更是达到了56.28%，是白酒行业平均增速的10倍，引发了行业对五醍浆这家区域名酒企业的关注。
“胜者，先胜而后求战；败者，先战而后求胜”这是五醍浆酒业董事长助理张志超总结的五醍浆实现高速的增长“兵法”。
2022年-2024年，五醍浆酒业实现了超40%的年均复合增长，2024年的同比增长更是达到了56.28%，是白酒行业平均增速的10倍，引发了行业对五醍浆这家区域名酒企业的关注。
近期，知酒团队赴江苏盐城采访了五醍浆高管团队，聆听了他们讲述推动五醍浆名酒复兴的底层逻辑和长远规划，深入了解了他们的战略战术，为白酒行业呈现“五醍浆速度”的全貌。
在张志超看来，五醍浆有“先胜”的基础，他以及常务副总经理张令和副总经理赵大庆、刘立强的加盟，是在将基础夯实的前提下，通过战略谋划、战术落地与管理提升、营销赋能、市场精耕等策略提升五醍浆的品牌形象与市场份额。
白酒企业发展的基础要素：战略定力、名酒基因与酒质保障
张志超坦言，五醍浆高管团队都有着酒水咨询公司和白酒企业操盘的双重工作经历，这让他们具备丰富而全面的知识结构和宽阔的行业视野，经历过更多不同类型的白酒企业在不同市场阶段的发展，参与过大量的不同类型的成功样板案例的打造，在五醍浆操盘过程中能够更好地把握战略发展的系统性、市场策略的准确性、落地执行的有力性以及组织管理的高效性。
选择加入五醍浆酒业，他们有着深入的全盘考量，战略定力、名酒基因与酒质保障是三个非常基础的打动要素。
首先是被董事长李震洲的人格魅力所折服。李震洲是滨海县八滩镇人，因为“在酒厂边出生，闻着酒香长大”的情怀，在五醍浆改制时全资收购了企业。之后20多年，李震洲始终把“提升酒质，酿造好酒”作为自己的使命，曾专程带队赴四川宜宾、泸州考察学习川酒的酿造技艺，汲取了川派五粮浓香的技艺之长，进一步改进了五醍浆传统的老五甑工艺，实现了酒质的大幅度提升，形成了独特的“苏派五粮馥合浓香”风格。李震洲自己也获评为国家一级品酒师、五醍浆酿酒技艺非遗传承人。对于新的营销团队，李震洲“充分信任、充分放权”，给了他们很大的施展空间。在李震洲的带领下，每一位高管都将“老名酒复兴”作为己任，把“回归五醍浆本拥有的江苏五大名酒的江湖地位”作为高层团队第一价值观。
五醍浆酒业董事长 李震洲
第二是五醍浆有名酒基因。张志超认为，当下中国不缺白酒，一个白牌酒企已经很难发展，而五醍浆历史悠久，始酿于乾隆年间，其前身是允大、公和两大酿酒糟坊，一度是清朝朝廷的贡酒，民国时期远销东南亚、日本等地。1958年，滨海县政府在允大、公和两大酿酒糟坊基础上成立国营八滩酒厂，是建国后江苏省首批国营酿酒厂之一。1974年，五醍浆被评为“江苏名酒”，与洋河、双沟、汤沟、高沟并称为“三沟一河一浆”，这就是江苏五大名酒的来由。
第三是五醍浆有好的酒质。没有良好的酒质做基础，一切都是空谈。李震洲收购五醍浆以后，坚守五醍浆非遗酿造工艺精髓，持续深耕酒体品质。一方面不断加强与南京农业大学“产学研”深度融合，推动从粮食品种选育、种植技术优化到酿造工艺创新等环节提升酿酒粮食品质；一方面深化与江南大学以及国内白酒行业专家合作，推动酒体创新与成果转化，确保了产品品质持续领先。虽然五醍浆在销售方面没搭上白酒黄金十年的“高速列车”，但也正因此沉淀了技术和品质，并储存了万吨级高年份老酒，给如今的高速增长提供了高品质大存量的好酒保障。
一个酒企具备了名酒基因、酒质沉淀，以及杰出的领导人想推动企业增长，坚定地实现名酒复兴，这些都是成功的必要条件。
先焕活本土优势，再择城、择机扩张
2025年春糖期间，第七届“知酒隆中对”以“对冲缩量危机”为主题展开讨论，专家和企业家们分享了诸多应对缩量危机的办法。作为连续三年保持40%增长的酒企，五醍浆就是采取了一套行之有效的战略与战术方法，才实现了高速增长。
