摘要：那一年，美国财经杂志《福布斯》以封面报道形式，呈现“地球上最重要的一辆车（THE MOST IMPORTANT CAR ON EARTH）”。这辆车就是五菱之光。文章说它朴实无华，“平均每5秒钟卖一辆，是迄今为止中国最好卖的车”。生产这辆车的企业，就是偏隅中国

作者 | 葛帮宁 杨 璐

编辑 | 李国政

出品 | 帮宁工作室（gbngzs）

在上汽通用五菱23年发展历程上，有两个时刻蜚名中外，最值得铭记。

第一次是2010年。

那一年，美国财经杂志《福布斯》以封面报道形式，呈现“地球上最重要的一辆车（THE MOST IMPORTANT CAR ON EARTH）”。这辆车就是五菱之光。文章说它朴实无华，“平均每5秒钟卖一辆，是迄今为止中国最好卖的车”。生产这辆车的企业，就是偏隅中国柳州的上汽通用五菱，被喻为“通用汽车成长战略的基石”。

这家以报道亿万富豪排行榜而著称的老牌杂志，不无调侃地评论道：2009年，在政府帮助下幸存的通用汽车，无论在美国以及欧洲，都没能推出一款客户真正需要的车。而五菱之光的成功，在于它是一款中国消费者真正需要的车——低成本的交通工具。

第二次是2020年。

那一年，突如其来的新冠疫情打乱了所有人的生活和出行。在口罩极度匮乏之际，上汽通用五菱挺身而出，利用产业链集成优势，联动供应商和经销商，日夜奋战，创下一系列纪录：3天五菱牌口罩下线、76小时造出自动口罩生产线、7天实现口罩日产能100万个、20天达到日产能200万个……

就在五菱速度令世界瞩目的同时，“人民需要什么，五菱就造什么”——这句原本悬挂于口罩车间、用来激励员工士气的标语横幅——却在不经意间爆火，成为五菱人惯于打破常规、创新创造的鲜明符号。

但它并非只是一句脍炙人口的标语。尔后，经过提炼、沉淀，这句话从一种精神象征，升华为企业品牌主张，最终定格为上汽通用五菱的文化。

拉长时间轴来看，“人民需要什么，五菱就造什么”这种文化，贯穿于上汽通用五菱成长壮大之始终，且屡屡在转型关键时刻发挥关键作用——

从一个拖拉机厂转型为微车生产企业时如此；在壮士断臂中完成国企改革、构建中外中合资企业时如此；在打破微车天花板、进军乘用车、推出宝骏品牌时如此；在完成“老三大战略”（成为微车领域的领导者、乘用车领域强有力的竞争者、海外市场的重要参与者）时亦如此。

以“人民需要什么，五菱就造什么”之文化作底色，经过市场千锤百炼，上汽通用五菱企业品牌形成如今3个产品品牌：五菱红标、五菱银标和宝骏汽车。其中，五菱红标定位为“人民的创富神车”，五菱银标定位为“人民的品质出行”，宝骏定位为“智能出行好伙伴”。

只不过，万变不离其宗，3个产品品牌的本质仍然是以用户为中心，向人民提供最合适也最需要的商品。

但企业经营没有一劳永逸。上汽通用五菱在步步登高途中，转型阵痛一直如影随形——

尽管企业体量一度达到200万辆级规模，但五菱红标的市场份额却呈逐年下降趋势；尽管乘用车年销量一度达到百万辆级规模，但五菱银标和宝骏品牌却形成左右手互搏的混沌局面；尽管电动智能化走在行业前列，但“柳州模式”却始终未能走出柳州，其长袖善舞的爆品模式亦未在宝骏焕新上重现……

此过程中，行业上演百年大变局，新旧汽车交替，电动智能切换赛道。为应对内外巨变，上汽通用五菱启用后备力量，一大批85后、90后年轻人登上管理舞台，担起重担。

年轻人开始上前线带兵打仗，如何让他们统一思想，形成共识，生成文化？一年来，上汽通用五菱总经理吕俊成带领团队，系统梳理了公司愿景、目标、价值观和企业文化，以及企业品牌、产品品牌和技术品牌定义，形成《上汽通用五菱品牌手册》，这在该公司尚属首次。

