摘要：很显然，自2025年4月国家金融监管总局发布《关于推动深化人身保险行业个人营销体制改革的通知》后，无论是称为个人营销体制改革还是“个险新政”，都不妨碍这一政策成为这一时期行业关注与讨论的顶流。

文丨平襄

一石激起千层浪。

很显然，自2025年4月国家金融监管总局发布《关于推动深化人身保险行业个人营销体制改革的通知》后，无论是称为个人营销体制改革还是“个险新政”，都不妨碍这一政策成为这一时期行业关注与讨论的顶流。

结合今年下半年大概率将继续下调的产品预定利率，意味着2025年又将迎来一场行业性的产品切换局面，令包括“报行合一”在内的个人营销体制深入改革框架下的一系列要求，与定价调整、产品转型等构成当前愈发复杂、并相互影响关联的政策网络。

毫无疑问，这种前所未有的转型压力与挑战，将是很长阶段内，人身险行业必须面临的时代课题与使命。特别是一直处于行业转型与改革风暴眼的个险，不但沉淀着行业那些光辉的过往，那些拥有相对成熟营销组织的机构也仍在证明这一模式的能力和价值，且依旧是广大中小保险公司对于自身地位跃迁、经营突破、实现高质量发展的重要组成与方法途径。

这种观念愈根深蒂固，当前的现实局面愈将成为摆在中小保险公司个险愿景面前的一个必须抉择的十字路口。在“个险新政”发布前，2025年一季度的行业业绩已经令各家主体默默倒吸一口凉气，个险新单近24%的下滑幅度也高于新单整体的表现，那么面对个险“报行合一”等要求深入推进和产品定价利率的一降再降，同时处于产品策略连续调整、渠道成本居高不下的漩涡中，对于中小保险公司而言，个险还做不做？还能怎么做？

应该看到的是，无论是对个人营销体制改革的深入推动，还是产品定价利率的连续下调，监管的逻辑都是要加速行业精细化运作，提升经营管理效率，加快专业化建设，减轻费差损、利差损风险，实现高质量发展……也逐渐形成共识的声音。

只是巨大的行业历史惯性、以及相对薄弱的基础，难免让太多的中小保险公司在压力重重与不知所措中气喘吁吁。甚至有着良好底蕴积累的一些外资险企，也已深刻感受到转型伟力下的摩擦力。

毕竟，密集的政策推动与市场环境的现实变化，也早已令个险体制改革不能通过渠道本身的查漏补缺实现，保险公司必须采取整体性、系统性的战略应对，而非局限于各个业务条线的战术调整。

“后天会更好，但是明天要怎么办？”一位中小险企分管个险的高管如此形容着大多数公司当前的焦虑心态。这也是《今日保》持续关注个险营销制度，组织开展系列个险主题沙龙的原因。继「2025今日保·创新汇系列沙龙」第3期，我们聚焦个险新规叠加预定利率动态调整下的市场走向与产品思路，并在《万字调研丨十家机构议个险报行合一：下半年怎么干，未来怎么走？》一文中详细介绍了大家的观点与洞察后，在第4期的活动中，继续深度探讨个人营销体制改革叠加产品持续变革下的市场节奏。

在这新一期的「2025今日保·创新汇系列沙龙」中，我们还特意邀请在个险上有独特探索的部分外资险企与中小公司，看一看这些有着一定甚至较为优质个险基础但腾挪相对空间有限的公司，对政策与市场环境又有什么新的思考？

诚如《今日保》对系列沙龙的寄予，“‘小会说大事’，在行业承压期，希望这种轻松自由的小范围闭门沙龙可以帮助大家缓解焦虑，凝聚一些共识，战略层面上做情绪的输出场。

同时，每一家公司对市场都有不同的认知和方法论，交流碰撞中一定会产生新的招数；最后新的战术战略层面的碰撞，一定会酝酿出新的方法论，并最终让这些思考与观点在传播中凝结共识、形成新的范式。”

在行业前所未有的发展进程中，对于当下生存的战术和未来的战略的信心的讨论、理解，都正在定义着一个新的时代。

如果说产品端的变化指向的是利差损这头“灰犀牛”，那么个险新政的落地则是在针对费差损的基础上，有意深化改革“改革了多年”的最大也是最重要的渠道——个险渠道。

事实上，这也是行业长期积累的两大核心风险。

一家中小险企分管个险的参会高管便一针见血地指出：

“预定利率调整机制旨在解决利差损问题，而‘报行合一’则意在解决费差损问题。”

