摘要：近日，据国家市场监管总局披露信息显示，太盟（珠海）管理咨询合伙企业（有限合伙）、高和丰德（北京）企业管理服务有限公司、腾讯控股、北京市潘达商业管理有限公司、阳光人寿通过其各自关联方共同设立合营企业，并通过合营企业收购大连万达商业管理集团股份有限公司直接或间接持
近日，据国家市场监管总局披露信息显示，太盟（珠海）管理咨询合伙企业（有限合伙）、高和丰德（北京）企业管理服务有限公司、腾讯控股、北京市潘达商业管理有限公司、阳光人寿通过其各自关联方共同设立合营企业，并通过合营企业收购大连万达商业管理集团股份有限公司直接或间接持有的48家目标公司的100%股权。这场以“断腕求生”为名的大规模资产出清，不仅揭开了万达集团债务危机的冰山一角，更牵扯出中国地产巨头在资本寒冬中的生死博弈。
一、从“轻资产狂飙”到“断臂求生”，万达的转型困局
王健林曾以“轻资产战略”自诩，声称要让万达广场像麦当劳一样遍地开花。但现在，这位七旬企业家却不得不将手中48枚“黄金筹码”——北京、广州、成都、杭州等一二线城市的重量级万达广场悉数摆上货架，交易金额逼近500亿元。这一举动背后的讽刺意味不言而喻：曾经信誓旦旦要“去杠杆”的万达，如今却因1375.61亿元的庞大债务被迫割肉求生。
更让市场咋舌的是，此次甩卖资产包中包含多个“非卖品”。以北京CBD万达广场为例，这座开业超十年的老牌商业旗舰，年租金收益稳定在数亿元级别，本是万达商管现金流的“压舱石”。但如今，王健林竟将其与南京新街口、武汉光谷等“吸金利器”打包出售，无异于“砸锅卖铁”。
业内人士指出，这种“剜肉补疮”式操作已非首次。据不完全统计，自2023年以来，万达已累计转手近80座广场，占总开业数量的16%。若按此速度，未来三年内，这家曾经拥有近600座广场的商业帝国可能缩水近半。而更令人不安的是，即使将核心资产悉数抛售，万达账上现金仍不足负债的零头——截至2024年6月，其货币资金仅为115.77亿元，与1375亿元的负债相比，差距超10倍。
二、资本联姻背后的算计：救市还是收割？
在这场500亿元交易中，马化腾、刘强东等老友再度现身。从2018年联合苏宁、融创入股万达商管的340亿元豪赌，到此次腾讯京东再度携手“老班底”太盟投资，资本方的动机值得玩味。
知情人士透露，此次交易中，太盟投资牵头的财团并非单纯接盘侠。以高和资本为例，这家以商业地产见长的私募基金实际控制人苏鑫，曾一手缔造SOHO中国销售神话。他们盯上的不是短期现金流，而是看准万达广场的“资产增值潜力”——即便当前商业地产遇冷，但一线城市核心地段的商业综合体仍是硬通货。
而腾讯、京东的入场，则更多是“长期押注”战略卡位。回看当年入股万达，这两家互联网巨头既获得了线下场景入口，又为自身零售生态布局实体支点。此番再投，不仅是对万达品牌价值的认可，更暗含对商业地产数字化改造的野心。值得注意的是，此次交易中京东物流板块未被提及，或许暗示其仓储需求与万达广场资源整合的潜在联动。
但最耐人寻味的，是险资的身影。阳光人寿、新华保险等连续接盘的“默契配合”，背后或与政策红利相关。去年银保监会放宽险资投资不动产比例限制以来，商业地产成为险资“固收+”的重要标的。这些“白衣骑士”们看似是救市主力，实则在低估值窗口期囤积资产，等待经济周期反转时的溢价退出。
三、债务黑洞吞噬自救成果：500亿回血能撑多久？
即便顺利完成交易，万达依然面临严峻考验。根据2024年中期报告，公司流动负债高达1159.67亿元，其中一年内到期的短期债务就占到302.69亿元。即使回笼500亿元，仅能覆盖不足半年的刚性兑付需求。
更棘手的是“滚雪球式”的债务结构。记者注意到，万达近年通过发行优先票据、供应链ABS等工具不断借新还旧。以2023年发行的“23万达F1”为例，这只票面利率7.5%的债券，实际融资成本超过12%。高额利息支出如同绞索，将企业拖向更深的泥潭。
值得关注的是，股权冻结的连锁反应正在加剧危机。王健林本人持有的万达商管股权已被多次冻结，累计金额超4亿元。这对企业信用评级无异于雪上加霜——一旦评级下调，发债成本可能飙升至不可承受之重，最终形成“债务-资产抛售-信用崩塌”的死亡螺旋。
四、江湖救急难掩系统性风险：万达困局折射行业寒冬
这场资本联姻表面上是“救市行动”，实则是商业地产黄金时代终结的缩影。数据显示，全国购物中心空置率已从2019年的8.5%攀升至2024年的14.2%，租金回报率跌破4%警戒线。当线上消费持续蚕食线下客流，当商业地产沦为“负资产”，万达式的困境早已超越个案范畴。
更深层的危机藏在土地账簿里。万达早期依赖的“高杠杆拿地+销售回血”模式，在“三条红线”政策下彻底失效。截至2023年底，其存货中仍有2000亿元的待开发土地，但以当前市场热度，恐难再现当年“万达速度”带来的现金流奇迹。
五、破局之路：从“万达模式”看中国地产涅槃
要走出困局，万达必须跳出“卖资产还债”的死循环。参考恒隆、新鸿基等港资房企经验，提升存量资产运营效率或许是关键。例如，将传统百货改造为体验式商业综合体，或引入REITs盘活固定资产，都比一味甩卖更为可持续。
值得注意的是，政策暖风已开始吹拂。住建部最新提出“鼓励优质物业注入公募REITs”的表态，可能为万达提供新的解套渠道。但关键在于，这家昔日“激进扩张”的代表，能否放下身段拥抱精细化运营？在轻资产战略名不副实的当下，或许唯有将管理输出收入占比提升至50%以上，才能真正实现去地产化转型。
六、暗夜中的微光：资本博弈下的重生契机
尽管前路漫漫，资本入局至少带来三重转机：
1. 现金流缓冲期：500亿元回血可支撑1-2年流动性压力，为业务转型争取时间；
2. 资源重组空间：与腾讯、京东的协同效应可能激活沉睡的智慧商圈数据资产；
3. 估值修复机遇：险资入场带来的长期资金，或提振二级市场情绪，扫清赴港二次上市障碍。
但若想真正确立新商业模式，万达亟需一场“刮骨疗伤式”改革：砍掉利润率不足的三四线项目，剥离非核心文旅业务，甚至考虑引入战略投资者稀释控股权。毕竟，当创始人已70岁高龄，王健林的时代神话需要更年轻的力量来续写。
【结语】
从“中国特色商业地产教父”到“断臂求生的背水一战”，万达的每一步退却都在书写中国民营经济转型的阵痛史。这场价值500亿的资本游戏，既是绝处逢生的救命稻草，也是资本丛林法则下的利益再分配。当债务警报一次次拉响，或许只有彻底抛弃“规模幻想”，回归商业本质，才能在这场没有硝烟的战争中幸存——毕竟，地产巨头的真正价值，从来都不在账面资产的庞大数字，而在每个商铺门前排起的长队之中。
来源：沐南财经