这些年轻的管理者还要直面更多挑战：造车边界能不能打破，如何打破？用户画像能不能重塑，如何重塑？产品跨界能不能定义，如何定义……

拿着旧地图，找不到新大陆。几经探索，上汽通用五菱将推进“一二五工程”作为破局关键。

这是2023年2月，广西壮族自治区政府、柳州市政府、上汽集团、上汽通用五菱四方签署的协议。

其中，“一”是建设广西新能源汽车实验室，这是整个工程的创新策源地。“二”是打造纯电、混动两个百万辆级产品规模。“五”是构建5个百亿元级新兴产业集群，即能源系统、电子电控、智慧电驱、智能移动机器人和商业创新。

随后2年艰苦攻关中，变的是场景和技术，不变的是精神内核。在变与不变中，上汽通用五菱持续成长。

2024年行业乱云飞渡，上汽通用五菱交出了一份还算不错的成绩单：总销量为154万辆，新能源占比超过50%；至当年底，其新能源累计销量居全球前三，在传统车企中转型较为成功。

同时，“一二五”工程累计谋划项目138个，累计完成投资342.3亿元，其中45个竣工，93个实施中。

广西新能源汽车实验室依托8大院士团队，联合高校、科研机构、上下游产业链企业超过50家，承担广西重大科技专项47项，建立22个子实验室。

两家关键企业中，赛克科技在能源系统、智慧电驱、电子电控等新能源产业链布局方面初见成效，产值突破106亿元，生产混动系统9.6万台、电驱系统16万台、动力电池48万台。

昊菱科技通过直营模式、海外渠道、智能移动机器人等商业模式创新，实现营收137亿元。尤其是智能移动机器人板块，产品已在柳州莲花山庄、浙江灵湖景区、新疆克拉玛依魔鬼城试运行。

如今，“一二五工程”已棋至中盘。在行业颠覆与重构中，上汽通用五菱以“一二五工程”为目标，加速向“新三化”（电智化、数字化和全球化）转型，致力于成为全球创新、跨界、体验的标杆——仍然是“人民需要什么，五菱就造什么”。

经过20多年跌宕，上汽通用五菱究竟是一家怎样的公司？五菱人一以贯之的奋斗者精神，如何在这代年轻人身上传承？五菱银标和宝骏焕新在中国品牌向上浪潮中，如何形成差异化……

带着这些疑问，2025年6月4-5日，帮宁工作室探访上汽通用五菱柳州总部，先后参观赛克科技、广西新能源实验室和宝骏基地，随后与上汽通用五菱党委副书记、副总经理韩德鸿展开对话访谈。

以下为对话节录。

“实现白盒化开发，公司气质发生变化”

帮宁工作室：上汽通用五菱究竟是一家什么样的公司？

韩德鸿：首先还是一家造车公司，以份额和规模为目的开展业务。

2024年，上汽通用五菱总销量为154万辆，其中新能源汽车80万辆，占比超过50%；海外出口22.5万台（套），刷新历史纪录。截至2024年底，上汽通用五菱新能源累计销量已突破240万辆，位居全球前三，在传统车企中转型较好。

今年1月5日，上汽通用五菱第3000万辆整车下线，是中国首个累计产销量达3000万辆的民族品牌单一车企。4月，神炼电池、灵眸智驾、灵语座舱和灵犀动力4大板块都发布了多项技术成果。5月，宝骏悦也plus全球车（E260S plus）下线，出口中东和中南美洲。

回顾最近10年，我们最大的变化，发生在电动化、智能化和全球化转型方面。尤其是电动化上，实现了产业链底层技术和软硬件自主化，从电池、电控、电子架构系统，到芯片、软硬件，我们跟合作伙伴一起开发，形成共赢的全开放式合作。

技术最终要落地到产品。目前，上汽通用五菱形成简单代步的S平台、城市代步的M平台、全场景家用的D平台，以及在D平台上推出的星光S等产品。宏光MINIEV诞生于GSEV（Global Small EV）平台，基本实现规模化。混动方面，搭载灵犀动力的产品已面世。

总体来看，在智能电动时代，我们实现了白盒化开发，公司气质发生了变化。

在转型道路上，传统企业要做科技公司、新势力想做AI公司，而宝骏基地刻着一句话“成为全球创新、跨界、体验的标杆”，具体怎么理解？我印象中，上汽通用五菱从来不愿意树立宏大的愿景，或者雄心勃勃的目标。

（笑）五菱人倡导做事文化。我们发现，电动化转型面临很多新可能，移动能源块之下，移动的座舱和辅助驾驶，电网和基础设施建设，包括移动智能机器人等都相通。只要找到自主开发的控制逻辑和场景，很多衍生场景就可自主化。

