摘要：彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）作为现代管理学之父，其核心思想之一便是强调效能（effectiveness）比效率（efficiency）更重要。

彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）作为现代管理学之父，其核心思想之一便是强调效能（effectiveness）比效率（efficiency）更重要。

他认为企业若想成功，必须首先确保“做正确的事”（效能），其次才是“正确地做事”（效率）。以下是这一观点的详细阐释：

效能：指“做正确的事”，关注目标和方向的正确性，确保资源投入与战略目标一致。例如选择高回报的项目或市场。
效率：指“以正确的方式做事”，关注执行过程的优化，如缩短生产时间或降低成本。

德鲁克的结论：效率若无效能引导，可能加速错误；而效能即使效率暂时不足，仍能推动长期成功。

战略层面：企业需先明确使命、客户需求等核心问题，再优化流程。例如德鲁克提出的目标管理（MBO）即通过目标对齐确保效能。
管理层面：领导者应聚焦贡献而非事务性效率，如培养人才、决策创新等。
资源分配：将有限资源投入高价值领域（如研发而非冗余生产）是效能的关键。

效能失败：柯达虽拥有高效胶片生产技术（效率），但忽视数码趋势（效能），最终破产。
效能成功：苹果通过创新（如iPhone）重新定义市场，即使初期生产效率不高。

德鲁克提出以下原则：

时间管理：优先处理少数高影响力任务。
发挥长处：用人时聚焦优势而非弥补弱点。
系统思考：将企业视为整体，避免局部效率损害全局。

德鲁克的理论揭示了管理的本质——“首先确保方向正确，再追求执行完美”。这一理念至今仍是企业战略制定的基石。

欧赛斯的引擎增长战略地图中，有四个飞轮，即货盘增长飞轮、价盘增长飞轮、渠道增长飞轮及营销增长飞轮，这四个飞轮的策划的本质，就是在营销4P各板块的顶层设计，选择做正确的事。

西南航空是全球低成本航空的鼻祖，创造了单一机型、单一舱位的模式，树立了高频、低价和直航的经营理念。

西南航空定位为单一经济舱短线飞行，围绕这个定位选择了短航线、购买同一、小机型以降低成本、服务于需要频繁出差商务人士、航班上只提供花生米和饮料，不提供用餐服条、运营方式上采用737组成的标准化机队、精简高效的地勤服务人员，泊机周转时间快达15分钟、不提供转机服务、频繁可靠的班次，成为美国所有航空公司中成本最低的航空公司。

西南航空与其他航空公司一组独一无二的经营活动的区别是：

普通航空 = 高价格 + 中低餐食 + 好休息室 + 高座位选择 + 好网络 + 好服务
西南航空 = 低价格 + 低餐食 + 低休息室 + 低座位选择 + 低网络 + 更好服务 + 更快速度 + 更密集班次

以上独一无二经营活动，已经包含了货盘、价盘、渠道、营销的所有顶层设计。

正式因为西南航空独一无二的经营活动，西南航空是全球最成功的低成本航空公司，曾经创造了连续47年的盈利纪录。

今天我们进入的是一个VUCA 时代（易变性、不确定性、复杂性、模糊性），面临这更大的挑战：

外部环境发生了很大变化、市场需求快速迭代（如短视频冲击传统媒体）、技术颠覆频繁（如 AI 重塑行业格局），企业若仅依赖效率优化（如优化现有业务流程），可能因无法及时调整方向而被淘汰。

能生存下来的生物，一定不是体型最大的，也不是体格最健壮的，甚至不是最凶猛的，而是最能够适应外部环境变化的。

这就要求企业具备 “战略柔韧性”。

即快速识别市场趋势、找到新的战略破局点，重新定义价值主张的能力，基于全新的价值主张，构建全新的经营活动。

例如，Netflix 从 DVD 租赁转向流媒体（效能重构），而非优化传统租赁流程（效率提升），才实现了持续增长。
例：元气森林以 “0 糖 0 脂” 差异化定位（效能）切入饮料市场，而非在传统碳酸饮料赛道拼成本效率，迅速抢占年轻消费者心智。

