摘要：在大数据、云计算、人工智能等数字技术飞速发展的大背景下，企业财务数字化建设势在必行。而财务数字化转型成功，离不开财务数字化建设规划的编制、统一数字化运营平台的建设，以及业财资稅一体化的关键举措。
在大数据、云计算、人工智能等数字技术飞速发展的大背景下，企业财务数字化建设势在必行。而财务数字化转型成功，离不开财务数字化建设规划的编制、统一数字化运营平台的建设，以及业财资稅一体化的关键举措。
在国家大力发展数字经济的大背景下，财务数字化转型势在必行。国家相关部委先后出台了多个政策性文件，特别是2022年3月国资委发布了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（以下简称《指导意见》），对中央企业财务数字化建设提出了更高的要求。同时，国内部分省市的国资委也相继发布了关于国有企业财务数字化转型的指导意见，对市属国有企业的财务数字化转型提出了具体的目标和要求。
近日，《财务数字化转型实践手册》作者郝志越以财务数字化转型的顶层设计为财务数字化建设的“纲”，从“业财税银一体化”角度，阐述企业财务数字化转型的行动，诸如如何编制数字化转型规划，如何实施落地，以及如何运营。
人物介绍PROFILE
郝志越 《财务数字化转型实践手册》作者
书籍介绍BOOK
《财务数字化转型实践手册》
作者：郝志越 徐耀 伍盛
出版社：清华大学出版社
ISBN：9787302665359
01
随着大数据、云计算、人工智能等数字技术的飞速发展，企业纷纷开展数字化建设。财务部门作为企业管理中的一个关键环节，其数字化转型成为企业数字化转型的重要突破口。郝志越认为，驱动财务数字化转型的关键因素有两个：一是财务业务管理需求，其是财务数字化转型的本质与内因；二是数字化技术，是财务数字化转型的支撑与外因。只有管理需求的内因和技术支撑的外因相互作用，才能真正实现财务数字化转型。国资委在《指导意见》中指出，要更加突出“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”功能作用，以“规范、精益、集约、稳健、高效、智慧”为标准，以数字技术与财务管理深度融合为抓手，固根基、强职能、优保障，加快构建世界一流财务管理体系。
虽然目前国内企业大都已经实现了财务信息化管理，但在数据处理上仍然是以传统的财务“核算型”为主，围绕企业的收入、费用、成本等要素，按照一定的会计周期进行会计工作的汇总核算，其结果只能是反映企业的基本财务状况。特别是企业的财务系统和业务系统之间是割裂的，信息孤岛问题依然很严重，财务只能被动接受数据。
凡事预则立，不预则废。郝志越解释，财务数字化建设涉及的面比较广，有一定的复杂性和难度，仅靠财务部门自身是完不成的，对内需要同IT(信息技术)部门、业务部门合作，特别是需要企业领导的大力支持。对外需要与软件厂商合作，保障技术和产品质量。在推进实施过程中则需要上下齐心协力。因此，财务数字化建设要在企业总体战略规划下，提前做好顶层设计，编制合理的中长期建设规划，才能牢牢掌握财务数字化建设的主动权，确保财务数字化建设良性、可持续发展。其中，提高财务管理者对编制财务数字化建设规划的认识，充分理解财务数字化建设的重要性，是编制财务数字化规划的重要一步。
其次，明确财务数字化建设由谁来编制，是自己做还是请外部咨询公司做。郝志越认为，这个问题仁者见仁，智者见智，没有一个统一的标准答案。但一般来讲，如果企业自身的信息化基础比较好，能够协调各方面的资源，并且有较强的管控和实施能力，那就自己组织编制。相反，如果企业内部没有这方面的能力和资源，在数字化建设的推进和实施中会有阻力和难度，必须借助外部的力量才能实现，那就请咨询公司来做，毕竟他们经验丰富，也有很多的成功案例可借鉴。
此外，清晰认识自身需要一个什么样的财务数字化建设规划。第一，符合财务数字化建设的发展规律。从电算化、信息化再到数字化、智能化，都需要扎扎实实打好基础，切忌急于求成、贪大求全。第二，财务管理需求与信息技术深度融合。财务数字化建设的本质就是借助先进的信息技术来满足企业的财务管理需求，是从原始数据的采集、加工、整理，到数据的应用、分析等流程同信息技术的深度结合。财务数字化建设必须是从业务中来、到业务中去，全方位、多层次地满足管理需求。第三，建设规划可执行落地。编制财务数字化建设规划的目的是用它来指导企业在一定时期内的工作，因此规划的内容必须具有一定的前瞻性和可操作性，能够实施落地。第四，不要苛求完美与面面俱到。财务数字化建设涉及到很多层面，无论由谁来编制规划，都会受当时的管理需求和信息技术的制约，多少都会存在一些局限性，企业要分清楚主次，按照轻重缓急来编制规划，不能苛求十全十美。
