摘要：近日，由中国县域卫生、山东省县域医院高质量创新发展联合体、中国医药教育协会主办，恒瑞医药、诺和诺德公益支持的 “以新质生产力引领医疗服务新变革 ——2025 年赴四川省市级标杆医疗机构学术交流活动” 圆满举办。本活动共走访了简阳市人民医院、成都市新都区人民医院

走访简阳市人民医院、成都市新都区人民医院，深入了解和感受医院管理的理念、专科建设路径、精细化运营策略等内容，对持续推进高水平医院建设带来借鉴与思考。

记者丨慕凯宁

近日，由中国县域卫生、山东省县域医院高质量创新发展联合体、中国医药教育协会主办，恒瑞医药、诺和诺德公益支持的 “以新质生产力引领医疗服务新变革 ——2025 年赴四川省市级标杆医疗机构学术交流活动” 圆满举办。本活动共走访了简阳市人民医院、成都市新都区人民医院，深入了解和感受医院管理的理念、专科建设路径、精细化运营策略等内容，对持续推进高水平医院建设带来借鉴与思考。

会议现场

四川省医院协会县（市）分会会长、成都市新都区原党委书记古翔儒表示，希望通过此次交流，可以给彼此带来更多的启发，同时，建立起长期往来的路径，手牵手，心连心，共同推国我国县域卫生向更高质量迈进。

四川省医院协会县（市）分会会长、成都市新都区原党委书记古翔儒

简阳市人民医院院长吴国勇在致辞中表示，山东作为儒家文化发源地，不仅在人文领域底蕴深厚，其医疗卫生事业的创新成果更为本次活动注入宝贵经验。面对群众日益增长的健康需求和技术革新浪潮，本次跨省交流恰逢其时，希望通过参访、研讨，在思想碰撞中启迪服务创新思路，为患者构建更优质、便捷的医疗生态，愿两省能够搭建起长效合作桥梁，共促鲁川医疗卫生协同发展。

简阳市人民医院院长 吴国勇

成都新都区人民医院党委书记吴晓华表示，山东省在医疗卫生领域一直走在全国前列，拥有丰富的管理经验和先进的医疗、管理模式。希望通过此次学术交流活动，能够深入借鉴山东省在医疗管理、学科建设以及人才培养等方面的成功经验和先进做法。

成都新都区人民医院党委书记吴晓华

曹县人民医院院长李松

作为此次山东省参访团代表，曹县人民医院院长李松表示，鲁川虽隔千里，但为人民健康服务的初心相通，此次交流既是思想碰撞的契机，更是携手共进的起点。此次参访简阳市人民医院和成都市新都区人民医院，实地学习其在医疗服务模式、管理创新与技术应用方面的先进经验。山东省的县级医院管理者们一定会汲取宝贵成果，结合本省实际情况，进一步优化医疗水平与服务能力。

协同发力

全力提升服务效能

简阳市人民医院作为集医疗、教学、科研于一体的三级甲等综合医院，面对区域医疗格局变化，以发展新质生产力为引擎推动高质量发展。党委书记陶飞表示，一直以来，医院立足实际，通过党建引领、提质增效、管理创新、人才建设与文化凝聚协同发力，全面提升服务效能。

简阳市人民医院党委书记 陶飞

在党建引领方面，医院严明组织体系，将支部建在科室，落实 “双培养” 机制（将党员培养为专家，将专家发展为党员），70%的管理干部由党员担任。同时，深入推动党员服务群众，打造示范标杆，成功获评四川省公立医院党建工作示范医院。

在提质增效方面，医院进一步整合资源，发展互联网医院，建设慢病管理中心，实现重症患者管理一体化与质量同质化。同时，优化急救流程，建立急诊创伤救治联盟，完善胸痛中心、卒中中心等五大中心建设，缩短急救响应时间。推行 “无假日门诊”，所有科室周一至周日开诊，同时增设康复科、儿保中心等专科门诊，以及延长消化内镜等检查科室服务时间，大力提升患者就医的便利性。

在管理创新方面，医院则聚焦于精细化运营能力的提升。陶飞介绍，医院以病种为核心开展专项分析，明确优势病种与盈亏结构；针对手术室效率、内镜预约等堵点问题专项优化。借力 DRG 支付改革，规范病案填写与临床路径，2020 年以来实现医保正向结余。修订手术绩效管理办法，按手术难度分级激励，并实施周末手术奖励制度，提升资源利用效率。

