摘要：fellow（销售）是蔚来优先级最高的L0级CBU之一，也是进展最快的CBU。3月在台州和重庆试点之后，目前已经进行过四次全员直播宣贯，全面落地实施。

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据媒体报道，fellow（销售）是蔚来优先级最高的L0级CBU之一，也是进展最快的CBU。3月在台州和重庆试点之后，目前已经进行过四次全员直播宣贯，全面落地实施。

落地的关键动作，是围绕单个fellow的经营能力形成经营报表，从建档、建联、建信、到成交转化，每一个环节指标被货币化为全生命周期中可能实现的价值，建立整套经营模型和经营工具，精细到一车一价，以此作为考核依据。fellow可以自己查询个人经营报表 ，卖多少台车，给公司创造了多少利润，占用多少成本。

精算能让努力付出的人首先得到对应的合理激励。过去蔚来的考核颗粒度相对较粗，按照台数来记，谁最后摁下签单，谁拿到提成，导致激励无法正确触达真正为公司创造经营结果的人。

比如两个fellow，一位依靠自身积累的用户关系主动外拓，卖出一台高定位车型；另一位承接公司线上或门店直给线索，卖出更多台其他车型，实际上是前者创造的经营利润更大，但是在台数逻辑之下，前者的贡献并不能得到相对应的认可激励。

粗粝的利益分配甚至导致内耗。一位老fellow曾找到李斌反映，如果今天不在店里，请同事帮忙接待试驾，从潜在客户上车那一刻起同事就开始倒贴钱进行“策反”。“大家压力都大，只能先保证自己别被干掉。”

围绕经营利润重新设计管理规则之后，按照ATV（用户价值）分点数，不仅区分不同车型对应不同激励点数，也区分不同配置。同时明确每个环节的行为贡献，参与过程的人，都能从中分到相应点数回报，fellow之间从零和竞争变成合作关系，减少内耗之后带来效率提升。

改变管理方式的底层是改变思想，改变意识。

李斌自费给每位CBU推进组同事送了一本大田嘉人的《日航的奇迹》。这本书讲述了2010年日本航空宣告破产，78岁的稻盛和夫临危受命主持重建，用400多天实现创纪录的盈利。缔造“奇迹”的关键被认为是稻盛哲学的意识改革，让日航人转变思想。“意识改革”也是本轮蔚来经营组织转型的关键。

以经营意识为本位，对业务底层逻辑进行重新梳理和思考，才能把改革做到位，否则“为改而改，都是瞎改”。李斌在内部会议中说，自上而下的管理哲学不足以面对当前的复杂性，必须自下而上，从商业的本质规律、核心业务的本质规律、人性的本质规律出发，才能体现价值创造从哪里来、资源投到哪里去。

其带来的一个显著变化是，蔚来精简了很多非直接销售人员岗。比如UR fellow（用户关系顾问），是蔚来作为用户企业的特色岗位，在卖车之后对接用户提供全生命周期服务。初衷原本是专人专事，让销售可以专注卖车，让用户得到更好的服务。

一位接近李斌的人士透露，李斌最近反思，过去两三年在思维惯性下走了一些弯路——销售的本质，其实就是要去建立人和人之间的长期关系，换人维护沟通，看似让分工精细化，反而是主动切断了卖车以后fellow和用户之间的长期联系，忽视了人的关键作用。

对此，蔚来并没有实施一刀切，还是让各个区域根据经营目标精算投资回报。像用户基盘大，对用户关系维护有高需求，UR fellow 对复购涟漪也做出贡献，酌情保留部分；另一些小基盘公司则把部分UR fellow职能融合到销售环节。

减员之后，也解决过去销能建设过快导致的僧多粥少问题，平均到人头潜在订单反而是增加的。整个一线生态变得更加健康。

来源：新浪财经