摘要：马智欣：第一次是2003年。东风是传统国企，当时还不理解国际管理方式。我们的任务是，怎么把双方文化融合起来，把合资公司框架搭建起来，把管理方式导入合资公司。

作者|葛帮宁

编辑|李国政

出品|帮宁工作室（gbngzs）

“怎么能在一个公司干29年”

帮宁工作室：来谈谈你的中国经历。马总，这是你第三次在东风有限任职，3次面临的情况有何不同？

马智欣：第一次是2003年。东风是传统国企，当时还不理解国际管理方式。我们的任务是，怎么把双方文化融合起来，把合资公司框架搭建起来，把管理方式导入合资公司。

中村克己（东风有限第一任总裁）带着40个日产核心高管派驻员，在湖北十堰每天加班到深夜。我是预算部部长，6月底到。中村说，给你3个礼拜，针对东风有限所有板块和子公司，做出完整的损益表预算。在那之前，各子公司只接收过自上而下的利润指标，并没有做过完整的损益表预算。而要做出完整的损益表预算，意味着要做出完整的行动计划，包含收入、成本和费用相匹配的逻辑。

而且当时东风有限下面有很多板块。

7个板块。板块下面还有分（子）公司，每个公司都要做预算。3个礼拜，团队核心只有七八个人，两台电脑，一个打印机，怎么做？最终，经过几个星期的艰苦奋战，我们还是做出来了……

那时你在十堰生活习惯吗？

前一两个月，我整整瘦了15公斤。我从美国洛杉矶到中国十堰前，一不会喝酒，二不会吃辣，三不习惯太油腻，但十堰的东西很辣很油，我吃不下，每天都拉肚子……回想起来也蛮有意思。这是第一阶段。

待了几年？

到2006年3月底，接近3年。

然后你去了日产北美？

对。日产北美总部从加州搬到田纳西州，有很多人离开。日产北美副总裁打电话给我说财务人员全部辞职。我上任后重新招聘、培训，刚稳定下来，2006年12月，我就被调回日本总部，负责海外区域，先是美国，后来是中东、欧洲、非洲、中南美洲和东南亚。除日本外，其它海外区域我基本都参与过。

又过了5年，2012年，日产CFO来找我。当时日产正在跟东风谈判关于东风商用车业务的剥离项目，还没谈完。他说，中国发展不错，未来还应该有更大发展，你回去把项目完成，然后进一步把乘用车业务做大做强。

东风有限需要转型，2012年碰到两个困难：一个是，怎么把东风商用车剥离出去。好在我跟东风汽车的人可以用相同语言沟通，双方谈得相对容易，几个月就达成一致。

这边项目刚谈完，那边就碰到另一个困难，即岛屿事件。那次让东风日产销量几乎下降一半。日产派驻员有些发慌，不知怎么办。为了不让消费者担心，我们跟保险公司谈好，推出新老车主安全保障承诺。

东风日产反应非常快。

对。效果也不错。渡过难关后，东风日产销量节节攀升。我记得2018年，日产在华销量达到历史最高峰——超过150万辆，而且在合资企业里利润率最高，达到双位数。

那是日产在中国的最好时光。

对。2018年7月底，西川（西川广人，日产汽车前首席执行官）突然打电话来，让我回日本。因为2个月前，日产CFO退休，全球财务副总裁、一位日本人升任CFO，而我接任全球财务企业副总裁（CVP）。我回去不到一个月，有一天早上，东京检察官突然敲开我的门说：请把所有账本打开，我们要查最近10年账目……

戈恩事件开始了。

对。因为我不在日本，是局外人，可以很好地配合。西川7月底打电话调我回日本，给我准备时间不到一个月。为这件事情，我几乎忙了整整一年，配合检察官、配合律师，将过去10年日产财务报表弄完毕。

这就到了2019年，有一天晚上8时左右，那位升任CFO的日本人突然打电话给我。对，那天是万圣节，10月31日，我正好没有加班，陪孩子出去玩了一会儿，刚回到家不久就接到他的电话。