利差损风险在利率持续下行的通道中被急剧放大，过去在高利率环境下承诺的高预定利率产品，如今面临着投资收益无法覆盖资金成本的巨大风险。

有参会专家警示，在利率下行时，公司的估值和偿付能力等问题将全部显现。

一家中型人身险公司产品部负责人以及一家颇具实力的外资险企产品部负责人，均表达了对低利率环境下保险公司抗风险能力，特别是净资产和准备金计提压力的担忧，并认为化解利差损风险已成为整个行业的当务之急。

由此也可理解当前行业的一个共识：人身险产品预定利率研究值的持续走低，将是大概率事件，三季度见分晓。

至于费差损的问题在过去几年中，从“价值银保” 概念的启幕，再到中介狂飙下带动的大个险跟进，过高的销售费用、不透明的成本结构，已经成为影响人身险行业健康发展、侵蚀保险公司利润的关键原因之一。

相较于银保、中介领域较早执行的“报行合一”，举足轻重的个险领域也最终迎来了这一监管利器，以规范销售费用，挤压不合理的成本空间。

因为个险在行业内的最大、最重要的地位，“个险新政”一经推出最受关注的就是“报行合一”制度在个险渠道的落地。但部分企业也表达了短期内个险费用空间调整下营销队伍的稳定性问题。其中，最忧虑的还是队伍规模有限而固定费用占比居高不下的中小公司。

这二者叠加，可以说是监管对利差损和费差损的同时“亮剑”，清晰地表明行业要从以往高预定利率产品和高额销售佣金驱动的模式，向更加注重可持续发展能力和稳健风险管理模式转型的决心。

但同时应对利差损和费差损，对大多数企业而言将考验其下半年的应对能力，要走出与之匹配的市场节奏。

有参会人员发出了“当年做得多欢，今天有多惨”的感慨。毕竟当前的行业阵痛，在很大程度上是为过去在不同市场环境下所采取的过于激进策略的纠偏和“买单”。

“报行合一”的正式推行，无疑将对整个保险行业产生深远影响，但对不同规模的公司而言，其感受和压力也不尽相同，特别是中小公司的个险经营普遍感到更大的经营压力。最为直接的影响就是固定成本部分的摊销，将明显压缩产品的定价空间。

一家中小公司的个险分管总也表达了类似的观点：

“‘报行合一’，对尤其像我们这样的中小型公司，在短期内会产生很大的压力，因为我们在现有的保费规模之下，几乎没有办法可以平衡费用。”

按照他的分析，费用主要包括佣金、销售费用和后援分摊三部分，其中后援分摊最为棘手，主要来自人事费用和职场租赁费用，都是固定费用，属于弹性空间极小的刚性投入。

另一家个险规模不大险企的个险业务负责人也表示，对于亏损渠道而言，真正深层次的问题在于固定费用而非变动费用，甚至公司层面对于后援分摊“并没有标准”。

应该看到，后援分摊的操作具有较大的复杂性，这也意味着，对于大多数中小险企而言，“报行合一”不仅是一项合规要求，更是对其现有运营模式的根本性挑战。由于规模较小，其固定成本在保费中占比较高，在“报行合一”下费用列支的透明化和标准化要求下，这部分成本迅速突显、难以消化，从而直接威胁到个险渠道产品的定价能力和盈利空间。

事实上，如同会上某一家外资险企高管的担忧的，如果相关要求落到分公司层面，年初报计划、每月核查的模式将使操作变得极为复杂。

一家以银保为主渠道险企的个险部负责人则表示，从银保市场的经验看，很多公司持续执行“报行合一”后在2025年已经遇到了一些问题。

一些公司在总部精算、合规等方面会严格执行，但政策下沉到分公司尤其是三、四级机构后，执行程度“真的不好说”。

基层机构在业绩压力下，可能会寻求规避政策的途径，从而削弱政策的整体效果，并对严格遵守规则的公司造成不公平竞争。

他也介绍了自家公司个险渠道的情况，给到机构的可用费用不足首年保费的两成，扣除各项成本后，机构留存的费用微乎其微。这使得习惯了高激励、高费用的传统个险模式举步维艰，处于“饿不死，吃不饱”的状态，只能采取“跟跑”策略，“在夹缝中做适应”。

有另一家同样以银保为主渠道公司的个险负责人则直言不讳地表示，其个险渠道实际处于亏损状态，且固定费用同样高企，同时该渠道“不能和银保抢产品、抢政策”。

除了“报行合一”带来的直接冲击，预定利率持续下行也在推高中小险企的负债成本和准备金压力，同时也在一定程度上影响了一些新业务的开展。一家中小公司的产品部门负责人就表示，在申请个人养老金业务资质时对净资产的要求，以及预定利率下行导致负债端准备金大幅增提，都一度拖慢了公司对于这项业务的计划。

