摘要：当公司面临艰难抉择时，清晰的原则可以帮助他们做出更好的选择。原则与企业价值观或使命宣言不同，尽管原则经常得自它们的启发。原则为组织如何追求其战略提供了指导，其中有些规则甚至令人难忘。
当公司面临艰难抉择时，清晰的原则可以帮助他们做出更好的选择。原则与企业价值观或使命宣言不同，尽管原则经常得自它们的启发。原则为组织如何追求其战略提供了指导，其中有些规则甚至令人难忘。
好原则是清晰、可操作的。Box是一家云优先的文件共享公司，它告诉员工，要把“让任何地方的用户都能访问他们完成工作所需的所有文件和信息”置于首位。数据可视化平台Tableau软件公司（Tableau Software）通过宣称“在我们自己使用产品之前，不会发布它”来传达其质量标准。Facebook的座右铭“快速行动，打破常规”在硅谷广为传播，定义了一个时代的运营原则。每一个原则，都奠定了公司的身份，也是其战略成功的核心部分。
我们对原则的信仰根植于40年来指导学生和企业家的经验，这促使斯坦福工程学院创业中心（STVP）支持我们开发了一门课程：“有原则的创业决策”（Principled Entrepreneurial Decisions）。我们的工作也借鉴了雷·达里奥（Ray Dalio）的书《原则》。达里奥的书侧重于他的个人原则及其如何促成桥水公司的成功，但我们为所有组织创建了一个可操作的通用框架，用以制定公司原则并将其付诸实践。
未来，随着组织应对地缘政治、气候变化和不断加速的技术进步，需要做出艰难决策的状况会不断增加。对于能够在如此不稳定的环境中做出最佳决策的机构而言，公司原则至关重要。以下介绍公司该如何表述自己的原则。
什么是好原则？
许多个人和组织都将“价值观”和“原则”混用。将它们混为一谈会导致机会错失。价值观传达的是组织认为有意义的一系列价值。例如，伯克希尔·哈撒韦公司的道德准则提倡“诚实”“正直”“长期导向”和“强调客户”。Lyft的核心价值观是“做自己”“提升他人”和“梦想成真”。价值观是创建公司文化和做出承诺的重要起点。但是，与原则不同，它们不能有效地指导组织内的个人决策，特别是当选择涉及重要的取舍或相互竞争的选项时。价值观传达的是愿望，而不是战略。原则更有指导意义。“产品卓越”是一种价值观。“我们不会在自己使用产品之前，发布它们”，就是一种原则。
我们在工作中发现，强有力的原则有五个关键属性。它们是：
独特性
原则是特定组织独有的，往往与竞争对手的原则完全不同。例如，罗宾汉公司（Robinhood Markets）旨在通过其投资交易App为散户提供简洁、便宜的二级市场访问与交易服务（信息披露：本文作者之一斯科特是罗宾汉公司董事会的前成员）。与许多其他经纪公司不同，罗宾汉优先考虑用户而非纯利润，因此制定了“安全第一”“参与就是力量”和“极度关注客户”等原则。2018年12月，该软件更新导致少数期权交易订单翻转，因此提交不正确，这可能导致用户损失。最初不确定哪些订单受到影响，罗宾汉面临完全关闭期权交易和允许用户继续交易之间的艰难选择。关闭交易，会因阻止用户进入任何期权交易从而减少市场的整体参与度。一些人认为，阻止未受影响的交易继续进行将违反罗宾汉的“参与就是力量”的原则。但是，允许交易继续进行将带来用户进一步的收入损失和负面宣传的风险，并且未能将用户安全放在第一位。经过仔细考虑，遵循其所奉行的原则，该公司决定停止运营，最终导致两小时的服务中断和订单取消。在做出这个决定时，罗宾汉尊重“安全第一”的原则，而不是“参与就是力量”的原则。
原则不仅有助于制定决策，也有助于实施决策。在这个例子中，罗宾汉的参与原则使其保持警惕，如果用户对停止交易造成的损害发起有效的索赔，用户会得到赔偿。而一旦其安全原则得到考虑，参与原则就会指导公司的行动。
争议性