比如说？

精益智造岛式工厂，就是产品制造方面的创新。我们在产品定义和场景定义初期，就构想它可以模块化，实现无人岛式装配方式，把软硬件能力和云控制能力分离。

这种工厂是AI在高端制造和智能制造上的应用。我们做到产品、控制、物流和装配的自主化，把从质量控制到服务全生命周期的数字化都集成于这里，这不就是一个AI+吗？

项目自2021、2022年筹划，2023年9月调试投产，每推出新一代新能源汽车产品的同时，就考虑全产业链的智能化应用。这些都得益于我们自主掌握，而不是购买现成模块。

有这些突出成果，为何还定位在一个“标杆企业”，而不是领跑或者引领？

我们还是老老实实做好产品，做好以后再说。

这个愿景之下，企业品牌主张“人民需要什么，五菱就造什么”，是怎么提炼出来的？

这也是一个逐渐形成的过程，而不是咨询公司先规划、我们再做出来。口号刚喊出来是在新冠疫情期间，我们利用产业链集成能力、技术能力和制造能力，72小时内就把口罩造出来了。这句话，最早是挂在口罩车间的标语横幅，后来成为激励我们的一种精神。

我们既是这样提的，也是这样做的。很多次企业转型或到发展关口时，我们都有勇气破局。从微车到乘用车，从五菱到宝骏，从燃油车到新能源，我们迈过很多坎，牢牢把握规模化优势，归结起来就是“人民需要什么，五菱就造什么”。

▲上汽通用五菱全球第300万辆新能源汽车下线

从一个口号到形成企业品牌主张，中间经历了什么？

五菱红标也叫“创富神车”，给千千万万奋斗者提供多拉快跑、高能效低能耗又可靠的创富伙伴。在红标纯电场景，我们于全球最早推出7万元级增程产品，真的是创富者需要什么、我们就提供什么。

五菱银标定位品质出行，基于场景定义规格和售价，推出用户需要的产品。品质出行分几个场景，简单代步如宏光MINIEV，200-300公里续航里程满足日常通勤距离，产品既符合安全法规，又符合城市出行需求，而且价格紧贴市场。

宝骏更是这样，通过自主掌握的智能化、电动化、数字化技术，给用户一个差异化、智能化的智慧出行伙伴。

所以，“人民需要什么，五菱就造什么”，不仅仅是个口号，它被我们落实到每个平台和细分市场，给广大用户最需要也最合适的产品。

“厂门口那8个大字一直没变”

帮宁工作室：据我所知，上汽通用五菱品牌主张的提炼过程，经历过好几次跌宕。

韩德鸿：2005年我刚进公司时，企业愿景是“成为微小型汽车领域国内领先、国际上有竞争力的汽车公司”。

那时刚合资不久。

对。合资初期就提出愿景，定位微小型汽车领域。经过20多年发展，产品系列、技术能力，甚至核心关键技术，都不可同日而语。新愿景更多是基于电智化、数字化和全球化，上汽通用五菱怎么跟上这些趋势，布局新产品，成为全球体验标杆。

在这种情况下，你们第一次推出《上汽通用五菱品牌手册》。

这么系统地梳理品牌手册，以前没有过，但是品牌文化一直都在。我们梳理出从合资到现在，从愿景、使命、价值观到核心表达、行为要求，一整套完善的品牌体系。

这里面，哪些是继承、哪些是创新？

艰苦创业、自强不息、创新创造、卓越执行，这些精神内核不会变，会一次次地体现在五菱人身上。变的只是，我们在不同时代，自主掌握的技术不一样，面向的场景不一样。

通过品牌手册，你们希望告诉年轻的五菱人什么？

首先，大家要步调一致，聚焦电智化、数字化和全球化3个核心关键词。而且，不仅是公司内部，还包括供应链、经销商、生态合作伙伴，都基于这3个关键词延伸。

所以，五菱的基因，内核还是艰苦创业。

对。厂门口那8个大字（艰苦创业，自强不息）一直没变，从1980年代到现在，代代传承。

现在一大批85后、90后年轻人登上管理舞台，他们上前线带兵打仗的同时，五菱人一以贯之的奋斗者精神如何传承？

他们在崭露头角的过程当中，就已经体现了艰苦创业、自强不息的精神内核，这个精神一脉相承。

刘昌业博士（上汽通用五菱总技术官、技术中心总经理），疫情期间挺身而出，钻研控制软件，实现新能源汽车平台95%的芯片白盒化，让我们摆脱芯片对外依赖。

邵杰博士（技术中心智能平台首席技术官）主攻电池和电池控制，在宏光MINIEV、宝骏E100、宝骏E200开发过程中，电池电芯到底采取什么规格、电控采取什么控制策略、电池采取什么配方，都是基于对用户的理解来反推。