02
企业财务数字化转型，要先想明白三个问题。第一个问题，为什么要转型？答案是清晰的，财务数字化转型是大势所趋，也是企业管理发展的需要。第二个问题，往哪个方向转型？财务数字化转型要实现“赋能业务、助力管理、创造价值”等目标。第三个问题，怎么去转型？这是财务数字化转型的核心问题，也是难点所在。
郝志越认为，在财务数字化转型的实施过程中，因各个企业的实际情况存在差异，如信息化基础、业财一体化程度、数据的标准化以及软件厂商的选择等，都会对财务数字化转型的进度和效果产生较大的影响。因此，企业必须结合自身的业务需求和实际情况，选择适合自身的财务数字化转型方案和实施路径。
财务数字转型是依托先进的数字化技术如大数据、云计算、人工智能等，对数据资源进行有效的整合，挖掘出数据的价值，其本质是“技术+数据”的转型。要实现这一目标，企业必须构建标准统一的财务数字运营平台，提供稳定、可靠、高效、安全的数据服务，这是财务数字化转型的第一步，也是非常关键的转型举措，直接关系到财务数字化转型的成败。
对于财务数字运营平台建设的选择问题上，郝志越谈到，无论是选择国内的软件厂商还是国外的软件厂商，或者是自主开发，都要充分满足企业业务管理的需求，以及战略发展、风险管控等层面的管理发展需求。
而在财务数字化平台的实时策略上，由于受到公司历史沿革或经营业务差异等因素影响，集团总部和其所属的子公司或孙公司所用的财务系统会有差异，它们按照各自的需求会选择不同的财务系统或者是同一个软件厂商的系统但版本不同。郝志越认为，财务数字化转型本质上是“财务数据”的转型，如果集团所属公司各自为政，采用不同的财务系统，就很难做到数据的集中统一管理，那么财务数字化转型就成了一句空话。因此企业在建设集中统一的财务数字化运营平台时，要尊重历史、立足当下、面向未来，进一步加大实施推广力度，提高集中管控能力，统一集中管控思想。
财务数字化建设的核心是数据，如果没有统一的、标准化的数据作为基础，转型也就无从谈起。因此必须加强财务主数据管理，推进财务基础数据标准化。
在财务的主数据中，会计科目和其所附属的核算项目是核心主数据，它承载了企业最原始的会计核算数据。站在集团公司和企业管理的角度看，财务主数据除会计科目外，还包括企业其他主数据，如供应商、客户、员工、组织机构等，这些主数据与财务的业务流程紧密相关，也是财务管理的核心数据。这些数据来源主要来自财务系统和企业其他业务系统。因此，加强财务主数据管理，就需要财务和业务部门共同协商，统一数据源头，统一编码规则，统一应用规范。切不可各自为政，业务部门一套标准，财务部门一套标准。此外，企业集团需要按照“一套账、多组织”模式，构建以会计集中核算为主导的财务数字化管理体系。在“一套账”模式下，财务的主数据由集团总部负责统一管控、统一制定规则、分级授权使用，如会计科目的一级科目、二级明细科目及部分三级明细科目由集团统一管控，其他科目授权下属企业自行管理。这样既满足了企业独立核算的需要，又为集团集中管控提供了抓手和工具。
03
业财一体化是财务数字化转型的基础，已经成为企业的共识，但对业财一体化的认识和理解存在差异。郝志越表示，很多业务、财务以及IT部门的人员认为，业财一体化就是系统之间做个接口，把业务系统的数据传给财务系统就可以了。按照这个思路去做业财一体化，虽然短期内可以解决一些实际问题，但治标不治本，无法满足财务数字化转型的需要，同时将严重限制财务共享中心、管理会计等系统的建设。
当前，很多企业销售系统和财务系统数之间没有实现互联互通以及数据集成和共享，给业财一体化管理带来一定的困难。
