摘要：你喜欢一个AI辅助完成高质量病历的医院，还是一个需要医生自己写病历的医院工作？如果你习惯了一个AI辅助病历的机构，还会跳槽到一个手动写病历的医院吗？随着大语言模型等AI产品不断融入医疗，NEJM Catalyst主编Thomas Lee教授和克利夫兰诊所前董事
文章来源于NEJM医学前沿
导读：
医院院长的任务将不仅限于为信息技术争取资金支持。真正成功的领导者需要拥有更全面的技能，以驾驭AI带来的变革。
你喜欢一个AI辅助完成高质量病历的医院，还是一个需要医生自己写病历的医院工作？如果你习惯了一个AI辅助病历的机构，还会跳槽到一个手动写病历的医院吗？随着大语言模型等AI产品不断融入医疗，NEJM Catalyst主编Thomas Lee教授和克利夫兰诊所前董事长Toby Cosgrove博士上月撰文指出，如何在适当场景下正确应用AI，将成为医院领导者的"第七大考验"。2020年6月，两位作者曾提出未来十年医生及领导者六大核心挑战是"以患者为中心、组建高效团队、积极应对竞争、降低成本、拥抱创新、适应领导力本身不断变化的本质"。AI不会取代医生，但会使用AI的医生将取代不会使用AI的医生。类似地，两位作者认为："有效部署AI的医疗机构将超越那些未能采用AI的机构。前者不仅能吸引并留住更多优秀人才，还能在提升质量、降低成本和优化流程方面占据优势。"人工智能时代医疗的领导力：未来十年的第七次考验
对于医疗机构的领导者而言，AI的应用不仅带来了新的机遇，也提出了前所未有的挑战。AI不仅仅是改善运营的一组工具，其对领导者的战略决策带来了类似以往的挑战，例如，决定在何处、何时优先实施AI。然而，从长远来看，AI还将引发医疗行业的文化转型，这种转型所需的技能远超传统领导力的范畴，而这在许多现任医院领导者的职责描述中并未明确体现。
未来十年，如何在适当的场景下正确应用AI，将成为医院领导者面临的“第七大考验”（其他六大核心挑战是：以患者为中心、组建高效团队、积极应对竞争、降低成本、拥抱创新、适应领导力本身不断变化的本质）。由于对AI的准确性、可靠性、偏倚和隐私问题的担忧，许多人倾向于选择观望，避免犯错，甚至暂停AI的推进。同时，还有另一种可能性，即通过自下而上的方式推动AI的应用，让充满创新活力的一线临床医生和其他工作人员在实践中探索其潜力。然而，无论选择何种路径，医院领导者都需要具备全新的战略眼光，以推动行业的技术转型并适应其深远的文化变革。
从跨越式创新的第一层意义来看，AI能够颠覆传统工作方式。例如，通过自然语言处理和机器学习技术，AI可以从大量叙述性数据中提取洞见，这些数据过去可能被人类阅读甚至忽略。AI的另一层跨越意义在于其对组织竞争力的影响。某些组织在采用了语境AI技术后，可以在招聘和留住人才方面占据优势。例如，通过使用AI生成高质量的诊疗记录初稿，医生可以跳过繁琐的记录步骤，而这将有助于这些组织在吸引和留住优秀医务人员方面具备明显优势。相比之下，从一家依赖AI的高效率医院转向一家需要手动撰写诊疗记录的传统医院，对许多人而言并非轻松之事。
实现这种差异化竞争的关键在于文化变革和信息技术的广泛采用。例如，纽约大学Langone医疗中心已经通过训练ChatGPT-4，使其可以评估临床医生撰写的病历质量并给予反馈。在过去两年中，该医疗中心的病历质量显著提升。例如，符合临床评估与推理标准的病历比例从75%提高到90%以上。尽管这一改进并不能完全归功于ChatGPT-4的引入，但接受该干预措施的所有部门都出现住院时间缩短以及实际死亡率与预期死亡率比值的下降。
大家常说：“AI不会取代医生，但会使用AI的医生将取代不会使用AI的医生。” 对于医疗机构而言，这一观点同样适用：有效部署AI的机构将超越那些未能采用AI的机构。前者不仅能吸引并留住更多优秀人才，还能在提升质量、降低成本和优化流程方面占据优势。
无解的难题
数据显示，每年约有16%的医院院长离职，其中许多人提前结束了职业生涯。有的因董事会施压而退休，另一些则主动选择离开，不愿继续承受压力。与此同时，也有不少院长选择坚守，相信熬过艰难时期后会迎来转机，并通过严谨日常管理为医院长期生存奠定基础。然而，仅靠严格管理已不足以应对当前问题复杂性。
