摘要：“我从没觉得三只松鼠是品牌公司，此前看起来像品牌公司，又好像零售公司，现在看起来又是供应链公司。所有的定位都是手段，我们不想要边界，目的是让消费者买到又好又便宜的东西。”

作者|李静林

“我从没觉得三只松鼠是品牌公司，此前看起来像品牌公司，又好像零售公司，现在看起来又是供应链公司。所有的定位都是手段，我们不想要边界，目的是让消费者买到又好又便宜的东西。”

如章燎原所说，三只松鼠正以一种“陌生”的姿态重新示人。

前十年，三只松鼠是坚果头部品牌，从淘宝起家，一路做到上市，做过百亿规模。后三年，三只松鼠跌入谷底又重新爬起。2025全域生态大会上，章燎原用两个“120亿”将三只松鼠的故事一分为二，第一个120亿是巅峰，源于红利带来的流量和运气，第二个120亿是新起点，是三只松鼠秀肌肉的开始。

“以前我们在天猫京东成功之后，是以强者的姿态，高高在上去做事情。现在，是以弱者的心态，适应渠道的变化，适应抖音生态…真正去拥抱消费行业的新变化”，商业世界中失败常有，但失败后能真正自我革命的人不多。

三只松鼠不仅要彻底革自己的命，还想改变中国零售行业的样貌。

当章燎原振臂一呼喊出“自有品牌时代到来”的口号时，三只松鼠与奥乐齐、山姆站在了一起。不过三只松鼠的野心更大，他们想在线上线下全渠道，做全品类硬折扣。

半年时间，数千个SKU亮相，33个新品牌发布，用投资、并购的方式与几十家供应链工厂深度合作，以折扣超市、零食量贩、便利店等多种业态拓展线下。

我们该如何定义如今的三只松鼠？品牌的概念逐渐模糊，一个超级供应链组织正在诞生。

三只松鼠的飞轮加速转动，扩张的脚步没有边界。坚果、休闲零食、酒饮、家清日化，宠物......当三只松鼠把卫生巾产品拿到发布会上时，现场观众的齐齐注目、窃窃私语，都是认知被震撼的真实写照。三只松鼠从坚果品牌变成为「超级市场」，可能连章燎原都无法估量，这个组织中未来还会长出怎样的新枝芽。

唯一可以确定的是，三只松鼠要变大，要「三生万物」。“三只松鼠过去13年的成功和失败对于2025年来讲只是一个沉淀和铺垫，铺垫的结果是未来一定是走向大型企业”。

“三只松鼠可能是中国品牌商当中最了解渠道的企业，是所有渠道企业当中最了解品牌的企业”，一句略显绕口的表述，道出了三只松鼠的核心壁垒。三只松鼠因渠道红利而生，更因对新渠道的拥抱而重新屹立。

如今的三只松鼠，确立了“D+N”的渠道布局，D是指让其涅槃重生的短视频电商，是做内容电商的超强能力，N的定义则不受限制，可以是任何能接触到消费者的地方。

此前一年，三只松鼠上新1923款SKU，这是一个大型社区超市的SKU规模体量。其中，新品贡献GMV接近17亿，贡献率为43%。疯狂上新、持续出爆款，内容电商起到“新品类发动机”的作用。

过去一年，三只松鼠诞生了6款亿级SPU，包括沙琪玛、高蛋白肉脯、手撕面包、辣卤、千层吐司、蛋黄酥；12款五千万级SPU，包括鳕鱼肠、去骨凤爪、风干牛肉等。

更有创造了行业奇迹的瓜子产品，2024年8月上线，9月销售破千万，仅用三个月时间销售破亿，三只松鼠对瓜子的目标，是要做成10亿级别大单品。

今年4月三只松鼠还一口气发布了60款饮料，苏打水、椰子水、AD钙奶等，上线首月销售额便突破4000万。尤其AD钙奶，上市首月就卖了1200万。三只松鼠显然也抓住了娃哈哈线上能力不强的机遇，将这款外包装都有些相似的长销大单品重做一遍，再次卖爆。

线上势能带动线下动销，当三只松鼠把AD钙奶铺到线下门店后，仅用2天时间单店就能卖出560瓶，23整箱。

剁椒spicy观察认为，三只松鼠将直播电商的逻辑玩到了极致，他们没有对产品做颠覆式的创新，而是把已经被验证成功的大单品拿来重新做一次，对产品进行微调，以更好的品质、更低的价格放在抖音渠道测试、打爆。这是一种可以被不断复制的模式，零食可以这么做，米面粮油同样可以，延展到宠物品类依然适用。