还有很多案例。满兴家博士（技术中心智能管理首席技术官）开发灵犀混动系统，肖潇博士（规划与运营管理部总经理）负责精益智造岛式工厂软硬件集成和项目落地……这些都没有经验可循，没有现成技术方案，都是基于对场景、对产品规格、对技术供应链和合作伙伴的理解而创造出来的。

跟现在的年轻人讲艰苦奋斗，让他们吃苦在前、享受在后，好像有些不太现实，五菱人为什么能做到？

他们的责任心、自驱力都非常强。宝骏E100、宝骏E200刚开发时，项目组只有20多人，一半是硕士和博士，他们夜以继日地工作，对创新事物和创新成果不懈追求。

现在，移动智能机器人、无人观光车项目团队也只有十几个人，都是95后。他们自己研究技术场景，实现控制策略，而不是按照传统方式，通过领导安排，通过咨询项目一步步地开发。只要确定一个愿景和目标，他们就会全力以赴去干。

年轻人到五菱的第一课，是什么？

正常培训。车间基础工程认知。

会讲五菱基因和艰苦奋斗的创业文化吗？

肯定讲。

“拿着旧地图，找不到新大陆”

帮宁工作室：2024年总经理新春寄语中提到，“我们面临前所未有的复杂局面，从市场的领导者变成了追赶者”。什么时候意识到这个问题？

韩德鸿：最近几年，上汽通用五菱产销规模一直徘徊在150万辆左右，但我们曾经是市场的领先者。

150万量级规模其实也很大。

从200多万量级掉下来，内心还是很难受。

江山打下来，还要守住江山、巩固江山。

我们一直在想怎么在新时代开拓高度。从巅峰往下走时，企业就一直处于重新创业的氛围。

内部如何达成共识，如何追赶？

我们一个一个地突破技术难点。转型过程中，大家逐渐意识到，传统开发模式、甲乙方采购模式、成本定义模式、价格定义模式、产品定义模式等，都已不太适合。

每款新产品推出，都是一次蜕皮、一次否定自我的过程，都很痛苦。部门之间认知不同，大家经常切磋，也经常吵架。经过一次又一次突破，整个公司的认知和意识已经从量变到质变。

具体怎么追赶？制定过一些策略吧？

现在还在追赶，还在变化过程中。

去年，上汽通用五菱新能源销量占比超50%，出口也刷新纪录。截至2024年底，你们的新能源汽车累计销量位居全球前三，过去还打造过很多爆款。为什么你们在新汽车时代的存在感没有在传统汽车时的那么强？问题出在哪里？

我们还是“工科男”思维。新媒体传播虽然有一些创新，但还不够。宏光MINIEV上市时，我们开始尝试to C沟通方式，但近期传播包括传播方式、传播手段、用户沟通，还有较大提升空间。

我们做了很多努力。在2023年底第一届技术品牌发布会上，推出神炼电池、灵犀动力等，逐渐形成技术品牌体系。2024年推出宝骏云海，对技术品牌进化作进一步演绎。2025年4月举办技术进化日……但怎么把这些变化传递给消费者，需要更多思考和行动。

五菱发布技术品牌，是因为行业都在这样做吗？五菱似乎不是一个跟风的企业。

（笑）得向先进学习。

你们有这么多技术储备，但对外展现却很低调，为什么？

客观而言，公司内部认知也参差不齐。为什么做品牌梳理？就是要让外界知道上汽通用五菱的变化，首先内部要统一认知，其次要对外传递这些变化。我们还是相对保守的传统企业做法，还要突破自我。

