摘要：名创优品近期发布的2025年第一季度财报引发了资本市场的强烈反应。这份看似亮眼的成绩单背后，实则暗藏危机——营收同比增长18.9%至44.3亿元的同时，公司股东应占净利润却同比下降28.5%，为4.2亿元，创下三年来首次季度盈利下滑的尴尬记录。财报发布后的首个
利润下滑只是表象，更深层的危机在于，名创优品似乎尚未找到平衡规模扩张与盈利能力的新方程式。
撰稿氢小妹，全文4200字，读完约需要8分钟。
名创优品近期发布的2025年第一季度财报引发了资本市场的强烈反应。
这份看似亮眼的成绩单背后，实则暗藏危机——营收同比增长18.9%至44.3亿元的同时，公司股东应占净利润却同比下降28.5%，为4.2亿元，创下三年来首次季度盈利下滑的尴尬记录。
财报发布后的首个交易日股价应声暴跌，反映出投资者对其商业模式可持续性的深度质疑。
本文将从财务表现、战略转型、IP依赖等维度，剖析名创优品当前面临的发展困境，探究这家曾经风光无限的零售新贵如何在"十元店"基因与"全球化IP零售商"愿景之间寻找平衡点。
1
增收不增利：
财报背后的财务境况
名创优品2025年第一季度财报呈现出一幅矛盾的图景：44.3亿元的营收和18.9%的同比增长看似稳健，却并不乐观——这一增速较2024年总营收增长22.8%的增速显著放缓。更为严峻的是，公司股东应占净利润同比暴跌28.5%至4.2亿元，若剔除收购永辉超市等事项带来的财务影响，经调整净利润仍下降4.8%至5.87亿元。
这种"增收不增利"的财务表现直接触发了资本市场的惩罚机制，财报发布次日港股暴跌18.22%，美股下挫17.58%，市值蒸发近百亿港元。
这背后，费用激增是吞噬利润的首要元凶。一季度销售及分销开支同比飙升46.7%至10.2亿元，管理费用亦增长显著。
这一现象源于公司战略转型中的两难选择：一方面，为摆脱对国内加盟模式的过度依赖，名创优品在海外大力推行直营店扩张，而直营模式虽能提升品牌控制力，却需承担高昂的店面租金、人员工资和运营成本；
另一方面，为维持"全球IP联名集合店"的定位，公司IP授权费用同比激增39.6%，进一步加重了成本负担。
国内市场疲软构成了业绩下滑的第二重因素。一季度国内营收24.9亿元，同比仅增9.15%，远低于海外30.3%的增速。
更值得警惕的是，2025年一季度末，中国内地名创优品门店数量为4275家，环比净关闭111家，这是近年来罕见的收缩。
名创优品解释为"关小店开大店"的战略调整，但不可否认，国内消费环境趋弱及同店销售下滑，或许正迫使公司重新审视其扩张逻辑。
这种"关店求生"的做法虽短期内可优化门店结构，却也折射出国内市场的饱和危机。
另外，永辉收购案的财务拖累成为压垮利润的一根稻草。名创优品2024年以63亿元收购永辉超市29.4%股权的决策，在本季度开始显现负面效应——相关融资导致财务费用增加，影响了公司利润率。
永辉超市2024年亏损14亿元的窘境，使这笔本欲整合供应链的交易沦为财务负担，市场普遍担忧其将持续侵蚀名创优品的现金流与ROE（净资产收益率）。
中金公司等机构已因此下调公司目标价及盈利预期，反映出资本市场对这一战略并购的悲观评估。
从资本市场的剧烈反应看，名创优品当前面临的并非单纯的周期性波动，而是商业模式可持续性的根本性质疑。当"十元店"的低价基因遭遇IP化、全球化的高成本转型，公司似乎陷入了战略定位模糊的困境。
利润下滑只是表象，更深层的危机在于，名创优品似乎尚未找到平衡规模扩张与盈利能力的新方程式。
2
战略转型阵痛：
从“跑马圈地”到“大店驱动”