个险“报行合一”推进与预定利率连续下调，也让保险新会计准则IFRS 17的实施，进一步加剧了中小公司当前财务局面的复杂性。一家外资险企相关负责人便认为，由于分红险的实现率问题，再叠加新会计准则的转换、个险新政以及利率调整等多重因素。

“实际上财务是有点乱，从财务收益率到整体分红的这个过程中，至少今年和明年都将受到一定的影响。”

参会人员也都普遍认为，密集的调整叠加新会计准则切换，势必将使短期内的财务预测、业绩衡量乃至经营成果的解释都变得异常复杂。

当然，这些变化也都迫使保险公司更真实地看待自身经营的经济实质。毕竟新会计准则也通过改变收入确认和合同负债计量方式， 减少了以往可能虚增保费收入的空间，促使行业从追求表面规模转向关注真实的合同服务边际和价值创造。但彻底抛弃规模“面子”，显然也非易事，对大多数公司来说也不现实。

在预定利率持续下行的背景下，传统固收型储蓄产品的吸引力和盈利空间都急剧萎缩，保险产品的设计面临巨大挑战。

有险企产品部负责人坦言，在当前预定利率调整机制下，下一期预定利率研究值的细微差别（比如2.01%和1.99%），都可能让新的产品定价出现“质的不同”。

这种不确定性给产品规划带来了不小困扰。在这种局面下，受固定利率影响较小的浮动收益型产品——分红险，将是低利率时代的重要选择。

与会人员普遍认为，当前环境下，向分红险转型是不可避免的选择。一家在分红险基础较强的外资公司相关部门负责人明确表示，“从方向来讲，其实只有一个方向，就是全线转向分红险”，并透露自家今年80%以上的储蓄产品业务已是分红险。

“综合判断下来，我们觉得分红险在现阶段，未来看3到5年是解决当前问题比较确定的解题方案”。

多家公司的参会者均表达了对分红险战略的坚定认同。一家中小险企的个险部门负责人也透露，公司对机构的业务考核中，对分红险新单保费在整体新单保费的占比设置了硬性指标要求。

应该说，从行业整体看，分红险的转型其实进展并不理想。从一季度相关数据看，分红险的业务占比甚至不升反降，固收产品似乎仍被市场视为首选。但传统固收储蓄型产品如今已面临着越来越明显的压力与潜在风险，越来越难以为继。

有产品领域专家分析，继续销售预定利率为2.0%的固收产品，其风险甚至比早期的3.0%产品更大，有着潜在的“双杀”风险。

“万一利率回升，客户一定会大规模退保；如果利率持续走低，届时又可能需要变卖资产兑付，真的是‘双杀’。”

而分红险通过将部分投资风险和收益与客户共享，降低了保险公司在利率波动环境下的刚性兑付压力，一定程度上规避了“双杀”局面。

从本质上看，这代表了保险公司将一部分投资风险从自身资产负债表转移给保单持有人，以应对低利率和不确定性带来的挑战。

当然，虽然分红险为保险公司提供了灵活性，但也给客户带来了收益的不确定性。参会人员多表示：

如果未来投资环境持续不佳，导致分红水平远低于客户预期，尤其是在销售过程中如果对潜在回报存在过度承诺或不当引导，可能会引发客户不满和声誉风险。

因此，分红险的产品策略不仅取决于产品设计，更依赖于销售行为的更加透明与专业化。

当前的阶段，万能险其实也是另一种浮动收益型产品选择。这一次，万能险新规带来的更多灵活性也让保险公司们对这类产品给予了更多的关注。

不过当前来看，挑战也非常明显。

有参会人员表示，利率下行持续影响着万能险产品的结算利率，并且很难找到合适的投资资产匹配。大量分散的小型万能账户的管理，尤其是高保证利率老账户的管理也存在比较大的难度。

还有人从会计准则角度补充，在新准则下，万能险的绝大多数保费需要计入客户投资款科目，降低了这类产品的保费收入贡献度。

作为一种灵活的储蓄工具，万能险在低利率环境下，结算利率的波动性增加，既削弱了其作为储蓄替代品的吸引力，也是保险公司面临的利差损风险源之一。

至于健康险等保障性产品，一些公司的产品部门负责人直言，传统重疾险已经“卷到头了”。

现在健康险轻量化、保障责任减少的低保费产品趋势又与消费者保障需求存在偏差。而失能险、长期护理险等新兴保障产品“虽然产品概念很好，有巨大发展空间，但市场接受需要很长的时间”。