内部认知统一，究竟难在哪里？

以对电智化、数字化和全球化认知为例，我们到底有什么样的能力，到达什么阶段性目标，以及知识储备还有哪些不足等。

除研发体系外，其它体系都要发生变化，比如如何在新场景定义下服务用户、做好质量管控和确认、做好制造方式、做好供应链协同及用户沟通等，都还要自我革命。

上汽通用五菱是一个学习型企业，原来规模大、爆款多，但拿着旧地图，找不到新大陆，要通过革新认知，找到通往新大陆的方向。

怎么让年轻的管理层适应流量时代？

跟互联网企业和新造车势力相比，我们对流量机制的认知有一定差距，这是必须承认的事实。躬身入局，不能只学其形，还要学其神。就我个人而言，在新传播方式上还有大量新东西要学。这些都在探索。

探索过程中遇到什么困难？

困难在于怎么突破自己甚至体制上的认知，形成新的容错机制，产生新的传播方式。对管理层来说，首先是自己的思维要变，容许年轻团队去做一些看起来不传统甚至不合理但又是新时代需要的事情。

这个门打开了吗？会放到多大的尺度？

还在探索过程当中。

“能否形成新爆品，在于自主技术加上场景定义”

帮宁工作室：“一二五”工程基于什么背景提出，核心要点有哪些？

韩德鸿：2023年初，广西壮族自治区政府、柳州市政府、上汽集团、上汽通用五菱四方签署了“一二五”工程协议。

“一”指打造广西新能源汽车实验室平台。这个平台由8位院士领衔，院士日常有博士团队攻关课题，进行前瞻技术开发和技术场景应用。除此之外，还有几十家共有知识产权的合作伙伴，比如思必驰、卓驭科技等，都是实验室成员。

“二”指形成纯电汽车和混动汽车双百万规模。“一”的技术产品可以直接应用到“二”的架构里面。通过“二”的规模化应用，催生“五”个百亿级新兴产业集群，包括能源系统、智慧电驱、电子电控、智能移动机器人和商业创新。

推进两年来，效果如何？

赛克科技已经孵化出百亿元产业，瑞浦兰钧和国轩高科等电池企业都在这里落地。双百万辆平台规模方面，去年混动加纯电做到80万辆，今年继续增长，而且增速很快。“一”孵化出“二”，“二”自主掌握的技术和规格越多，催生“五”或者新生产业链就越多，拉动效应越明显。

你说未来五菱要向两方面发力：一是规模，二是品牌。抓规模就要走量，但现在市场这么卷，像比亚迪、奇瑞、吉利等都卷到了5万-7万元级别，五菱腹背受敌，怎么突破？

核心还是要抓规模，有规模才有低成本，这是前提。成本是设计出来的，低成本并不代表低规格或者低品质。基于对电动化和智能化的认知，既可以堆砌出一个产品，也可以用自主掌握的软硬件控制逻辑，去实现一个场景。

我们不是拿全家桶来堆砌产品，而是通过对用户场景的洞察，反过来定义必要的功能。堆砌技术本没有成本优势，但自主技术加上场景定义，就会在细分市场推出更贴近用户的产品。这个过程中，我们既能发挥技术优势，又能契合细分群体需求，实现这个群体规模的最大化。

换句话说，五菱打造爆款的方式或者方向是什么？

能否形成新爆品，在于自主技术，加上场景定义产品的能力。这其中，能发现多少个场景、能定义多少个符合场景的产品最重要。五菱扬光如此，五菱之光EV、宏光MINIEV也如此。还有就是速度，研发速度、产品推新速度能不能跟上。

雷军对爆品的定义，是要符合4个特征，即单款、精品、海量、长周期。五菱怎么定义？

要向“雷神”学习。我们的场景定义、技术匹配、推出速度，以及制造能力，都处在快速迭代阶段。但怎么在营销上形成饱和式打法，渠道能力包括服务、沟通和接待能不能迅速向新用户展示，都是需要补齐的短板。

你们提出，五菱红标保持领先、五菱银标加快发展、宝骏焕新与众不同，有没有具体措施？

都还在探索。我们内部有3个标识，五菱品牌有红标和银标两个产品群，宝骏品牌做差异化。

五菱红标在有条不紊地推进。有传统燃油车，也有纯电车，已推出EV系列产品，也在匹配增程技术。我们相信在细分领域，用户永远追求更高效率、更低成本、更符合创富要求的产品。

五菱银标代表品质出行，从简单代步、城市代步到全场景代步，均有不同产品对应。怎么让更多主流用户群体认知五菱产品、场景和体验的匹配性，这是重要课题。渠道体系能力也在推进升级。