名创优品正经历着战略转型，公司一改过去"跑马圈地"的野蛮生长模式，转向所谓的"大店战略"，试图通过渠道结构变革突破增长瓶颈。这种战略转向直接体现在门店数量变化上：2025年第一季度，名创优品在国内环比净关闭111家门店，同时新开多家MINISO LAND和旗舰店。
叶国富在财报中明确表示："品牌已经从'快速跑马圈地'进入了'大店驱动增长'的升级阶段"。
然而，这种转型是否能够真正解决名创优品的问题，仍需打上一个问号。
大店战略的逻辑与代价本质上是一场关于零售效率的豪赌。名创优品发现，传统的小型门店面临客流量下滑、体验单一等问题，而300平方米以上的MINISO LAND和旗舰店则能提供更丰富的IP体验场景，客单价可达普通店的数倍。
以配合迪士尼电影上线的星际宝贝史迪奇系列为例，通过大店和快闪店优先发售策略，成功引发抢购热潮。
然而，大店模式也意味着更高的租金成本、更复杂的运营管理和更长的盈利周期。
据测算，新开门店的平均店效虽较2024年同期的新店提升27%，但能否覆盖前期投入仍是未知数。
这种战略转型本质上是用短期利润换取长期竞争力，而资本市场显然对转型成功率持怀疑态度。
渠道结构优化成为名创优品应对国内疲软的无奈之举。公司推行"关老店开好店、关小店开大店"策略，主动淘汰业绩不佳的传统小店，转而聚焦购物中心等核心商圈的旗舰业态。
从数据看，这种"择优而栖"的调整已初见成效：同店销售降幅从2024年的高个位数收窄至2025年Q1的中个位数，五一期间甚至短暂转正。
但值得警惕的是，这种改善建立在2024年低基数基础上，且以牺牲门店数量为代价。
当国内门店总数从4386家降至4275家，名创优品不得不面对一个尖锐问题：中国市场的饱和点是否已经到来？
据媒体测算，2024年名创优品在一线城市商场开店几近饱和，这意味着未来增长将更加依赖存量博弈而非增量扩张。
供应链整合愿景与永辉困境构成了战略转型的另一维度。名创优品收购永辉超市股权的初衷，是希望通过整合供应链提升效率并拓展下沉市场。
叶国富掌权永辉后，确实推行了"裸价直采"等改革措施，试图砍掉中间环节降低成本。
然而现实远比愿景残酷：永辉超市2024年亏损14亿元，进一步加重名创优品的财务负担。
更棘手的是，据证券机构测算，永辉超市单店改造成本或超 800 万元，这对本就承压的现金流无异于雪上加霜。
市场已提前反映对现金流占用及ROE压制的担忧，这笔交易很可能成为名创优品战略转型路上的沉重包袱。
战略摇摆风险是名创优品转型期的潜在危机。公司一方面收缩国内门店数量，另一方面却加速海外扩张；一方面强调"高质量发展"，另一方面又通过收购永辉涉足完全不同的超市业态；一方面想摆脱"十元店"标签，另一方面又难以割舍性价比基本盘。
这种多重战略并行的结果很可能是资源分散和定位模糊。
尤其值得注意的是，名创优品2025年1月发行了5.5亿美元可转债用于海外扩张和股票回购，在净利润下滑背景下，这种加杠杆行为进一步放大了财务风险。当股价在可转债公告后大跌超12%，市场已用脚投票表达了对公司战略方向的疑虑。
名创优品的战略转型本质上是一场与时间的赛跑。大店模式能否在现金流耗尽前证明其商业价值？永辉整合能否在造成不可逆伤害前实现协同效应？海外扩张能否在财务压力爆发前达到规模经济？
这些问题的答案将决定这家零售新贵是成功蜕变为"全球IP设计零售集团"，还是沦为战略过度扩张的又一个反面教材。
3
IP依赖：
联名策略的“双刃剑效应”
名创优品近年来最为市场瞩目的转型举措，莫过于其全力推行的IP战略。公司从2023年开始将品牌定位升级为"全球IP联名集合店"，并与迪士尼、三丽鸥、宝可梦等全球近100个知名IP展开合作。
