摘要：松下电器认为，在考评中层管理者中,管理过程的评价比效果更重要。中层管理人员的绩效考核不同于基层人员,也不同于高层管理人员。他们起着桥梁的作用,负责执行高层的命令,更是必须将任务落实，分解到每个基层员工。

松下电器认为，在考评中层管理者中,管理过程的评价比效果更重要。中层管理人员的绩效考核不同于基层人员,也不同于高层管理人员。他们起着桥梁的作用,负责执行高层的命令,更是必须将任务落实，分解到每个基层员工。

控制管理过程主要体现在从管理能力中提取考核指标。中层管理人员的工作成果不是短期见效的,工作绩效也很难量化衡量,针对于中层管理人员，考核其管理过程似乎是更能激励和提高管理的效率。

在松下电器,评价对象主要是决策层、管理层和执行层,对管理层的评价是其中重要的一环。松下对管理层的考核和评价主要是从五个方面进行:

（1）计划统率力。在松下电器,评价一个管理人员是否具有统率力,主要看他会不会作计划,该部门所有的管理是否建立在事前管理上。据说世界上在办公室使用铅笔和橡皮最多的是日资企业,管理人员要不断地作计划，不断地修改。曾有一位松下公司的管理人员在考虑良久后,对“管理”下的定义是“就是做计划”.

（2）预见力。再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题,一个好的管理人员就必须有问题意识,每天要不断地思考还有什么问题。松下公司认为，“着火”了知道找盆水,什么人都可以做到,而管理者的责任在于不“着火”。

（3）协调配合力。各部门之间是平级的,平级能不能主动配合,是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决,就是没有协调配合力的表现。松下公司曾经有一个管理人员工作很努力，但这人有一个特点是拿到有价值的资料就锁到抽屉里,有时宁可回家加班也不愿意在办公室与大家共享资料,结果就被辞退了。松下公司坚信:现在社会竞争激烈,没有群体作用，什么事都做不好。

（4）培育部下的能力。松下公司有一个规定,权力必须下放,但责任不能下放。比如一个部门有7个人,每个人都能代表这个部门出去从事业务，但出了问题,责任是部门负责人一个人的。别人看一个部门也是看群体能力,部门负责人有责任使每个人的能力不断提高。

（5）全局观和创新力。这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题,一切工作都要从公司的大局出发,而在工作中又要有所创新,不循规蹈矩。

在一个企业尤其是大型跨国公司的运作过程中，中层管理者对于企业战略目标能否顺利实现同样扮演着举足轻重的作用，对于这部分人员的考核，理应成为企业高层管理者更为关注的问题。“五力”的考核内容，恰恰说明松下公司要求中层管理人员不仅仅是个“业务技术工作者”，更应该以发展的全局的眼光来看待公司的发展。这或许就是松下公司闻名于世、长盛不衰的原因吧。

松下电器是很重视对中层管理人员的考核，侧重于对管理过程的评价，而非管理结果。这就致使中层管理人员把工作重心放在平常的管理工作中，作好计划，协调配合各部门、培育部下、具有全局观和创新力，而非追求短期的管理成果。

来源：腊八科技圈