不过，还有一些公司的参会者也表达了对“重疾险坚定拥护者”的信心，并在思考重疾险的创新方向。当然他们也认为，在保障性产品中，医疗险的作用在提升，“不是说利润，而是公司和客户的触点”。

克服消费者认知惯性、培养专业的销售队伍以有效推广这些复杂产品，将是保障型产品能否真正实现突围的关键所在。只是站在当下看，分红险尽管转型过程困难重重，但已是当前最现实的选择与趋势了。

根据行业交流数据显示，2025年一季度末，个险代理人规模已经不足260万人，和几年前高峰时期的近千万人规模相比，传统的人力密集型销售模式遭遇严峻挑战。

事实上，除人力规模外，个险队伍的经营产能、效率以及留存率等，至今仍然困扰着整个行业。即使不考虑头部公司的队伍优势，此次沙龙上多家有着相当个险队伍基础的中小公司都提到，其代理人实际有效人力和活跃人力占比普遍偏低。

一位曾在头部公司担任重要管理岗位者直言，其公司代理人月活动率从历史较好时期的60%降至不足50%，新人留存率也从25%-30%降至约10%。

当前，传统人力驱动业务的模式已难以为继，加之新人难留存、存量代理人展业积极性减弱，无论是行业吸引力下降还是展业难度增加，都让个险渠道在“个险新规”发布前就深陷转型阵痛。

无论是“个险新规”对深化“报行合一”的要求，还是2024年在银保与中介渠道的“报行合一”实践经验，均表明代理人短期内收入下降难以避免，这显然将再次冲击队伍的活跃度与留存率。

需指出，“个险新规”既是解决代理人队伍深层危机、推动营销体制改革升级与重塑行业生态的关键举措，其内容也基于行业前期探索提炼而成。

然而，这些转型要求短期内必然增加保险公司的经营压力与试错成本。长期虽利好转型，但如何渡过短期阵痛、快速适应新规节奏，成为沙龙讨论的核心议题。

佣金递延发放作为推动代理人长期化服务的举措，实际落地难度较高。

一家中小险企的个险分管总分析，若短期内推行佣金递延并提升续期佣金比例，尽管长期看其有助于提升留存率、激励持续服务，并有望减少市场恶性挖角行为，但代理人首年佣金若减半，需完成双倍业绩才能维持原收入，挑战严峻。

这也与另一位参会者提倡的“服务型营销”理念契合：通过长期客户关系维护，杜绝“短平快”的销售误导，并以激励结构调整引导代理人从交易导向转向服务导向。

此举无疑会加速淘汰看重短期利益的代理人，虽提升队伍专业化与职业化，但短期内队伍稳定性难免受挫。

“内勤转外勤”是另一项备受关注的探索，但部分保险公司基层视其为“变相裁员”。

从改革视角看，其既是合同制营销的尝试，也旨在通过身份灵活转换提升业务效率。该举措部分源于近年大型保险公司撤销四、五级机构，导致具备销售技能的辅助人员面临转岗。

一家中小公司东部省份分公司负责人提及，内勤人员对此反应强烈，甚至有人形容“天塌了”。而一家布局较早的外资险企则表示，其通过自愿原则、管理评估与资源倾斜，鼓励内勤转为代理制销售人员。

“内转外”虽试图盘活人力资源，但挑战突出——公司能否配套有效筛选机制、培训体系及持续赋能支持，尤为关键。

当前，在代理人困境与改革推进下，推动专业化、精英化与服务型营销转型，成为沙龙共识。

其中，价值理念转变是核心。

有参会者强调：“代理人需从‘信息差’转向‘专业差’，并能通过提供情绪价值实现差异化服务。”毕竟，信息透明时代代理人的价值在于提供专业财务规划、风险管理，以及建立信任导向的情感连接。

营销体制转型中，基本法改革势在必行。有外资公司参会者建议，借“报行合一”之机改革基本法，“重点支持有发展意愿的总监”。部分中资公司也证实正在调整基本法，以长期主义与客户为中心理念调整薪酬与晋升机制，引导代理人行为转型。

科技赋能被普遍视为推动转型的重要抓手。参会者认同AI赋能趋势，并介绍“技术+人”模式。

一位资深专家展望：未来理想销售模式是“前、后端由人主导，中间98%流程由技术完成”——技术处理重复工作、提供客户画像，代理人则专注高价值咨询服务。

升级培训体系同样关键。有参会者分享其公司与高校合作、构建分层分类培训体系，强调系统化、专业化培训是提升代理人素养的基石。

“报行合一”的全渠道深入，以及预定利率下行趋势对各渠道产品策略的必然影响，一方面促使保险公司们更需综合考量不同渠道间的成本分摊和产品思路；另一方面也意味着，个险营销体制的改革实际上已超越个险单一渠道范畴，需置于更宏观的视角审视。