郝志越认为，销售业务的业财一体化，包括了系统基础设置、收入及应收管理、智能收款、报表分析管理、累计摊销管理、税务文档管理、业务文档管理等多个方面。其中，系统基础设置管理是关键。由于销售系统基本没有经营周期的概念，而财务系统都有严格的结账概念。结账工作是不可逆的，完成结账之后，上期所有核算信息不得进行任何形式的修改。因此，时间的差异容易导致销售系统与财务系统数据不一致。郝志越建议，新建销售系统时，财务人员要在系统选型期间就要介入，将期末结账功能需求列入软件开发标书。对于既有的销售系统增加结算周期管理功能，可以采取两个变通办法：一是在销售系统内增设有期间选择的报表，定期同财务系统核对；二是通过数据接口将财务结账信息发送到销售系统，控制销售系统本月业务的发生。
其次，财务系统与销售系统的组织架构口径要保持一致。财务管理系统中的多组织架构是按照公司的财务核算主体建立的（财务组织），而销售系统的组织架构基本上是按照公司的管理口径建立的（业务组织）。由于两个系统的组织架构口径不同，导致在统计分析等方面的数据存在差异。有以下两个解决方案：一是按财务核算口径设置组织架构，这种组织架构设置一般适用于单体公司或业务规模较小、管理层级较少的集团公司。二是在销售系统中设置多套组织架构，按业务管理口径设置的组织架构作为系统运行的主架构，按财务核算主体设置的组织架构是辅助架构，通过销售系统内的映射关系同主组织架构连接。按业务口径设置组织架构尤为重要，对公司销售业务的集中管控提供了很大的支持。
另外，销售系统的收入分类需要同财务系统保持一致。在财务管理系统中，销售收入的明细科目根据企业的业务特点和收人情况进行设置，反映企业主营业务的收入来源以及主营业务销售额在总销售额中的占比。如房地产租赁行业可以按照物业类型设置为厂房、商铺、写字楼、公寓、住宅等收入明细科目。在销售系统中，收入的管理也要按照企业的实际业务需求设置，销售系统收入项目的设置应遵守收入分类一致性、收入明细互补性的原则，确保销售系统的收入分类同财务系统保持一致。
最后，实现销售数据集成共享。实现销售业务业财一体化管理，除了上面讲的系统基础设置外，销售系统同财务系统之间通过数据接口互联互通也是非常重要的工作，确保销售系统业务的发生、变更等事项能够实时传输到财务系统中进行账务处理，全面实现业务数据和财务数据的集成共享。
国资委印发的《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》（简称“1号文”）中指出，司库体系建设作为促进财务数字化转型的切入点和突破口，重构内部资金等金融资源管理体系，进一步加强资金的集约、高效、安全管理，促进业财深度融合。
司库体系的建设，通过构建集成化的信息平台，可以将企业的各个业务环节，如采购、销售、库存等，与财务系统无缝对接。这样一来，业务数据能够实时传输至财务模块，自动生成财务凭证和报表，确保财务信息的时效性和准确性。例如，当采购部门完成一笔采购订单时，司库管理系统能够立即获取相关数据，包括供应商信息、采购金额、付款期限等，并同步更新财务记录。这不仅减少了人工录入的错误，还使财务部门能够及时掌握业务动态，为业务决策提供精准的财务分析和建议。
其次，司库管理深度嵌入业务流程，便于财务人员从业务角度理解和分析财务数据，从而为业务部门提供更具针对性的支持。在销售环节，司库管理系统可以根据客户信用状况、销售订单金额等信息，实时评估收款风险，并为销售人员提供信用控制建议。同时，通过对历史销售数据和收款周期的分析，优化资金回笼策略，提高资金使用效率。此外，司库管理还能协助业务部门制定预算和成本控制计划，确保各项业务活动在财务可控的范围内进行，提升企业的整体盈利能力。
此外，司库管理还积累了大量的业务和财务数据，通过对这些数据的深入挖掘和分析，企业可以获得宝贵的资源，为战略规划提供依据。例如，通过对资金流量和业务活动的关联分析，企业可以识别出关键业务驱动力，优化资源配置。司库管理还可以模拟不同业务场景下的资金需求和财务表现，帮助管理层评估战略决策的可行性和风险，制定更加科学合理的发展战略。总之，司库管理通过打破业务与财务之间的壁垒，实现信息共享、流程协同和数据洞察，为企业创造了显著的价值。它不仅提升了企业的运营效率和财务管理水平，还增强了企业的竞争力和市场适应能力，助力企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。