过一组独一无二的经营活动，创造了全新的顾客价值曲线，这个产品的新价值曲线，显然更匹配市场需求。

基于全新的价值主张，构建全新的经营活动，创造全新的顾客价值。

要创造全新的顾客价值，就要在原行业的经营要素上做增加、减少、剔除及创造。

在新的战略核心价值指引下，哪些要素要强化，超越产业标准。

在新的战略核心价值指引下，哪些产业中从未有过的要素要创造出来，匹配战略核心价值。

在新的战略核心价值指引下，哪些要素要减少，因为这些要素与战略核心价值低相关。

在新的战略核心价值指引下，哪些产业中认为理所应当的要素要剔除，因为这些要素与战略核心价值无关。

通过战略指引下的增加、创造、减少、剔除，公司就建立起了一组新的经营活动组合，而这个全新的经营活动组合全部都指向核心价值，对外植入消费者心智，对内打造核心竞争力，构筑竞争壁垒。

下面，我们来看一个欧赛斯服务的生物有机肥连续8年行业第一的根力多项目的案例。

1、欧赛斯协助根力多做的战略定位是“基于菌碳核心技术的植物与土壤健康解决方案专家”。

这个战略定位让根力多在6000亿的化肥市场中，与大肥企业形成了高度不对称竞争。大化肥企业一般上游拥有矿山，下游拥有大量经销商及网点，已经形成了总成本领先的优势，普通形成了100亿以上的业务体量，做为新型肥料企业，根力多很难与这些大肥企业竞争，所以根力多重新定义了一个赛道，在这个赛道中大肥企业很难与根力多竞争。

2、欧赛斯协助根力多制定「菌碳中国」大生态战略，喊出一句号令天下的广告语“菌碳中国、根力多！”

4、基于“基于菌碳核心技术的植物与土壤健康解决方案专家”定位，以农户的植物与土壤健康问题入口出发，颠覆了化肥行业产品销售方式，建立“养、增、调、康、护”五条农夫需求入口、解决方案型战略产品线

欧赛斯协助根力多做的菌碳双补水溶肥战略大单品的命名“竲竲长”。

竲竲长 = 蹭蹭长 = 消费者需求 = 购买理由

竲竲长做为新型肥料，喷施两用。

广告语也就非常强势，“一喷竲竲长，作物蹭蹭长”、“一冲竲竲长，作物蹭蹭长”。

承担了根力多「菌碳中国大生态」战略下开疆拓土，占领行业全新生态位的战略任务。

6、在鸟巢举办新战略发布会，一场鸟巢大会，创造了三个第一，在最具战略势能的位置，向全行业全市场发出最强能量的信息，就如下围棋，完成关键落子。

一场鸟巢大会，创造了三个第一：

农资行业在鸟巢的第一次品牌战略发布大会
院士科研成果转化在鸟巢的第一次发布会议
新型肥料行业第一次新品类在鸟巢的发布会

欧赛斯认为，传播的终极目标是做好两件事：

1、传播的内容达到最高传播效率、最好传播效果
2、传播内容载体本身所代表的信号强度等级最强

同一场会议，在一个普通场馆举办，和在鸟巢举办就完全不同。

从鸟巢传播出来的信息，显然就要比一个普通的场地传播出来的信号要强很多，因为鸟巢自带信任加持流量，已经是一个中国级的符号及一个世界级的符号，鸟巢还有绿色的联想，更铭刻着中国人成功举办首届奥运会的辉煌印记、记载开幕式展示盛大国运的自豪联想！

「菌碳中国·根力多」不仅是一个广告语，还是一个大战略，基于这个大战略，推出符号系统、话语系统、业务板块、产品结构、销售模式、服务平台及生态体系，无疑鸟巢自身的符号价值及品牌基础，是承担这样一个战略任务的最佳载体；在鸟巢办的会，天然在地位上就站在行业制高点，天然在势能上就走在行业最前沿，无疑是这次发布会最成功的地方。

来源：买车那点事儿