摘要：2024年11月份，北京市引领类标杆孵化器「谷仓智能硬件孵化器」创始人洪华博士受邀在2024年度全国科技企业孵化器主任培训班上，作了《跳出孵化看孵化—孵化器的3W1H和谷仓“反向孵化”模式复盘》的主题分享，经编辑整理，以下为第一部分内容：他山之石：向“不叫孵化

2024年11月份，北京市引领类标杆孵化器「谷仓智能硬件孵化器」创始人洪华博士受邀在2024年度全国科技企业孵化器主任培训班上，作了《跳出孵化看孵化—孵化器的3W1H和谷仓“反向孵化”模式复盘》的主题分享，经编辑整理，以下为第一部分内容：他山之石：向“不叫孵化器的孵化器”学习。

谷仓做创业孵化已经做了8年，我一直在寻找标杆，因为有标杆就可以学习，我从中国一直找到了美国，从美国的西岸一直找到美国的东岸。

坦白讲我很失望，因为我没有找到一家孵化器，能成为像素级学习的对象，所以我就在想，是不是方向找错了？不应该找孵化器来学习？所以我就思考，有没有在孵化器之外，无孵化器之名，但在行孵化之实的这种机构，从他们身上，能不能学习到破局的方法？

最终我找到了三个标本。第一个是小米生态链，小米也是谷仓的股东，第二个是丹纳赫，第三个是亚马逊的内部创业机制。这几个“不叫孵化器的孵化器”对我来说是非常有启发的。

小米生态链是「批量制造」优质的科技企业。小米孵化了很多产品，有牙刷、拉杆箱、扫地机、吸尘器、投影仪，每个品类孵化一家公司，而且小米是投资不控股的，整个生态链体系里以硬件公司为例，接近 200 家，失败率极低，成功率极高。

小米生态链企业的含金量也非常高，比如，科创板的石头科技市值一度冲到 1000 亿元，被称之为“扫地茅”。除此之外，还有九号科技、趣睡科技、华米科技、云米科技等多家上市企业。

小米生态链企业，产品上市一年，营收1亿元是及格分，很多企业营收能达到两三亿元，多数企业会成为品类冠军。

举个例子，我自己带的项目里，成绩比较好的是追觅科技，被称为「清洁电器领域的四小巨头」。追觅的创始人俞浩，清华学霸级毕业生，毕业后开始创业，技术很厉害，但他不懂怎么把技术跟用户需求进行匹配，我就教他怎么做产品，怎么把技术跟用户场景和需求进行结合，后来又把追觅带进小米体系。现在追觅在欧洲很多国家是扫地机品类的第一名，跟戴森打了三场专利官司，连续赢了三场。

我们有时候也会对一些看上去非常普通的品类进行孵化，比如一把牙刷。牙刷这个品类看上去是红海，超市里面琳琅满目，各式各样，但我们把所有的牙刷都测试后，发现没有一把符合我们的要求。于是，我们就重新定义和重新设计，用做医疗器械的态度做一把中国牙刷。

就这样一把牙刷，从刷丝到布局，我们申请了多项专利，7 天卖了 24 万支，是当年小米众筹平台生活耗材类第一名。

所以，我们告诉创业者，对于现有的成熟商品，你不能延续行业的惯性，你要重新定义、重新研发，重新设计。

创业早期最重要的是怎么活下去，我们作为孵化器，要很清楚知道，活下去只有两条路径：做好产品，卖好产品。我们要辅导创业者把好产品做出来，让用户尖叫，让用户给你竖大拇指，这样你才有饭吃，才有持续做生意。

小米打印机项目的方向是由谷仓提出来的，CEO也是我们招募的，然后由CEO去组建团队。打印机看起来是一个红海市场，但我们发现在家里给孩子打印作业是一个迅速增长的场景，而巨头们主要的精力放在商用打印机市场，我们识别出这是一个市场空当，汉图科技的年营收做到了十几亿元。

谷仓训练创业者基本素养，最先训练的是产品经理素养，「在成为优秀的CEO之前，必须要成为优秀的产品经理」。产品经理需要将需求与技术进行匹配，整合供应链渠道资源。只有先做好产品经理，才能做好产品、卖好产品，才能活下来，才有机会成为优秀的CEO。

