摘要：今天走进江西一家制造业，给公司做管理体系建设，为了更好的落地，前期做调研，经过调研发现以下问题，希望对大家有参考价值：
今天走进江西一家制造业，给公司做管理体系建设，为了更好的落地，前期做调研，经过调研发现以下问题，希望对大家有参考价值：
以下是对企业调研报告的总结归纳，按问题类别进行分类整理：
1. 战略方向缺失
• 公司发展方向不明确，缺乏长期战略规划，所有员工都不清楚。
• 年度目标未公布未来发展规划，战略定力不足，不知道什么是重点。
• 整体目标不统一，各部门未能形成合力，各自为战。
2. 业务模式问题
• 应收账款过多（客户账期30-90天）
• 业务模式老旧，无创新打法，产品不聚焦
• 定制化订单占比高，库存周转压力大（4000万年业绩对应500万库存）
3. 市场竞争环境
• 主要竞争对手具备更强创新能力，直接对接华为等头部客户
• 自身客户集中于二级供应商，集中在消费电子/新能源/储能领域，创新不足。
1. 组织架构
• 管理职责不清，上下级权限不明，存在越级指挥现象
• 责权利不对等，授责不授权。
• 信息共享机制缺失（销售/生产/仓储数据不透明）
2. 流程体系
• 关键岗位缺乏SOP标准化流程
• 销售-生产-交付链路未形成标准化
• 一级、二级、三级、四级流程缺乏。
3. 运营管理
• 仓库管理混乱，月度盘点数据不准确
• 生产计划随意性大，交期问题突出，缺乏PMC（生产计划控制）
• 产能利用率低（实际业绩仅达饱和产能的50%）
三、人力资源管理1. 人才梯队
• 招聘困难，关键岗位人才储备不足
• 缺乏系统培训体系
• 干部胜任力不足
2. 激励机制
• 薪酬绩效体系不完善
• 无短中长期激励措施
• 无团队提成机制，销售各自为战
3. 晋升发展
• 晋升通道不畅，员工成长受限
• 中层干部培养体系缺失
五、企业文化建设六、特别关注事项1. 销售管理
• 销售团队结构异常（3人中含兼职和家族成员）
• 业务员考核标准宽松（3个月合格期）
• 年销售目标1500万（基本是一个人）
2. 产能与库存
• 理论产能8000万/年，实际业绩4000万
• 高库存压力与定制化生产的矛盾
若上述核心问题长期得不到有效解决，企业将面临系统性风险，最终可能导致生存危机，具体后果将呈链式反应逐步显现：
1. 市场竞争力丧失
被创新力强的竞争对手挤压生存空间，丢失关键客户
二级供应商定位导致议价能力持续弱化，陷入"低利润-低投入"恶性循环
新能源汽车/储能等高增长领域机会错失
2. 资金链断裂风险
应收账款周期长（30-90天）+ 高库存（库存占年业绩12.5%）→ 现金流枯竭
理论产能闲置率50%（8000万产能仅做4000万业绩）→ 固定资产回报率跌破行业红线
3. 经营失控
目标不统一导致部门各自为战，资源重复浪费
无战略定力下盲目接单，定制化订单加剧生产混乱
1. 生产体系崩溃
缺乏PMC岗位→ 交期延误常态化→ 客户索赔/订单流失
产能利用率不足与加班费支出并存→ 人力成本畸高
2. 质量事故爆发
流程无SOP+仓储数据混乱→ 批量性质量问题不可避免
当前年投诉量少可能掩盖系统性风险（如二级供应商责任转嫁）
3. 运营成本飙升
仓库盘点不准→ 物料损耗率超行业标准2-3倍
越级指挥+职责不清→ 决策效率下降30%以上
1. 人才空心化
无晋升通道+缺乏培训→ 核心员工3年内流失率超60%
班组长失能→ 基层生产力下降20%-30%
2. 组织惰性蔓延
薪酬绩效失效→ 员工消极怠工，人均产值持续走低
销售各自为战→ 客户资源私有化，团队协作瓦解
3. 管理断层危机
中层干部培养缺失→ 未来3-5年出现领导力真空
家族成员介入销售→ 组织公平性受质疑，引发派系斗争
1. 客户信任崩塌
品质/交期问题叠加→ 客户流失率年增15%-20%
被迫接受更严苛的账期条款，应收账款风险加剧
2. 品牌价值归零
无文化建设+低员工归属感→ 企业口碑负面传播
被市场定位为"低端代工厂"，丧失溢价能力
1. 现金流警戒线：应收账款DSO（周转天数）突破100天
2. 人才流失红线：核心岗位离职率连续3个月＞8%
3. 产能死亡交叉：实际产能利用率＜40%持续两个季度
4. 客户流失临界点：TOP3客户贡献度下降超30%
这些问题已构成相互强化的"死亡螺旋"：战略模糊→组织失能→人才流失→运营低效→客户丢失→资金危机。若不立即启动变革，企业将在24个月内触及生存临界点。建议优先解决现金流（应收款/库存）、生产计划（PMC）、关键人才保留三大致命问题，为系统改革争取缓冲时间。
来源：苏航讲执行力