有时人们会出于合理和好的意图而反对一些原则。Tableau 软件公司（Tableau Software）旨在重新定义数据分析和可视化，避开静态PDF导出和3D图像等老派功能（信息披露：本文作者之一斯科特是Tableau董事会的前成员）。它的原则，包括“客户并不总是正确的”和“对于想要不同产品的销售线索，可以放弃”，对许多人来说似乎违反直觉，尤其是对渴望站稳脚跟的初创企业而言。但当Tableau变得流行并面临最初排除的功能请求时，这些原则派上了用场。
尽管有大量订单和轻松增长的吸引力，公司仍然坚持这些原则。这是因为联合创始人克里斯蒂安·查博特（Christian Chabot）为员工和客户发起了一项实质性的基层教育计划，将销售策略与公司原则对齐。这些原则得到了有效的传达，随着时间的推移，形成了一个有凝聚力的销售团队和健康的客户群。
可迁移性
原则的表述方式让它们可以应用于跨业务单元和角色的多种场景。谷歌以互联网先驱而闻名，其使命是“组织全世界的信息，使其普遍可访问且有用”。鲜为人知的是它向公司员工传播的核心原则：“关注用户，其他一切都会随之而来。”随着时间推移，该组织做出的许多重要决策都体现了这一原则的反复应用。例如，谷歌提供免费、高质量的网络产品，如搜索、谷歌邮箱（Gmail）和地图，并期望广告收入遵循这一“以用户为中心”的原则，这也指导了其他决策，比如保持简单的主页界面以建立用户信任，删除破坏性广告以获得更清爽的用户体验。
整体性
原则是组织工作的核心，也是应对业内挑战所必需的。以布鲁姆能源公司（Bloom Energy）（信息披露：本文作者之一斯科特曾是该公司董事会成员）为例，该公司致力于为一个每天有超过10亿人生活于其中的没有电力的世界，带来可负担、可获得的清洁能源。公司原则之一描述了布鲁姆如何实现这一使命：“我们必须控制技术创新，作为核心竞争力。”当布鲁姆赢得能源部1000万美元的拨款，为政府开发一项技术时，它面临着一个两难境地。遵守能源部的规定将导致公司提供只针对能源部使用的产品，这与公司“广泛可访问性”的使命相矛盾，也许更重要的是，还将冒着能源部控制其技术的风险。布鲁姆必须决定是专注于能源部的产品开发还是全球市场。公司CEO斯里达尔（K. R.Sridhar）及其投资者决定退还这笔拨款，忠于布鲁姆的原则。这个决定也有助于强化公司在员工和投资者中的使命。
自定义
原则建立了规范，这些规范将在严峻时刻成为焦点。苹果是世界上最大的科技公司之一，它宣称自己对隐私的关注是消费者应该选择其产品而不是竞争对手产品的主要原因。苹果表达了利益相关者原则，即“隐私是一项基本人权”。2015年，在加利福尼亚州圣贝纳迪诺内陆地区中心发生恐怖袭击后，FBI获得了一项法院指令，要求苹果公司在iPhone上开一个隐秘访问通道（a back door），以便FBI可以从嫌疑人的手机中收集数据。苹果发布了一封公开信，宣布反对法院命令。该行动向其客户和员工表明了，它将竭尽全力遵守保护用户隐私的原则。
三类原则
我们在与各种组织的合作中发现，从初创企业到数十亿美元的公司，为它们提供一个基于分类的原则的总体框架很有帮助。在这个框架下，公司原则分为三种类型：利益相关者、运营性和组织性。
利益相关者原则传达了与客户、员工和投资者相关的最佳实践，并可以明确如何在利益冲突时优先考虑利益相关者。
当谷歌转向Alphabet时，创始人在公开信中明确阐述了“我们保持长期关注”的原则。向投资者传达的信息是，Alphabet将继续投资于回报丰厚的项目，即使它们存在风险，或者市场也许无法正确评估它们。
运营性原则为企业从研发到客服的整个业务的日常活动提供指导。它们通常使员工能够独立做出决策，同时与组织的使命保持一致。
“A/B测试一切”是社交网络游戏开发商Playdom多年来使用的原则。在发布之前，每一个变化都会由一小群用户进行测试。实验将被无情地审查，以确保收入和用户参与等关键指标的增加。这一原则指导了公司的渐进式开发过程，与Tableau和其他科技组织的原则明显不同，后者将产品使命一致性置于收入之上。