彼时，董事长李震洲与张志超、张令、赵大庆、刘立强等高管们开会讨论市场，他们一致认为盐城是五醍浆的本土，必须先做好本土市场再外阜扩张。率先焕活本土优势，五醍浆有品牌基础、有消费基础，也更能得到当地政府、企事业单位与社会各界的优先支持。
整个盐城的白酒容量约八十亿，是继苏州、南京之后的江苏第三大市场，竞争非常激烈，如何才能实现突破？张志超表示“我们制定了‘夯实底盘、拉升头肩、做硬腰杆’的产品战略三部曲”。
五醍浆酒业董事长助理 张志超
根据市场竞争与自身品牌现状，五醍浆以“优势价位率先突破”为宗旨，首先建立了“中低价位本土为王”的第一战略，在百元及百元以下中低价位这个“竞争对手弱、竞争壁垒低、消费者对品牌依赖度低、产品培育周期短、本土品牌更能焕发优势”的价位段，率先发起进攻，经过三年的持续打造，实现了该价位段产品市场的高增长突破，夯实了企业生存基本盘，即“夯实底盘”。
同时，五醍浆以“香型差异化、侧翼次高端、精心做培育”作为第二战略，在次高端价位带布局了浓、酱、芝一品三香的融香型产品——“五醍浆国顺”，以融香型白酒“比酱香柔顺、比浓香绵厚”的口感优势侧翼浓香主导的强势品牌，在切割竞品市场份额的基础上，焕活了老名酒“能酿好酒、能支撑高价位”的消费者认知，大幅度强化了品牌势能，进一步拉升了品牌高度，即“拉升头肩”。
腰部价位段是区域酒企发展的“中坚”力量。一般区域酒企往往会将腰部发展作为第一战略来先发攻坚。但五醍浆并不急于腰部发力，而是把“做硬腰杆”作为第三战略来实施，先达成了“中低价位有底盘、次高价位有脸面”的基本态势，使得中低端底盘的品牌活力向上冲溢，次高端头肩部的品牌势能向下辐射，这时才顺势而为开始强攻腰部价位段。“先得势，再发力”独特的“强腰战略”，带来了五醍浆中高价位产品在商业招募的速度、数量、质量以及市场推进速度等方面的大幅度突破。
“先强底盘、再拉高度、后硬腰部”，正是基于这种三步走的策略，在大环境不好的情况下，五醍浆却能连年实现高速增长。
对区域酒企而言，聚焦本土无疑是核心战略，对于外阜市场拓展，五醍浆的高管们始终保持着战略清醒，绝不盲目扩张。“焕发本土优势”取得成绩以后，五醍浆选择了“酒风盛、容量大、消费者对品牌包容度高、区域内无强势酒企、竞争壁垒相对不高”的徐州——这个江苏白酒容量排名第四的酒家必争之地，开始了外阜扩张的步伐。从去年10月份产品上市以来，徐州已经成为五醍浆千万级市场，未来还会有更大的发展空间。
回归客户价值：经销商、终端商、消费者
面对激烈的市场竞争，五醍浆新的高管团队进行了深入的竞品分析和竞争对手研判。他们发现大品牌虽然强大，但也有自己的弊端，对经销商、终端门店和消费者而言，都有进一步提升关系的空间。
“作为白酒企业，我们的客户分为三类，第一类是经销商，第二类是终端商，第三类是消费者，而且三者是紧密关联的，白酒产品一定是通过经销商到终端商再到消费者”。张志超对知酒君表示。
五醍浆高管团队发现：在当下经济环境复杂的形势下，大品牌的经销商有着“低毛利、高库存、低资金使用效率”三大痛点；终端商售卖大品牌产品存在“利润低、库存大”的问题，缺乏动力和产品推介力。为此，五醍浆针对性地制定了经销商“高毛利+低库存+高资金使用效率”和终端门店“高利润+强动销”的营销政策，充分焕活了经销商动能和终端门店的强推介意愿，不仅让已有的经销商和终端店赚钱、赚更多的钱，还吸引了更多的优质大商加盟。
今年3月，五醍浆组织核心经销商在舟山召开品牌发展研讨会