其中一个突出问题是医学研究所带来的知识爆炸性增长。据估算，1980年医学知识的翻倍周期为7年，而到了2020年，这一数字已缩短至73天。其结果是，医生们常常只能匆匆浏览论文摘要，却难以全面跟上时代的快速步伐。他们也越来越少有时间参加学术会议，了解专家对最新进展的解读。同时，许多患者通过互联网得知了新型检查或治疗方式，但医生往往是第一次听说，这加剧了医患间信息的不对称。
另一个突出问题是与每位患者相关的数据量激增。虽然电子病历系统在整合来自零售药店和其他医疗机构的临床信息方面表现出色，但过量的数据反而成为一种负担。患者的病历中充满了大量分散的信息，医生很难从中提炼出全面而清晰的患者全貌，这使得每个病例都变成了一个大数据难题。
第三个问题是患者本身的需求和行为也在发生变化。随着婴儿潮一代逐渐步入老年，他们开始面临各种慢性病问题，并对现状表达出明显的不满。这一代患者不仅寻求更多医疗服务，还期待着医疗服务的便利性。Covid-19大流行期间，他们学会了通过互联网获取信息和资源，这种经验使他们希望通过电子邮件或在线门户快速解决医疗问题，而不是等待下一次预约甚至面对面问诊。他们不愿等待，事实上，他们认为也不应该等待。
第四个问题是患者越来越高的期望却落在了一支已经饱受职业倦怠困扰的医疗队伍上。临床医生和护理人员对工作与生活平衡的重视逐步提升，而对医院的忠诚度则显得愈发淡薄。即使医疗机构能够通过改善工作条件让员工延迟退休，并成功顶替离职人员，但这仍不足以弥补未来几年医疗需求激增所带来的人员缺口。数据显示，未来医生、护士及其他关键医疗岗位的人力资源缺口之大，并非仅靠减少离职或推迟退休即可解决。
“ “好消息是，电子病历在从其他机构（包括零售药店和其他医疗机构）获取临床信息方面做得越来越好。坏消息是，这些信息太多了。每个患者都成了大数据问题。”
第五个问题是成本压力显著增加。医疗机构正面临着竞争威胁的加剧。不仅仅是同类实体之间的竞争，如今医疗机构还需要应对综合采购商和供应商的压力。此外，零售企业等新进入者提供的医疗服务正对传统机构形成强大的威胁，而患者通过其他渠道满足医疗需求的能力也在持续增强。
在这种情境下，领导者能否有效利用AI技术来应对这些问题并实现突破？随着医疗技术的进步和医疗成本的攀升，领导力变得更加复杂，医疗行业领导者不得不逐渐提高运营和战略规划能力。然而，他们随即发现，保持预算和避免错误虽然必要，但还远远不够；单纯地为组织未来选择正确的方向，无法解决所有问题。
如果AI要在这样的背景下发挥作用，医院院长的任务将不仅限于为信息技术争取资金支持。他们必须带领整个组织进行深刻转型。这不仅仅是简单的业务延续，而是一种全新的创新战略交汇点。在这一点上，医院领导者必须集中精力，施展最卓越的能力，引领机构迎接新时代的机遇与挑战。
跨越式创新
在医疗领域，跨越式创新可以解决因临床医生短缺、地理限制或资金不足而导致的医疗服务获得问题。这些创新形式包括在农村地区推广远程医疗、虚拟集体就诊、AI机器人回答患者问题，以及通过技术手段实时监测患者生理状态。正如Covid-19大流行期间所显示的那样，当传统医疗模式无法满足需求时，这类创新迅速获得了关注并得到广泛应用。
例如，AI撰写技术可利用机器学习记录医生与患者的对话，并自动生成医疗记录，从而绕过了传统的记录方式。这种传统商业意义上的跨越式创新展现了强大的效率提升能力。研究发现，使用该技术后，医生在病历书写上平均节省了约5分钟，同时工作时间（上午7点至下午7点）用于电子病历书写的时间也显著减少。
这一案例表明，那些耗费数年时间讨论是否采用类似AI技术的机构，可能在吸引年轻医生和留住优秀人才方面面临竞争劣势，而更灵活的组织将因此取得领先地位。
尽管目前AI在医疗领域的“全垒打”式应用仍不多见，但越来越多的证据表明，AI具有解决许多无解难题的潜力。例如，AI和LLM可以改善医患沟通，使以患者为中心的诊疗成为高度可靠的实践。它们能够降低行政事务成本、加速流程处理，同时通过问题预警提高医疗安全性和质量。
