摘要：在这场浩浩荡荡的变革中，一汽-大众“以客户为中心，以结果为导向”为核心原则，不仅优化了流程，也为业务进步、企业文化及可持续发展奠定了坚实基础。据了解，未来一汽-大众将有10款全新车型上市发布。

“从外打破是压力，从内打破是成长。”

2025年4月初，一汽-大众启动了大众品牌组织流程的重大变革，用时不到60天，就迅速、高效、有序地进行了全体系的组织大调整。

在这场浩浩荡荡的变革中，一汽-大众“以客户为中心，以结果为导向”为核心原则，不仅优化了流程，也为业务进步、企业文化及可持续发展奠定了坚实基础。据了解，未来一汽-大众将有10款全新车型上市发布。

内外驱动：变革势在必行

一汽-大众销售有限责任公司媒介中心部长赵建民表示，本次变革的驱动因素包含内外两个层面，其核心原则是“以客户为中心，以结果为导向”。

从外部驱动因素来看，第一是客户群体的变化，第二是来自市场的竞争。

具体来看，崛起的90后、00后成为新一代“年轻化”的代言，但他们的消费习惯、触媒方式、产品认知及销售体验诉求与以往客户群相比发生了重大变化；其次互联网领域、ICT领域等企业对汽车行业的加入，行业原有的营销打法，内容传播、客户沟通和客户体验方式几乎全部被“颠覆”。

从内部来讲，一汽-大众也是在为企业的后续发展积攒力量。首先是确保支撑未来商品成功，从2026年起，一汽-大众大众品牌将新增10款为中国市场量身打造的全新车型，一汽-大众必须提前谋划，打破现有体制、机制中的掣肘，让营销的流程链路更顺、效率更高、匹配更好。

另一方面，也是为了提升内部的协同效率。迅速变化的市场环境对一汽-大众原有的营销体系带来了新的挑战，需要打破过去市场、销售、渠道、售后等部门在KPI维度的壁垒，通过组织架构和流程的调整优化，让所有部门形成合力，为共同的目标去努力。

内外部因素的合力作用，加速驱动了一汽-大众大众品牌创新突破、摆脱惯性思维，推动组织架构和流程变革，实现从销售管理到“以客户为中心”的营销模式转型。

此次组织架构调整最大的变化，是一汽-大众在“以客户为中心、以商品为主线”的基础上，本着销售结果导向、客户价值导向和商品成功导向的原则，将过去传统的“前台-后台”业务模式，重塑为协同效率更高的“前台-中台-后台”三段式架构。

整体来看，变革主要聚焦在市场、客户、商品、区域四个方面：重点对后台两个To C的部门市场部和客户运营部进行了职能重塑；围绕中台新成立了商品经营部和整合营销部，进行了商品体系的全面强化，以车型为单位，串联和整合后台职能，全力支持前台销售一线；针对前台区域的职能架构进行了调整强化，让前台的职能进一步下沉，真正做到让“听见炮火的人”能直接调动资源。

市场方面，重塑市场营销职能。作为后台能力中心的核心职能之一，市场部按照客户从认知到成交的完整链路，重新设计部门结构，从整合营销的强化穿透、资源的高效整合以及线索的精益运营等方面，都进行了职能的重组和业务流程的再造，并以数据赋能全链路，实现全营销流程的提效。

变革后，大众品牌市场部的7个二级部门，包含以客户流转链路打造的商品传播部、公关部、新媒体营销部、线索运营部和终端营销部等5个部门，以及平台职能部门整合营销部和营销技术部2个平台职能部门。5个营销部门通过四层客户池的流转，从种草端到获客端再到成交端，实现了全链路的声量提振、线索挖潜及获客提效。

其中，第一个为流量池，侧重品牌“种草”。商品传播部和公关部负责“种草”，通过造势、借势等，共同造热点、“搞事情”，实现品牌和车型的话题声量提升；其次是 “做精准”，借助数字化手段实现不同媒体渠道内容的精准投放，达到传播效果的最大化。

第二个为线索池，聚焦获客端。由新媒体营销部和终端营销部分别负责线上线索运营和线下客流管理，运用数智化手段，共同在品牌资产的基础上，进行客流线索的全面挖潜、提效、增量。

第三，此次变革最大的一个增量核心，是聚焦培育端打造了“孵化池”。新成立的线索运营部通过数智化手段对线索进行智能化分层分级，通过双链路客户运营将中低意向客户培育为高意向客户，到一定成熟度后再提供给经销商进行转化，创新建立“厂端+经销商”双轮驱动的线索运营模式，挖掘潜力增量，实现更好的线索转化，促进到店率提升。

第四个是潜客池，聚焦成交端。由终端经销商来进行客户的试驾邀约和沟通，持续进行培育直至成交。终端营销部通过对区域的协同深化，进一步赋能终端，协助经销商全面提升线下获客能力。