与经销商的关系，五醍浆定义为家人文化，“厂商目标共同体、利益共同体、命运共同体”是他们坚守的商业关系价值观；他们秉持着“为经销商赋能”的理念，坚守着“厂家不卖一瓶酒”的做法，永不与经销商抢生意。“家人文化使我们的合作更持久，不分彼此的共同运营；每月我们都要跟合作伙伴一起座谈沟通，3月份我们还在浙江舟山举办了五醍浆品牌发展战略研讨会，与我们的优质经销商一起共商厂商共赢大计。”张令如是告诉知酒君。
五醍浆酒业常务副总经理 张令
对于解决消费者的痛点，就是提供高性价比的商品。“同样价格的产品，五醍浆酒质高两个档次”，这样就能让消费者获得实惠，获得好的购酒体验与饮酒体验。
组织提升：高效铁血军团
我们的采访约在盐城市区的五醍浆销售公司办公室，当天张志超刚从滨海的五醍浆酒厂赶回来。除了前端市场营销板块的管理，他去酒厂的工作主要是梳理并将加强“流程化、标准化、制度化”的管理和组织系统的建设。“单就酿造这一环节，基于管理提升预计将会提高30%的出酒率”，张志超如是说。
企业要实现更快更高的发展速度，就必须匹配一个具备“强组织力”的铁军团队，组织系统建设是五醍浆管理团队的核心工作之一。
五醍浆酒业营销铁军
五醍浆高管团队把“拒绝将就”作为组织价值观，强化纪律严明、做事有敬畏心，“高目标、高标准、高要求、快成长”（三高一快） 是对团队所有人员的要求。
五醍浆高管团队把“打造铁军”作为组织核心理念，以“作风优良、能打胜仗、敢打胜仗”要求每一位同志，将“思想须统一、令行必禁止、行事有原则”的基本信条贯彻到每一个人、每一件事情上，打造出高素质、高抗压、高执行力的狼性团队。
五醍浆设置了“高回报机制”来焕活团队的动能，严明的将奖惩机制、高吸引力的薪酬激励机制、通畅的晋升机制和高额度的分红机制，确保让优秀的人获得更多的回报，让有能力的人获得更广阔的发展空间。
为了大幅提升团队管理和作战能力，五醍浆将高管“指挥部”前移到一线市场，并且每一级别管理者均下沉一级，有效地将组织文化、市场管理和销售执行层层传递，最大化地保障了市场宽度拓展和市场深度渗透。
在缩量市场找增量：系统布局+深度挖潜
2024年中国白酒产业整体营收7963.84亿元，同比增长5.3%，过半企业增速低于平均速度，这还只是统计的出厂价，如果按照零售真实行情来看，行业早就进入了缩量时代。
在缩量时代寻找增量，是一个复杂的系统工程，更是考验企业操盘者的定力和能力，五醍浆高管团队恰好擅长市场的精细化耕耘和深度挖掘。
“十二大工程”就是五醍浆高管团队精心规划的方法，他们分别是：矩阵化产品工程、渗透化区域工程、量级化商业工程、基地化城区网格工程、基地化乡镇三通工程、基地化线上流量工程、 品牌化“百城千企万人”推广工程、品牌化“三会三宴”公关工程、体验化“三级场景+文化盛宴”用户培育工程、矩阵化“品牌立体传播工程”、数字化营销配套工程、专业化商学培训工程。
在知酒君看来，这十二大工程涉及酒企经营、酒类产品营销、消费培育的各个方面，既高瞻远瞩，又环环相扣、深度渗透，一般企业能做到其中两三点的话都能实现明显的提升市场，而五醍浆做到了上述十二大工程，并且形成了步步为营、稳扎稳打的市场突破能力。
五醍浆在系统化布局的前提下，以“扎马步、出直拳、打呆仗、结硬寨”为市场打造的十二字方针，进行精细化推进。俯下身来“扎马步”，步步为营做建设，网点横向要宽度，单店纵向要深度。运营动作“出直拳”，标准推进强要求，复杂招式简单化，简单动作彻底化。锁定目标“打呆仗”，架高壁垒“结硬寨”，聚焦投入强进攻，攻城拔寨堆数据。
“上兵伐谋”“攻心为上”“兵无常势，水无常形”“知彼知己者，百战不殆”都是《孙子兵法》的经典理论，也是五醍浆高管团队智慧源泉。正是因为五醍浆有董事长推动名酒复兴的战略定力、有名酒基因、有质优价优的酒质，加上他们丰富的酒水操盘经验，以及对白酒各个环节的深刻洞察、在实践中摸索出来的世界观和方法论，五醍浆名酒复兴具备了天时地利人和。
来源：XN知酒