找你有什么事？

他问我，你在办公室吗？我说，没有，今天早点回家，陪小朋友。他说，明天早上日产会宣布我退休，你当CFO……啊？我完全不知道这事。

所以，我在日产的命运，是从来没有咨询过我的意见，哪里有问题就把我安排到哪里，从一开始就是这样。

你当时怎么想？

也还好，我乐于接受挑战，喜欢直面问题，本身就是好奇个性……当时我完全没有准备，11月1日官宣，12月1日我正式接任日产CFO，进入最高决策层，后来日产又发生了很多变化。

很多人离开了日产，但29年来，你一直坚守在这里，为什么？

首先，我大学读经济学，硕士读会计学，但不是特别热爱会计，或者想做会计师、审计师。我热爱的是Business，是怎么把企业做好，把生意做好。

会计是Language of business，看得懂数据就知道公司情况。但我要自己知道，自己看得懂，自己了解财务怎么做。没想到，我在南加州大学念会计学时，学校将两三年的课程压缩到1年，那12个月就是天翻地覆，每天几乎睡不了觉。

毕业时，正好日产到学校招聘，他们希望招3个硕士生到日产北美，目的是改革财务体制和流程。给我的任务就是，进入岗位前3个月充分了解情况，后3个月快速整改。之后一直这样，3年内换了6个岗位。

都在日产北美？

对。都在财务会计总部，相当于每6个月就有一个新工作。3年后，我被调往其它岗位。如此反复，每过几年，就获得全新的机会。后来，他们发现我适应能力挺强，尽量把我放在有困难的地方。

这就是我在日产的职业生涯。也因为这些机会，我接触了日产全球业务。虽然干了29年，但并不感到无聊，反而觉得很有特色。我的同学都感到不可思议，说你怎么可能在一个公司干29年？

你怎么回答的？

我说，29年的工作不一样，每几年就会换。我干得最长的一份工作，是在东风有限当CFO，从2012年到2018年，6年多。想想看，那时候行业变化多大，每一年都很精彩……我在日产的工作，一直都充满挑战。

“希望日产在中国做到前十”

帮宁工作室：这29年来，你遇到的最大挑战是什么？

马智欣（笑）：用中文跟你交流。我父亲是中国辽宁人，母亲是中国台湾人，我出生在中国台湾省台北市，6岁到欧洲生活，13岁移居美国，从来没有接受过正式的中文教育。

但你中文讲得很流利。

我的发音还可以，但我没有接受过正统的中文教育，所以很多用词和成语并不擅长，而最痛苦的是，要把思路转成中文表达，着急时找不到哪个词或者哪种表达方式，这是一方面。另一方面，我不是外向型性格，但身处这个位置，宣传企业又是职责所在，所以挑战很大。

这还不是最难的事情吧？

最难的还是十堰那个阶段，要把合资公司建立起来。那时候非常痛苦，因为要跟合作伙伴沟通，教合资公司的员工如何使用先进管理工具，包括分析方法、通过数据看内容，那是最艰难的时候。

为什么？

第一，我的中文不是很好。第二，我要把这些概念跟他们解释，而之前他们从未接触过。第三，我到十堰的第二个月，就要在300位员工面前解释日产财务管理办法，当时我还不太会讲中文……

没有翻译吗？

他们没办法翻译财务专用词。我自己用英文写好PPT，在会议前一天晚上，通过查字典翻译成中文。在发表的当天，我先讲一句英文，再自己翻译成中文，非常、非常困难。

20多年过去，东风有限不再是当初的东风有限，你怎么看它前两年的大改革？

改革的考量是：中国市场太卷，日产品牌遭遇困难，需要按照销量下滑比例削减固定成本，精简组织机构，提高决策效率，快速止血。

现在，缩减规模的阶段已经完成了，需要恢复成长趋势。现在的战略考虑，不只是以单一日产品牌发展，而是以多品牌战略继续深耕。目前，我们对外公布的只有日产品牌战略，主要是东风日产和郑州日产；其它两个品牌如英菲尼迪和启辰怎么走，还在研究中。