可以说这是一种“白牌”打法，将供应链和渠道优势彻底释放，把流量玩转从而获得超额销量。当线上势能外溢，这种爆品优势就能转化为“自有品牌”的集团军作战。

生态大会上让剁椒spicy印象深刻的是三只松鼠在便利店领域的尝试——一分利便利店，靠着三只松鼠自有品牌超过40%的底价供给，便利店拥有了独一无二的优势货盘。

众所周知便利店生意的核心利润来源就是自有品牌，三只松鼠最强的优势无疑直击线下便利店模式的核心痛点。

有趣的是，一分利便利店的缘起，是三只松鼠员工自家夫妻老婆店的经营困境。接受新商业逻辑熏陶的年轻员工，借着为父母改造夫妻老婆店的契机，用三只松鼠强大的自有品牌产品跑通了便利店模型。

“疫情之后，店里第一次出现了排队买单的情况”，这是店主真实的反馈，试营业期间，门店业绩一步一个台阶提升，到第三个月的业绩就提升了124%。在动辄需要四五十万开店投资成本的便利店行业大环境下，一分利便利店靠着三只松鼠自有品牌的强力支撑，能将加盟投资金额缩减50%。

据三只松鼠发布的数据，一分利便利店已在皖南开起50家门店，2025年计划签约超过500家门店。发布会现场，当便利店miniCEO将加盟咨询二维码放在屏幕，几乎瞬间就涌入上百人。

三只松鼠在大会上还发布全品类生活馆的计划，面积约500平米、选址在社区周边，店内涵盖了现制烘焙、现制熟食、生鲜蔬果、冷藏冷冻（含预制菜）、米面粮油、调味品、日化婴童、南北干货等品类，均为三只松鼠的自有品牌。按照计划，今年将开出20家全品类生活馆，首家预计今年6月开业。

这将是一种比便利店更极致的自有品牌线下业态。章燎原采访表示，全品类生活馆在某种程度上，就是三只松鼠商业理想的一个集中展示场景。

线上是层出不穷的超级大爆品，到了线下就成为支撑三只松鼠渠道深度扩张的自有品牌产品。抓住“高端性价比”这一关键环节的三只松鼠，就像瞬间打开了经营的任督二脉，以好产品为基础，用线上牵引线下，最终打通从供应链到消费终端的多元链路。

因此三只松鼠的能力，不仅可以在渠道层面纵向延伸复用，也能横向从坚果零食探向其他品类。

宠物毫无疑问是三只松鼠今年令人瞩目的大动作。

三只松鼠做宠物产品，从一开始就切入了全品类。金牌奶爸（三只松鼠的宠物品牌）首批产品就涵盖宠物主食、零食、保健品、宠物用品等超过60款产品。2025年4月15日，首批产品赶在618之前在天猫旗舰店和抖音旗舰店全网首发。

做宠物的理由很简单，章燎原说：“宠物市场比起任何食品，高频复购属性更强，且生命周期更长，可以达到十几年。宠物赛道无论从任何角度来看，都是一门绝对的好生意”，在三只松鼠的观察中，如今的中国宠物市场，好产品太贵，便宜的产品质量不佳，坚持「高端性价比」的三只松鼠显然拥有解决此类痛点的绝对能力。

但据章燎原透露，三年前三只松鼠便尝试过宠物赛道，但最终失败。核心原因被归因到了组织能力。传统企业组织是自上而下的管理方式，当员工只能按照指令做事，创新速度慢，边际成本也很高。

但当员工在三只松鼠成为MiniCEO之后，对业务创新就有了绝对主导权。甚至章燎原会打趣地说，有时候他要做的反而是阻止员工做很多事，很多业务的出现他拦都拦不住。

章燎原都拦不住的创新还有很多。

三只松鼠开始做咖啡做酒。2025年4月底正式上线精酿啤酒品牌孙猴王，据三只松鼠披露的数据，以中国茶香为基底的精酿啤酒在分销渠道半个月销售500万；2025年5月底，三只松鼠还将上线红酒品牌橘猫。

未来，三只松鼠将持续拓展酒类产品矩阵，延伸至气泡黄酒、鸡尾酒、米露等多品类。三个新品牌规划于线上线下多渠道售卖，未来将开设品牌线上旗舰店。

三只松鼠也开始卖咖啡，推出旗下专业咖啡品牌「第二大脑」。目前，第二大脑已在线上线下全渠道售卖，线上已开设天猫旗舰店、京东旗舰店、拼多多旗舰店等，其中第二大脑拼多多旗舰店上线第12天实现日销破万。在线下三只松鼠已开设两家第二大脑门店，包括三只松鼠sunshine阳光之城店、与苏州轨道交通集团深入联合开设的广济南路地铁站店。