整合营销部作为中台部门，站在大众品牌的整体高度制定统一策略，并从市场的维度横向拉通所有部门，从纵向维度穿透区域和经销商，整合全体系的信息和资源，确保大众品牌在各阶段目标一致、声音一致、行动一致，形成品牌合力，实现1+1>2的效果。而营销技术部作为底层支撑，为所有部门提供数据赋能和数字化工具支撑，助力营销动作的精准执行与全流程提效。

“客户”是本次变革其中一个关键词。作为另一个重要的后台To C业务，客户运营变革也是大众品牌此次组织变革的重中之重，主要围绕三个方向开展：一是机构变革，对原本分散在各个部门的客户体验职能进行了重组，全面整合了To C的体验与运营业务；二是业务变革，全面梳理建设成交管理、销售流程等标准，形成系统化的体制机制；三是全面建设双链路运营业务，通过线上、线下的协同来加强客户链接，提高客户的转化率和满意度。

变革后的客户运营部涵盖了所有C端客户触点管理，包括保客、潜客管理、成交促进，以及APP运营、400客户服务热线、线下展厅体验等等，所有跟客户直接沟通的线上线下场景，都整合到了一个部门，可以更清晰了解客户的诉求，提供更精准连贯的服务。

在商品业务维度，一汽-大众大众品牌通过对标行业先进实践进行了商品体系的全面强化，以商品全生命周期管理、运营提升为主要方向，从管理机制、资源与决策授权以及终端落地着手，重构了燃油车和ID.车型的相关职能。

商品体系变革聚焦两个方向：一是商品体系的提级管理，从原销售部下属的二级部门独立出来，成立直属EVP管理的商品经营部，作为中台的核心，整体负责商品的全生命周期管理工作，拉通销售、市场、客户运营、渠道、售后服务等；长期维度来看，商品经营部可以在商品定义早期介入，向研发部门输入市场、销售、客户意见，参与商品规划；短期维度可以针对在售商品的问题牵头诊断，制定包含销售政策等资源的解决方案并推动落地，实现商品的差异化竞争。商品经营部可以说是连接研发与市场的关键枢纽。

二是为保障商品成功，一汽-大众还建立了相应的运营保障机制，提级建设商品营销经营委员会，统筹品牌资源，优化决策机制，对于商品条线负责人及业务成员充分授权，提升决策效率与精准性。

作为本次改革的重点，区域机构的调整和职能强化凸显了品牌对于终端的重视。作为最先“听得到炮火”的部门，区域一线变革更是依据客户需求进行了调整施策，大力强化了小区的职能，其核心原则是服务终端，贴近一线解决问题。

在员工编制不变的前提下，大众品牌对区域的组织结构及部分重点业务职能划分进行了调整和下沉：从过去的“1+2”升级到了“1+4”，新增了负责非销售业务的运营经理和从大区下沉下来、背负客流指标的市场经理，大大强化了小区经理的综合管理能力。

值得关注的是，此次流程变革上，一汽-大众创新构建了“双链路”客户运营机制，在传统的“电话链路”基础上，新增了“企业微信链路”，实现高频、多样式触达，轻打扰，客户接受度更高，沟通形式也更丰富，可以更好地进行“种草”和客户的精细化运营。

双链路运营是一汽-大众大众品牌本次组织流程变革的最重要载体，这不是客户运营方式的简单优化与迭代，而是营销体系以客户为中心的系统性、结构性变革，是一项关乎一汽-大众大众品牌未来发展的至关重要的工作。

持续进化：以客户思维迎接未来

一汽-大众大众品牌的此次变革，不仅是组织机构的调整，也是业务流程和客户运营机制的变革，是一次以双链路运营为载体、以客户为中心的营销变革，是从组织机构、流程机制到全员思想上的一次彻底转变。此次变革成功的关键，在于全体员工能否实现思维上的转变，真正从To B转向To C。

通过此次变革，一汽-大众大众品牌营销体系也将从过去稳定但流程固化的“稳态”，向灵活、高效的“敏态”转变。此次变革不是终点，未来一汽-大众还将根据快速变化的市场环境和客户需求，对当前的组织架构和流程机制进行灵活调整、快速迭代、滚动更新。变革将一直在路上，并持续推进。

此次变革坚定“以结果为导向”，将最终的经营成效与市场反馈作为衡量一切工作的根本标准。变革成功与否，最终要靠结果说话，靠销量、靠未来商品的成功来检验。

结语：一汽-大众大众品牌这场深刻的自我革新，不仅是为了应对当下的竞争压力，更是为了驱动可持续的内在成长，构建面向未来的敏捷体系与客户中心型文化。在商业世界与可持续发展的长河中，唯有勇于从内打破、主动拥抱变化的企业，方能将压力转化为动力，实现真正的韧性成长与基业长青。

来源：智阅汽车