至少可以确定，两个股东都同意，东风有限在中国将以多品牌方式发展。组织架构方面，需要有一点点维度。具体需要多少维度，取决于业务发展，跟业务战略相匹配。而业务战略，双方还在探讨。

也就是说，对英菲尼迪和启辰怎么发展，还在商讨？

对。我们有几个方案在研讨，看哪个方案最合适。

对外发布有时间表吗？

还在讨论中，还不方便说。

我们换个话题。这次回归，你给自己确定的目标是什么？有没有时间表，让日产中国业务重回正轨？

我在东风有限服务过4位总裁：中村克己、中村公泰、关润、内田诚，现在我又担任总裁，所以，我对东风有限有着深厚情感，不希望它是现在的状态。这是第一。

第二，今年是日产中国转型之年。从现在到2027年夏，我们要确保多款车型投放市场。如果转型成功，我希望恢复到百万辆规模。至于什么时候达到，说实话，我也不知道，因为中国市场竞争太过惨烈，光汽车品牌就不下100个……

肯定不止。

品牌可能有更多，但核心企业或者大集团，行业资深专家认为，迟早会浓缩到10个左右。我希望日产也在其中。日产在全球排名前10位，我希望在中国也能做到前10位。

这百万量级再进一步细分呢？

我的愿望是，首先恢复到百万辆产量，但在国内和国外的销量比例，现在还不好说。

是3个品牌一共达到百万辆规模？

1个、两个、3个，还是4个……都不一定，都有可能，反正就是东风有限旗下品牌加起来百万辆。

还记得你上任后，做的第一件事情是什么吗？

2025年1月7日，到郑州日产走访，我一下飞机，就被拉去跟郑州市政府领导会面，对方交给我7个任务，紧接着8号参加郑州日产Z9的下线仪式。

我们很好奇，为何你第一次公开亮相是在郑州日产？

郑州日产是日产在中国的第一个合资公司，迄今已有32年，比东风有限还早10年。他们走到现在很不容易，有段时间就靠自身意志生存，已经七八年没有新车型。

所以，孙总（孙延伟，郑州日产总经理）和毛总（毛力民，郑州日产执行副总经理）找到你，希望你为郑州日产站台。

对。他们给我说，第一，你是日产中国区第一负责人；第二，你是日产EC决策人之一，这样可以帮Z9提高产品知名度。事后来看，好像是有一定效果。

那么，在新东风有限旗下，郑州日产定位是否有变化？

有变化，郑州日产不仅在东风有限内，并且在日产全球内的定位都提高了。第一，专注于皮卡和越野车。第二，匹配轿车内饰，更舒适，加上大屏幕和智能化。第三，把这么好的产品带到海外，因为海外没有这么智能化和高科技感的皮卡车，目前只有比亚迪的SHARK。

具体出口到哪些国家？

皮卡接受度较好的市场。日产在海外的传统市场，包括比亚迪投放的市场，我们都很有可能进入。但我不能告诉你是哪些国家，你可以想象（笑）。

“不一定要记得马智欣是谁”

帮宁工作室：你是一个赛车爱好者。赛车给你带来了什么？

马智欣：我喜欢车，也喜欢跑车。2003年，我第一次到中国工作时，非常怀念在南加州开Z跑车的日子。

当时你开Z跑车上下班。

对。很开心。我所有朋友还有我母亲都说，为什么你甘愿放弃南加州舒服的生活？当时我32岁，有独立办公室，每天开跑车上下班，是个快乐的单身汉，却要去中国十堰，那个完全陌生而且偏远的地方……他们都惊讶我的抉择……