在人才建设方面，医院坚持选用管并重。陶飞表示，对于管理干部，医院强化理论与实践培养，2024 年开展中层干部培训 20 余场，覆盖 3000 余人次。同时，为做好人才储备，医院建立了 200 余人的后备干部梯队。同时推行 “能上能下” 机制，为高层次人才搭建管理平台。

陶飞认为，医院文化是凝聚人心、激发内生动力的重点手段。因此，医院将职业精神融入制度、流程与绩效管理，构建系统化文化体系。通过落实职工关怀、开展节日慰问、生日关怀，建立职工心理服务示范点，以及优化退休职工就医绿色通道等方式，进一步增强凝聚力，营造和谐发展氛围。

强化运营

突破医院发展瓶颈

当前，医疗行业已从快速增长期步入微增长时代，县级医院面临着诸多挑战，如人口负增长、经济环境下滑、医保改革限制发展、床位趋于饱和、竞争加剧等。中山大学医药经济研究所研究员程江表示，在这种背景下，县级医院提升运营能力迫在眉睫，核心竞争力的打造可聚焦于运营管理、运营质量、服务管理、学科技术和科研教学这五个方面，其中运营管理能力尤为关键。

中山大学医药经济研究所研究员 程江

程江认为，在医疗行业从增量竞争转向存量博弈的关键时期，县域医院需以系统性思维重构运营管理体系，通过多维度策略突破发展瓶颈。

首先要打破对医保的单一依赖，构建多元化收入结构。通过提升专科服务能力吸引患者就医，例如在县域内打造特色专科中心，以优质技术满足常见病、慢性病诊疗需求；另一方面拓展非医保收入渠道，开发特需医疗服务项目，如针对老年群体的个性化健康管理套餐、产后康复特需服务等，同时优化体检服务结构，针对年轻职场人群设计亚健康筛查项目，将健康管理转化为可持续的收入增长点。此外，可借鉴高州市人民医院经验，在县域内布局专科门诊，通过延伸服务半径提升门诊收入占比，形成 “住院精专科、门诊广覆盖” 的收入格局。

患者留存是县域医院运营的核心命题，因此需从技术能力与服务体验双维度构建竞争优势。程江表示，在技术方面，人才是关键。因此，县级医院要建立 “本土培养 + 柔性引进” 的人才培养机制，完善人才储备及梯队建设。在服务体验优化方面，需贯穿就医全流程，院前建立重点人群健康档案，并通过社区健康讲座、家庭医生签约等方式增强粘性；院中推行 “一站式” 服务模式，整合挂号、检查、取药等流程，减少患者奔波；院后建立专科随访体系，针对慢性病患者制定个性化随访计划，通过电话、微信等方式提供用药指导和康复建议，提升患者复诊率与信任度。

在精细运营管理方面，需以资源效能最大化为目标，建立全流程管控机制。程江表示，医院可以床位为核心资产，通过动态调整床位分配，将床位向使用率高的科室倾斜，同时结合 DRG/DIP 付费标准，优化病种结构。此外，成本控制也是运营的关键，因此医院可实施“三控” 策略，即药耗成本控制通过带量采购、临床路径管理降低药品耗材支出；人员成本控制通过优化岗位设置、提升人均效能，将人员支出占比控制在合理区间；运营成本控制通过信息化手段简化流程、减少行政开支。

此外，机制创新是激活运营效能的关键，因此医院需构建科学的绩效分配与考核体系。程江认为，绩效分配要打破 “平均主义”，向临床一线和关键岗位倾斜，将更多绩效额度用于激励临床科室，同时设立增量奖励机制，对超过预算目标的业务增量，按一定比例提取奖励基金，激发科室增收动力。此外，对于科主任考核，也可建立多维评价体系，涵盖基础绩效、效率指标、规模指标、管理指标，以及发展目标，将考核结果与科主任绩效工资、岗位聘任挂钩，推动科室全面发展。同时，可引入运营助理制度，在临床科室配备专职运营助理，协助科主任开展成本核算、医保管理、绩效分析等工作，提升科室运营精细化水平。

03

多维体系

助力运营效能持续提升

通过多年的实践，成都市新都区人民医院在运营管理方面形成了一套系统化、精细化的实践模式，通过构建组织架构、目标管理、资源整合、成本控制、绩效激励等多维体系，实现了医院运营效能的持续提升。