组织性原则有助于塑造组织的文化、流程和结构，包括信息如何流动和决策如何做出。这里的“组织”是最广泛意义上的定义。
“不同意且承诺”是一个著名的组织原则，最初是太阳计算机公司（Sun Microsystems）建立的，并在亚马逊流行开来。它设定的期望是，聪明和理性的员工可以并且会不同意公司决策，甚至暗示他们有责任这样做。然后，它促成了一种以行动为导向的文化，拒绝事后猜测和退缩。当一个团队离开房间时，所有领导都会支持在讨论中做出的决定，无论他们是否同意。
创造并灌输原则
正式创建原则会是一项艰巨的任务。我们已经帮助了数十个大大小小的组织开发、增强和实施他们的原则，我们推荐以下方法。
从你与竞争对手的区别开始。概述一个组织区别于竞争对手、同行和其他业内成员的要素，不仅是一个具体的起点，也是战略的重要构成。记住，独特性和争议性是强有力原则的五个属性之二；分歧和细化是这个过程中健康的一部分。这些差异化因素可以被塑造成可转移、自定义和有洞察力的原则，编码组织的竞争优势。
复盘公司的转折点。从组织的历史中审视那些困难的决策和转折点，可以给到关于组织的重要见解。例如，问问自己：“当我们选择终止那个研发计划时，哪些原则在起作用，哪些原则被认为是最重要的，哪些原则不那么重要？”你也可以考虑这样的问题：“当我们的用户群在一个月内增长了十倍时，我们是如何与产品、销售、营销和战略的原则搏斗的？”
原则最初可能需要解释和案例来帮助团队成员感受它们的细微差别。但随着组织更深入地根植于其原则，员工将内化这些原则对公司的意义。
召集员工一起制定和修订原则。让员工加入工作组可以产生更现实、可用的原则，并从依赖原则的员工那里获得更多的支持。一些领导者选择与一个小组一起提出一套初步的原则，然后安排一个专门的会议或一个离线会议，以进一步完善和更广泛地采用原则。在较大的聚会上，我们建议众包决策的例子，其中特定的原则可能是有用的。
向每位员工和新员工提供一份公司价值观和原则的书面清单。入职为灌输原则提供了一个独特的机会。我们建议提供一些例子，说明公司原则在过去是如何被用于做出关键决策的。故事很有帮助；难忘的故事可以成为组织的坊间传说。它们使原则成为一种真正的工具，而不仅仅是墙上的文字。以一家原则得到“普遍认可”的投资公司为例——换句话说，员工应该努力给予他们互动的任何人留下积极的印象。原则的价值，在一个CEO为其他公司的CEO提供很好的推荐时候更明显，因为它在审查过程中表现得更好，即使公司决定不投资他。
使目标、关键指标和预算与价值观和原则保持一致。这将有助于确保公司的战略目标与其行动一致，并将重点放在员工的战术决策上。例如，罗宾汉公司预算中的每个项目都与其三个主要原则之一相关联。
在做决定时参考原则。当一个团队讨论在困难情况下该怎么做的时候，阐明某个原则可以让讨论继续下去。
在沟通决策时提及公司原则。员工经常效仿组织的高级领导人，因此那些阐明为什么和是什么的领导人，能有效地在团队中灌输原则，从而在整个组织中实现更一致的决策。
原则不仅仅是一个抽象的组织概念。它们是决策的实用灯塔，有助于有效沟通，有助于激活公司的战略。随着世界面临从地缘政治到数字化颠覆的一系列挑战，阐明并坚持强有力原则的公司，将更好地应对这些不可避免的艰难选择。
杰克·福克斯（Jack Fuchs）斯科特·桑德尔（Scott Sandell）维克拉姆·尚克（Vikram Shanker）| 文
杰克·富克斯是布莱克霍恩风险投资公司（Blackhorn Ventures）的运营合伙人，斯坦福大学创业讲师。斯科特·桑德尔是风险投资公司NEA的董事长、CEO和首席投资官。维克拉姆·尚克是斯坦福大学商学院的MBA候选人，也是NEA的MBA风险研究员。（信息披露：NEA是或曾经是本文提到的几家公司的投资者。）
飞书、Claude | 译校 程明霞 | 编辑
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来源：哈佛商业评论