回到你的问题，我喜欢开快车，喜欢跑车速度，日产跑车跟其它日系跑车不一样，GT-R地位无可取代。

你这么喜欢GT-R，但燃油GT-R已经停产了。

是的。但你看丰田Supra，是与其它厂商的产品共享平台，并不完全由丰田开发。本田NSX宣告停产。只有日产GT-R坚持到最后……GT-R肯定不会停，应该还会做。

日产会以什么方式向它致敬？

到时候会公布，但肯定要继续做。

已经在计划中吗？

是的。

值得期待。马总，你的同事说，你做事直接，喜欢精确的表达，但中国人大多比较含蓄，你怎么适应这种氛围？

（笑）还没有适应成功。我坚持从我的角度，直接表达。刚开始，大家可能有些不舒服，好像我在批评或者攻击他们。这几个月磨合下来，他们应该更能理解我，知道我对事不对人，目的是高效率完成任务。当然，我会尽量调整自己，注重表达方式。

如果有人不听你的，甚至跟你顶嘴，你生气吗？你会怎么办？

肯定会生气，但要把情绪控制好，让对方理解，希望一起把事情做好。

你比较注重细节，是一个“细节控”吗？

直到获得正确答案之前，我会一直按照细节追踪到底……4月，日产要求每个高层用3个词来形容自己。

你用了哪3个词？

第一个词是Curious，好奇。第二个词是Genuine，真实。第三个词是Driven，自驱。

我对所有事情都好奇，想知道真实原因是什么。担任日产CFO时，他们都很害怕跟我开会，因为我会问很多不同问题。我不是故意刁难大家，而是希望通过问题，发掘更好的解决方法。

作为一家跨国公司在华合资企业CEO，在管理中你最害怕什么？

第一，不要出现不合规的事情。第二，不希望日产又回到那个不听一线意见的决策体系里，虽然那时候我一直想做些改变，但有些事情改变不了。

现在是改变的好时机吗？

对现在日产的精气神，我很喜欢。管理层换血后，决策机制和企业文化改变了很多。我希望它更稳定、更牢固，能持续发展。

即使当时你身在日本，但也非常清楚中国市场发生了什么？

对。我每天都观察中国市场动态，也经常在管理层会议上提建议。但那时有很多反对声音，内部经常发生争论，我只能提建议，想办法影响决策，但无法改变决策。

现在呢？怎么让那些做决策的人听见炮火声？

我能获得更多信息，因为人在中国。我把这些信息反馈给日本总部，现在的管理层也很乐意听。对我提出的建议，有些经讨论后，立即落地执行。现在管理层的思维逻辑，包括决策机制，跟一年前相比完全不同，这也带给我更多信心和希望。

很多人说，财务型管理者对数字和现金更敏感，但对战略、产品和市场可能不太敏感。你如何平衡这两层关系？

财务是业务语言，数据是另一种语言。其实，财务就是数据（data），其它业务信息通过数据（data）反映。所以，财务人员最大的技能不是管钱，而是解读数据。财务出身的人担任CEO，优势在于能通过数据解读公司情况，理解问题出在什么地方。

▲帮宁工作室专访现场

你对打造个人IP怎么看？

前面说过，我性格偏内向，但因为在这个位置上，我有责任替企业宣传，替品牌做传播。

需要牺牲自己。

也不算牺牲，但必须要去做，目的是提升日产品牌形象。只要大家记得日产品牌或者东风日产品牌，我就很开心，不一定要记得马智欣是谁。所以，我不会刻意去打造个人IP。

但你也开通了领英账号和新浪微博。

那是为了宣传企业。微博、微信、视频等，是当前中国消费者的主要沟通方式，我必须用他们熟悉的方式，跟他们沟通。

你身兼数职，怎么分配时间？

我一个月大概有一周在日本。5月我往返日本3次，在日本累计待17天。

这个5月有什么不同？

N7刚上市，陆续会有一些重要人物拜访日产总部，我要负责接待。平时我每个月在中国待3周，其中一半时间在广州，另一半时间到现场调研。

现在，技术日产向新出发的大幕已经拉开，让我们拭目以待。

来源：帮宁工作室