小米批量制造优质的科技企业，底层逻辑是这张孵化矩阵图，横坐标是入孵企业，纵坐标是我们提供的帮助，跟传统的孵化模式比起来，本质区别是：传统孵化是帮孵化企业省钱，我们是帮孵化企业赚钱。

省钱永远省不出一个好公司，赚钱才能赚出一个独角兽。

丹纳赫是并购+赋能模式的一个“孵化器”，1986年的营收不足3亿美元，2022年的营收达到了315亿美元，净利润达到71亿美元，增速快，利润率高。

丹纳赫的模式非常简单，去市场上寻找“丑小鸭”，然后给丑小鸭赋能，让其变成“白天鹅”，白天鹅赚的越多，丹纳赫就赚的越多。

需要注意的是，丹纳赫不是什么企业都并购，它有一套自己的并购要求。

第一，虽然丹纳赫并购的公司里包含传动设备、手动工具、加油站设备、水质检测设备、电子测量、生命科学等多种类型，但均聚焦在一个大的领域，也就是工业领域。

第二，企业所在的市场规模在10亿美元左右，且这个赛道里没有竞争性特别强的企业存在，这个赛道的增长率应至少在5%-7%等。

第三，想要并购的企业，要有一定的技术壁垒，要符合丹纳赫的改造需求，并且愿意接受改造。

总结起来就是在这个赛道里面，有一定的实力，但企业还没经营起来，企业有成长的信念，丹纳赫就帮助这样企业实现蜕变。

丹纳赫赋能的工具叫DBS（Danaher BusinessSystem，简称DBS，丹纳赫业务管理系统）。最早的时候，丹纳赫学习了日本的持续改善思想(KAIZEN)，用精益生产的方式，提升公司生产效率，DBS雏形出现，后来又增加了成长性、领导力部分，最终形成了现在的DBS。

DBS的五个核心分别是：倾听客户声音（Customers Talk, We Listen）、改善永无止境（Kaizen is our Way of Life）、创新决定未来（Innovation Defines our Future）、最佳团队致胜（The Best Team Wins）、赢取股东投资（We Compete for Shareholders）

DBS不仅是丹纳赫并购赋能的工具，如今已成为其企业文化。

通过丹纳赫的案例，我们知道一家成功的“孵化器”，它是有核心竞争力的，丹纳赫的核心竞争力是DBS。你要思考，你们的孵化器有没有核心竞争力，如果只是资源整合，这不叫竞争力。

亚马逊的商城已经非常成功了，它又孵化出很多项目，比如亚马逊云、电子书Kindle、智能音响等。

大企业做内部孵化，也不是无底洞投入，亚马逊有一套内部孵化规则——创新漏斗。

第一，无论是自上而下，领导提的想法，还是自下而上，员工提的想法，都可以提出来，提出来后写PR，对你的项目进行论述。

第二，100个PR，公司不会全部支持，会进行筛选，筛选出15-20个项目进入下一轮。

第三，筛选出的项目，成立项目组，做出产品原型，公司给予一定的资源进行验证。

第四，经过上轮验证，最终会有4-5个有市场前景的产品脱颖而出，公司加大投资力度。

最后，将这4-5个产品投放到市场进行验证，跑出最优秀的产品。

通过一层一层地筛选与验证，用最小的资源孵化出最优秀的项目，避免资源浪费。

作为一家孵化器，如果100个创业项目同时来找你，你一定会疯掉的。如果平均对待，你没有这么多的人力、资金、资源，亚马逊的创新漏斗给我们的启示是，跑得越快的马，得到的资源越多。赛马机制保证了整个资源资金分配是最科学的。

如果过度“施肥”，大概率会把苗子“烧死”。想象一下，一位创业者500万都没见过，你给他5000万，这时候创业者天天想的事情是怎么将这些钱花掉，扩充团队，发奖金，结果钱花完了公司也倒闭了。

结语：

这三家企业不是孵化器，但孵化业务做得非常成功，对于我们这些孵化器来说，我们既要加强内部交流，又要抱团走出去往外看，学习优秀的孵化经验，将其结合到我们自己的工作中。

小米生态链告诉我们，先将CEO培养为优秀的产品经理，再为其进行各种赋能，帮助其赚钱又值钱；丹纳赫给我们的启示是，作为一家孵化器，不仅要有载体，更要有核心竞争力；亚马逊创新漏斗机制，在孵化投资的过程中，用最少的资源跑出最优的项目。

来源：谷仓新国货研究院