不仅做食品饮料，三只松鼠还做家清日化。

生态大会上三只松鼠推出卫生巾品牌“她至美”，现场“她至美”品牌MiniCEO邀请了三位观众测试卫生巾吸水性，并承诺将为其免费提供一整年的产品。三只松鼠的母婴用品专业品牌小鹿蓝蓝CARE也接踵发布。2025年4月23日小鹿蓝蓝CARE上线首批产品，包括婴幼儿冰川酵素洗衣液和乳霜保湿纸、手口湿巾、绵柔巾的「三巾」系列。

从这些品牌、产品的布局中可以看出，几乎每个品类都做了全渠道布局，三只松鼠要做的其实更多只是切入赛道，并管理好工厂和供应链，这便是章燎原提到的将制造、品牌和零售一体化。

因此我们完全可以用另一种视角理解三只松鼠——未来三只松鼠将不仅仅是一个坚果品牌，而是一个类似超市的零售组织，一个全品类全产业链超级公司。

章燎原说：“全球任何一个公司都不可能在半年内推出33个品牌，因此需要换个角度看三只松鼠，好比三只松鼠要开一家店，需要1000个SKU，那就用这33个品牌做承接”，他用「前店后厂」四个字总结三只松鼠的模式，以此提升零售行业的流通效率。

“现有的渠道品牌就代表折扣行业未来的模式吗？”这是三只松鼠转型时深度思考的问题，最终章燎原给出的答案是否定的：“中国必须有中国的硬折扣模式，中国的硬折扣模型会比国外做的供应链更深。”

因此，三只松鼠最核心的能力，其一必然是其超级供应链。

根据品牌提供的信息，目前三只松鼠在安徽弋江、无为、天津武清、四川简阳等地建立全品类集约供应基地与自主制造基地。这是三只松鼠这个庞大组织的底层架构。

为了提升自主制造能力，打造更多的自有品牌，三只松鼠全面开放了工厂合作机制，只要单产品产能达到3000万元以上的工厂，就满足了三只松鼠的合作门槛。在目前合作的供应链工厂中，有四家工厂的供应规模已经达到亿元以上级别，达到5000万规模的工厂超过六家。

核心能力之二，自然是章燎原一直挂在嘴边的组织管理能力。在如今三只松鼠的体系之下，供应商、经销商、内部Mini CEO，投资并购的子品牌、工厂等单元，都是可以自主经营的灵活组织，一个个有自主性的灵活组织，构成了三只松鼠的生态架构。

采访中章燎原表示，三只松鼠清楚地知道33个品牌不可能全部成功，但时代机遇到了，三只松鼠不能畏手畏脚。况且在三只松鼠体系下，每次创新尝试都有极强的容错空间和实验空间。

“我们做了如此多尝试，但几乎看不到成本浪费的地方”，当面对我们的疑问，章燎原掰开揉碎了解释道：“传统企业搞一个品牌，老板成立一个事业部，招几十个人。而我们3个品类运营小组加3个品类开发小组，6个人就能干10个品牌”，并且在三只松鼠超强的供应链和电商渠道能力加持下，每一种品类创新都从小规模测试开始，“只有销量不错的情况下，我们才会加码投入营销资源，继续测试效果好再追加资源。”

通常，一家公司会由老板主导成立所谓事业部、BU主导新项目，项目甫一上马就开始砸钱、甚至战略性亏损。但三只松鼠的将传统模式彻底颠倒甚至颠覆，一切创新都从员工层面发起，公司给予充分的自由，在大家形成共识的操作标准下，一点点将事业做大，“如果几个人把一件事能做到10亿，那他们自然就成为一个事业部了。”

章燎原不愿意“搞一言堂”，而是一个充满管理智慧的顶层制度设计师，所以他的花名从“老爹”变成“老师”。

这便是三只松鼠转型成功的秘密，也是一个超大型零售组织再起步的雏形。

这篇报道讲的是坚果品牌三只松鼠正在经历一场大转型，从卖货的“网红品牌”变成掌控供应链的“超级零售公司”。简单来说，他们不再只卖坚果，而是想在线上线下卖全品类的便宜商品，甚至开便利店、卖宠物用品、咖啡、卫生巾……堪称“万物皆可卖”。

核心变化看这里：

未来野心：
章燎原说要做“中国最大的自有品牌零售商”，未来可能卖啥都不奇怪——毕竟现在连卫生巾都卖了，下一步说不定卖汽车配件？用他的话说：“三生万物，未来可能长出任何新东西。”

来源：娱乐资本论一点号