与会人员中有人便提出了一个无法回避的问题：

“如果银保渠道的固定费用显著低于代理人渠道，那很可能导致银保产品定价更有优势，个险的核心优势此时何在？”

应当指出，关于银保等渠道在费用及价值等角度，相较个险已不逊色甚至更具优势的观点，在「2025今日保·创新汇系列沙龙」第3期活动中也有讨论。此次活动上，一些银保渠道更为强势的公司参会人员指出，同类产品中银保渠道的产品吸引力往往更强，甚至存在个险客户被银保“截胡”的情况。

亦有公司参会人员分享了自家做法：“报行合一”全面执行后，个险与银保在费率、产品及可用费用上完全划等号，以消除内部不公平竞争。

费用结构设计固然重要，但也有参会者强调需超越单纯费用视角，关注渠道差异化定位：

个险渠道的核心应是“经营人”，基于深度信任服务客户家庭全生命周期保障；

银保渠道则更侧重“走量”。个险与银保客户类型不同，渠道发展应立足差异化实现协同。

这一观点得到参会人士广泛认同，大家一致认为未来不同渠道将走向专业化分工而非全面竞争。保险公司需明确各渠道在客户获取、产品供给和服务模式上的独特价值，使其在不同细分市场和客户生命周期阶段发挥优势，形成互补格局。

因此，专注于复杂保障规划和高净值客户深度服务的个险，正契合其专业化转型方向。实现此目标，深化客户经营、强化服务能力、坚持价值导向是核心课题，经营思维也需从追求新增客户“流量”，转向深耕存量客户价值、提升忠诚度与生命周期价值的“留量”。

基于此逻辑，如何更有效触达客户、建立持续互动，并在高频互动中识别需求、提供精准服务，以精细化客户经营深耕价值，无疑是高质量个险展业的理想模式。

部分参会者分享了当下行业最热的个税服务结合深度客户经营的实践，也有外资公司参会者介绍通过家族办公室提供综合服务、组建内部专家团队提升高净值客户响应速度等探索案例。提供超越保单本身的服务，正成为触客与获客的重要基石。

一位曾执掌大型寿险公司改革、经验丰富的资深人士，以其公司优秀代理人通过持续赠鸡蛋促成保单的创新案例，阐释了为个险代理人提供有效获客方式的重要性。

当然，客户行为线上化迁移亦对客户经营提出新要求。数字化、智能化工具的运用，不仅是降本增效的关键，更是实现高质量客户经营的破局之道。传统模式在当前环境下的举步维艰，恰恰印证其已难以适应现状，甚至“彻底落后”。

一些参会者直言：“智能化转型是唯一出路，别无他途。”

站在这个方向上看，未来经营体系必是“线上+线下”结合，并且未来的保险公司要“比轻”，即通过智能化手段，使运营模式更轻量化、更敏捷、前端拓展性更强 。

甚至还能预见，“未来机器人卖保险势在必行”，尤其在小件均普惠产品领域线上将主导，而高价值客户的线下“最后一公里”服务仍由人完成，这再次印证“线上+线下”模式的价值。

显然，“比轻”已不仅仅是传统意义上的降本增效，而是通过技术对保险价值链进行根本性的重构，以实现更高的运营效率、更低的固定成本、更灵活的成本结构以及更快速的产品迭代和服务响应。传统“重资产、重运营”模式在此背景下，将愈发显露其局限性。

然而，智能化转型也并非简单的技术采购和应用，而是涉及商业模式的深层再造。它要求保险公司重新思考核心业务流程、客户旅程、产品设计理念，甚至保险公司的核心功能定位，这是一场贯穿前中后台的系统性变革，被形容为“保险公司经营管理的前中后台‘全部捆到了一起’”。

有参会者坦言，转型成功与否取决于“主要管理者有没有看到、有没有这样的认知？有没有这样的魄力做坚决转型。”。

无论如何，从营销体制改革推进到预定利率持续调整，多重新规叠加行业深度转型，使得个险改革早已超越单一渠道范畴。更具综合性、系统性的模式转变，无不考验着每家市场参与者的智慧与韧性。

这场复业以来未有之大变局，既是挑战，亦蕴藏转机。如何穿越周期、把握新机遇，如何在复杂局面下坚持正确抉择，终将孕育出一个更高质量发展、更值得期待的未来。

“后天会更好，但明天怎么办”的担忧，其背面恰是“明天虽艰，后天必朗”的信念。

来源：燕梳文化一点号