这一战略确实带来了立竿见影的效果：2025年第一季度毛利率提升至44.2%，创下历史同期新高，IP产品功不可没。
然而，这种过度依赖外部IP的商业模式犹如饮鸩止渴，授权费用高企、同质化竞争加剧、自有IP缺失等问题正逐渐浮出水面，成为制约公司长期发展的结构性瓶颈。
IP联名的商业逻辑与短期成效，在名创优品的财报中得到充分体现。通过与热门IP绑定，公司成功实现了产品溢价和客群拓展的双重目标。
以与游戏《黑神话：悟空》的合作为例，北京MINISO LAND黑神话主题店开业当日，排队人数近150人，有消费者单次购买上千元周边商品。
名创优品透露，MINISO LAND店的客单价达到普通门店的2.5倍，这解释了为何公司要不惜重金获取IP授权。
从数据看，IP产品在海外销售占比已接近50%，国内占比约30%，成为拉动增长的核心引擎。
2025年Q1推出的"迪士尼史迪奇系列"在全球掀起快闪热潮，多款产品售罄，进一步验证了IP策略的短期有效性。
然而，授权费用高企却是光鲜表象下的隐形成本。2024年上半年，名创优品获取IP联名的授权费用达1.83亿元，同比增加24.2%；到2025年第一季度，这一数字同比激增39.6%。
与茶饮品牌简单的IP杯套合作不同，名创优品需要将IP形象深度融合到各类产品中，这意味着更高的授权成本和更复杂的供应链管理。
公司虽声称拥有"强大的IP商品企划设计能力"，但一般来说，独家权益的代价往往是更高的保底金和分成比例。
随着IP销售占比从30%向50%的目标迈进，授权费用对利润的侵蚀效应将愈发显著，有可能形成"越成功越赔钱"的悖论。
同质化竞争与生命周期缩短构成了IP战略的第二重挑战。当所有零售商都意识到IP联名的魔力时，名创优品的先发优势正快速消散。
媒体报道指出，"许多国际知名IP会与多家零售商展开合作，导致产品同质化现象严重"。
例如迪士尼IP同时授权给多家品牌，消费者很难区分各家的米老鼠衍生品有何本质差异。
更严峻的是，IP热潮往往来得快去得也快，今天的爆款可能明天就无人问津。
名创优品需要不断追逐新的热门IP，而"真正能够'爆单'的仅占少数"，这种"重赔率轻胜率"的模式对企业的IP选品和库存管理提出了极高要求，稍有不慎就会造成大量滞销库存。
自有IP短板是名创优品IP战略中最致命的软肋。尽管公司尝试孵化自主IP如"DUNDUN鸡"、"企鹅PENPEN"和"吉福特家族"，但这些IP的影响力和商业价值与国际知名IP相去甚远。
名创优品在潮玩领域同样面临这一困境：旗下TOP TOY品牌的自研产品占比虽不断提升，但仍低于行业龙头。
原创IP的缺失使公司难以构建真正的竞争护城河，正如有媒体尖锐指出的："一旦失去这些IP授权，名创优品的产品吸引力是否会大幅下降？"
质量危机与品牌形象冲突是IP狂欢背后的隐忧。名创优品一边与高端IP联名提升形象，一边却屡屡爆出产品质量问题。
比如，上海市药监局披露的抽检结果显示，名创优品代理的一款化妆品因三氯甲烷含量超标系不合格产品；广东省市场监督管理局通报名创优品所售的一款移动电源不合格。
这种品质与定位的割裂最终伤害品牌信誉——当消费者花高价购买IP联名产品，却遭遇质量问题，背叛感会更为强烈。
名创优品的IP战略犹如一把双刃剑，在带来短期业绩亮点的同时，也埋下了长期依赖的隐患。
公司管理层似乎已意识到这一问题，开始强调"超级IP+自有IP的双轮驱动模式"，但自有IP的培养需要时间沉淀和文化积累，非一朝一夕可成。
在资本市场耐心逐渐耗尽的背景下，名创优品能否在IP联名的速成效益与自主IP的长期投入间找到平衡点，将决定其能否真正实现从"十元店"到"全球IP设计零售集团"的华丽转身。
来源：深氢商业