供应链融资业务相对银行或保理机构而言已比较成熟，而对核心企业来说，在融资资料的收集、整理、审核以及申请等方面一般还是手工操作。虽然有些商业银行和保理公司针对核心企业和供应商的应用开发了一些前置的客户端系统，这也只是解决了金融机构融资资料入口的问题、金融机构和企业之间还是各自为政，没有从根本上解决核心企业的融资资料规范化、自动化管理问题。
同时，为了规范供应链融资业务管理，国资委在1号文中要求中央企业：“加强供应链金融服务管理，有条件的企业要突出行业链长优势，合理借助上下游业务、资金等信息，发挥数据和服务支撑作用，引入优质金融资源、搭建供应链金融服务平台，精准对接供应链实体企业，特别是中小企业在生产、流通、交易等各的金融需求，提供优质高效的供应链金融服务。”
因此，供应链融资一体化建设对于核心企业而言非常重要。郝志越提到，供应链金融服务平台建设的基本思路是：以供应商和核心企业真实、连续的交易业务为基础，将核心企业的供应链管理系统同供应链金融服务平台连接，同时连接核心企业的资金管理系统和财务核算系统（财务共享中心系统），实现供应链融业务资全流程一体化管理。
郝志越表示，供应链融资一体化建设共有8个价值：一是实现全业务流程线上化。实现从保理业务发起、资质审定、合同签订、还款登记等全流程线上化，提高效率。二是全业务场景覆盖。涵盖并表公司、非并表公司、非ERP等全业务场景，实现总部统一管理。三是全金融机构覆盖。通过统一金融服务平台，实现所有金融机构的统一对接和规范化业务操作。四是全保理品种覆盖。覆盖商业保理、ABS 等主流的供应链保理产品种类，实现更为多样的融资手段。五是全过程供应商风险管控。通过集团招标平台、中国征信中心平台、中登网等线上接入，实现人为判定转为线上判定，规避供应商风险。六是资金管理精细化。通过实现供应链融资的线上化，可以及时掌握融资状况，合理进行资金安排，同时规避融资到期逾期还款风险。七是会计账务处理自动化。基于业务流程线上化，通过与EAS（一款专业财务管理软件）进行对接，实现手工核算转为全自动线上化。八是产融结合。核心企业的“产”+金融机构的“融”，落实产融结合的具体应用，造就产融结合典范。
在金税工程等国家税收征管改革的推动下，以及各行业管理向精细化演进的当下，税务管理作为企业财务管理的关键环节，其在财务决策中的重要性日益凸显，促使企业加速推进税务管理的数字化转型。
税务数字化管理系统的建设已被企业纳入整体数字化版图中。而对于大部分企业来说，税务数字化管理系统的建设基本是从无到有，是一个需要从长计议的大工程。郝志越指出，系统的建设需要考虑多个方面：第一，要无缝融入企业整体数字化生态。税务数字化管理系统首先是一个税务业务的专业系统，能够为企业提供税务全链条信息管理，为基础税务工作提供处理操作。其次，作为后起之秀，税务数字化管理系统在建设规划阶段就要与现有数字化产品、架构的融合，避免“树烟囱”的孤立建设。第二，严格遵从业财稅一体化管理模式，重视数据标准化和数据治理。税务来源于前端业务，是业务数据的“搬运工”。税务数字化管理系统要分辨并依托前端业务的实质进行税务处理。财务数据是业务发生的财务结果，也应该符合业务实质，这就要求在税务数字化建设时必须遵循“业财稅一体化”的设计思路，实现公司数据信息的贯通与共享。第三，紧跟国家金税工程的进程，利用好新功能和新技术。比如在增值税综合服务平台的应用过程中，可以通过销项发票电子化、进项数字证书等智能采集、税局自动申报通道等，实现数据互联互通，提升工作效率。也可以通过区块链技术和RPA智能机器人来满足企业全链条数据管理和智能化的需求。
企业要实现真正意义的“业财税银一体化”，就必须要建立双向融合机制，让财务走进业务，让业务靠近财务。郝志越指出，在互联网模式下，企业要充分利用数据库和管理软件等IT工具，将经营活动中的业务流程、财务流程和管理流程有机融合在一起，使财务数据和业务数据融为一体。在提高工作效率、减少重复劳动的同时，真正发挥财务的管理控制职能，实现从业务到财务的闭环管理，提升业务数据的准确性和及时性，保障业务数据和财务数据完整统一，从而全面支持管理会计、全面预算和决策支持的需要，为财务数字化转型打下良好的基础。
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《2024—2025年中国司库报告》
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来源：财资一家一点号