成都市新都区人民医院副院长 曾小琴

副院长曾小琴表示，医院于 2014 年与华西医院合作，在搬迁新院区后成立运管部，借鉴华西经验并结合县级医院特点进行本土化改造，建立了由运管部牵头、涵盖全院各部门的运营管理委员会，形成了 “院级 - 科级 - 专病” 三级管理架构。运管部下设运管科和经管科，配备 5 名具备医学、财务、信息等专业背景的专科经营助理，通过数据驱动和现场调研，为科室提供运营诊断与解决方案。

在目标管理上，医院建立全程闭环机制，将指标分解至科室、门诊单元。通过每日数据通报、每周联合查房、每月考核评估确保目标落地。

资源管理方面，医院实行全生命周期精细化管控，对人、设备、床位等核心资源建立评估论证机制。曾小琴介绍，医院人力资源根据工作量饱和率进行配置，如放射科，通过测算报告审核时间、设备运转效率来确定技师的编制。设备采购则要严格论证投资效益，对动用率低的设备次年不予审批。

在绩效分配方面，则是以 “增量激励 + 精准考核” 为核心，打破收支结余分配模式，建立基于病种系数、工作量和 CMI 值的绩效体系。

曾小琴介绍，在流程优化与服务提升方面，医院则是以患者需求为导向，推行分时段预约，确保门诊患者当日完成检查；建立全病程随访系统，对重点患者进行全生命周期管理，提升复诊率。同时，医院注重学科与运营融合，科主任作为学科与运营双第一责任人，既分析技术难点又拆解运营指标。病案科每日都要通报各科室门诊量、手术量等运营数据，以红色标注未达标项，倒逼科室即时调整。

此外，医院通过信息化手段赋能运营，自主研发运营管理系统，实现从医院到科室、医疗组、医生等五级指标监测。

通过上述举措，新都区人民医院在180 万人口、区域内多家三级医院竞争的环境中，实现门诊量从 2014 年 40 万增长至 2024 年 90 万，药耗占比降至 27%，医疗服务性收入占比提升至 73%，连续多年获国家卫健委运营管理典型案例表彰。

04

打破传统

构建医院管理新体系

成都市新都区人民医院在人力资源管理方面，基于区域医疗竞争激烈、政策要求及医院战略发展需求，形成了一套系统化、精细化的管理模式。

成都市新都区人民医院副院长 王凤

副院长王凤表示，医院地处成都北部，面对 180 万人口区域内多家三级医院竞争，2018 年，以成为现代医院管理制度试点为契机，建设“三定”（定岗、定编、定员）模式，结合职业发展规划、绩效考核改革及人才培养体系，逐步构建起符合县级医院特点的人力资源管理体系。

在组织架构与岗位管理方面，医院打破传统人事管理模式，横向划分医疗、行政、工勤三大系列；纵向设置决策层、骨干层、基础层三级层级。同时，分设医疗系列、行政后勤系列、护理系列、职能系列五个类别，形成 “三大系列、五个职类、三个层级” 的岗位框架。以 “岗位说明书” 明确任职资格与考核标准，实现 “以事定岗、以岗定人”。

在人才培养与梯队建设上，医院实施“550 人才项目”，计划 5 年内培养 5 名学科带头人、5 名后备带头人及50 名青年骨干，同时配套柔性引才、出国培养等措施。此外，建立起后备干部培养机制，医院领导班子每人带两名后备干部，开展项目汇报、读书报告等培训。同时，投入建设 1800 平米模拟中心，培养核心师资团队，通过情景模拟教学提升医务人员临床思维与技能。

在绩效考核与激励机制方面，医院将绩效分配与运营目标深度绑定，中层干部考核中 60% 权重与运营指标（如门诊量、CMI 值）挂钩，年度考核后三名面临撤职或降职。此外，推行 “增事增钱、增人不增钱” 的增量绩效机制，如儿科通过转型儿童康复服务，以服务性收入增量获取绩效奖励，激励科室自主优化结构。

在人力资源规划与优化方面，医院通过“岗位说明书 + 工作量测算” 科学配置人员，在医疗组长负责制下，根据科室编码、医师层级及工作量划分为若干医疗组，测算出诊时间、手术量等确定编制；职能部门则采用 “ASP 分解法”，将职责分解到岗，由分管领导牵头、组织人事部制定，通过年工作时数测算编制。针对编制不足问题，医院推行职称与院内岗位双轨制，允许符合条件的编外人员参与岗位竞聘，以能力而非编制作为晋升依据。

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来源：县域卫生