对于具备强大领导力的组织，更快速地实现这些优势将成为重要的竞争力来源，而行动迟缓的组织则可能长期处于追赶状态。然而，仅仅快速决策还不足以充分挖掘AI的潜力。真正成功的领导者需要拥有更全面的技能，以驾驭AI带来的变革。
领导者的核心能力
这种全新的跨越式变革要求领导者重新思考医院与员工以及员工之间的协作方式。AI的许多潜力体现在改善人与人之间的互动上，例如患者与护理人员之间的交流，或者提供医疗服务的团队成员之间的协作。如果员工无法以适应AI整合的方式进行工作，并且人与人之间互动的可靠性较低，那么这种潜力将难以充分释放。
在大多数医院中，实现这种高可靠性需要深刻的文化变革。要引领这样的变革，医疗领域的领导者需要具备一系列关键技能。这些技能不仅能帮助领导者充分挖掘AI的潜能，还能确保患者安全、遵循合规要求以及实现AI技术与医疗实践的高效整合。领导者在这一过程中必须积极构建以创新和协作为核心的组织文化，从而为AI的应用和人际合作奠定坚实的基础。
“ “可靠的AI工具使用频率越高，其改进就越快。因此，晚采用者对变革的抵触情绪是领导者需要管理的一个重要隐患。”
首先，领导者需要对AI有基本的了解，熟悉常用应用程序的工作原理。他们应该花时间深入学习相关细节，并在直接观察一线医护人员如何使用AI应用程序。这种实践经验有助于他们理解这些工具可能引发的错误以及其潜在价值。
其次，领导者必须将AI技术的整合纳入组织的整体战略规划。在医疗服务或行政管理的一线，创新人员可能会提出许多关于AI的创意。这种“自下而上”的能量需要与自上而下的战略优先级相结合，确保资源投放于组织最重要的目标。
第三，领导者需要进一步提升变革管理技能。这要求他们具备超越卓越运营或战略规划的能力。变革管理的核心是清晰阐述愿景，传达变革的必要性，深刻理解信任和可信赖的本质，同时具备激励中层和一线管理人员参与文化转型的能力。只有将变革的动力传递至组织的各个层级，才能确保AI技术的成功实施。
最后，领导者必须熟悉与AI相关的监管要求、伦理问题以及其他风险，并建立一个能够应对这些挑战的治理框架。尽管这些问题可能带来复杂性，但领导者和审计委员会不能因此止步不前。他们需要积极承担责任，以确保在充分应对风险的同时，推动AI技术的有效应用。这种平衡将是医疗机构在AI时代取得成功的关键。
需要规避的误区
AI发展和应用速度前所未有，传统的同行评议研究模式往往难以跟上AI的步伐，因为等到研究结果发表时，所评估的工具和方法可能已经被新技术所取代。基于这些原因，领导者需要做好迅速行动的准备，同时具备快速调整方向的能力。
另一个令人担忧的问题是，随着AI的发展，对知识型员工的需求可能逐渐减少。例如，如果临床医生工作内容有50%~80%可以通过AI解决，那么医疗机构会有多快意识到自己不再需要那么多的临床医生？
尽管这些潜在影响带来了挑战，但AI无疑是应对医疗进步所带来的信息过载的合理工具。它具有显著提升医疗质量和安全性的潜力，同时也可以通过减少人力需求缓解医疗成本压力。简而言之，领导者应明确认识到，AI本身并不能完全解决医疗领域的问题，但它是答案的重要组成部分。只有在清晰的战略指导和文化变革的支持下，AI的潜力才能真正发挥，为医疗机构带来持久的积极影响。
结论
AI令人兴奋，同时也让人充满恐惧。领导者必须正视这些恐惧，并带领组织克服它们。这项任务的第一步是承认AI的重要性，明确其在组织战略中的核心地位，并强调领导层的职责不仅仅是推动AI的应用，更应亲自引领变革。领导者需要表明他们将主动承担责任，在决策和实施过程中保持透明，积极投资AI技术，同时推动文化变革，为AI的快速应用、高可靠性使用和持续改进提供支持。
领导者可以寻求外部专家的协助，以客观评估组织的现状，识别潜在问题和机遇。他们还可以成立多学科委员会，负责监督AI相关的决策和实施工作。此外，领导者可以着眼于一些容易实现的初期目标，同时围绕患者为中心、成本控制以及团队协作等战略性挑战组建专门团队，确保AI的应用始终与组织的核心目标保持一致。
来源｜NEJM医学前沿
来源：许晓锐x