宝骏是更大的课题：如何成为智能化领域的主流，通过场景定义创造差异化？道路艰难，但我们初心不改——宝骏品牌一定要做出新高度，成为智能电动时代的主流品牌。

“宝骏向上，不是一个产品就解决所有问题”

帮宁工作室：宝骏有产品瞄准15-20万元家轿市场，但现在打出去的子弹似乎没有达到预期效果。原因是什么？

韩德鸿：不是一个产品就能解决所有问题。宝骏产品牵涉整体认知问题，包括渠道伙伴、用户沟通、接待转换和用户信任感等各种能力。

从内部数据来看，宝骏品牌关注度非常高，说明它具有一定号召力。600万辆保有量证明，用户对宝骏的情感还在。只是经历这几年低谷后，这个子品牌如何重新赢得社会和用户的信任，还需要一些时间。

高端化是上汽通用五菱的突破方向。对比当下这种环境，你们希望把高端化做到什么程度？

创造一些差异化的体验。当下，智能化水平较高的产品，其价格都不菲，大都在25万元以上，甚至到35万-50万元区间。

摆在我们面前最重要的任务是：怎么让更多人享受到智能化水平，在10万-25万元级产品上，就能享受到30万-50万元区间里的体验和服务？让用户重新信任我们，这就是宝骏品牌的使命。

那么，宝骏的雄心壮志是多少？是15万元级、20万元级，还是25万元级？

我们一代一代地先做吧。

接下来，宝骏还会有D平台和L平台？

对。以D平台和L平台为主。

向上突破大致会到什么价位？

云海起售价是10.98万元，另有产品价格区间是13万-15万元，陆续还有更多产品推出。

但五菱品牌也要向上，岂不会跟宝骏品牌短兵相接？两个品牌如何形成差异化？

尽量避免内部交叉。首先，两个用户群体有差别。宝骏悦也、云海等，月销4000多辆，虽然量不大，但从用户画像看有个可喜现象：不管是年龄、学历水平、家庭状态，还是使用习惯和场景，跟五菱品牌用户群体的差异较大。

重要的是，怎么珍视这些种子用户，形成新时代宝骏用户口碑？怎么把这些用户的体验和诉求，变成宝骏迭代更新的动力？

宝骏高价值产品的用户是什么样的？

学历水平相对较高，对智能化品质、对绿色出行有追求。他们愿意付出更多成本提升产品性能和品质，跟人民品质出行的代步场景有差异。

这跟产品策划初期的目标用户画像有多大区别？

吻合度蛮高，只是量还没做起来，没有达到预期目标，但产品热度、客户留资，以及到店体验等方面数据都不错。关键是用户到店后，如何更好地呈现宝骏品牌的实力，提高成交量，这是要攻破的难关。

在推动宝骏品牌向上过程中，哪些企业给过启示？

小米、鸿蒙智行，还有吉利、长安等，都是我们学习的好榜样。

我们要突破自己的认知。原来200万辆规模，在燃油车各细分市场都有爆品，但如果还停留在这个认知水平，就很可怕了。宝骏为什么要焕新？一定要抛弃固有思维，学习智能电动时代大家对移动智能出行空间的需求。

我比较佩服李想（理想汽车董事长、CEO），他对产品和场景的定义，以及终端产品体验，还原度非常高，包括成本控制，都值得我们学习。我们在某些环节具有一定优势，但整体上怎么给用户提供产品价值，比如如何在13万-15万元级轿车市场给到用户情绪价值，我们做得不够好。

我的问题是，宝骏向上，生产制造能力如何跟上、营销能力如何跟上？更重要的是，如何让用户接受？

制造品质一定要提升，智能化功能提升需要被看见。在品质管控上，宝骏多出1200多个场景控制点和电子软硬件控制点。每个产品都要用场景控制点保证品质。这些都还在体系形成过程中，确保每辆车都对得住它的价格。

宝骏之上，未来是否考虑推出独立的高端子品牌？

目前还是把宝骏做好，让它焕发新的品牌价值。

如何看待最近一轮价格战，你们跟还是不跟？

当前重点还是聚焦能力建设。打铁还需自身硬，我们会从自身服务、产品定义，以及对技术和规格的掌握上去应对竞争。

降价是短期行为，过去几十年已有非常多的案例，证明价格战极具伤害性，可能一两个月有效果，但第三个月又回去了，而且，价格下去后很难再上来，对上下游体系影响非常大。

但大家都降而你不降，会不会吃亏？

也得咬牙挺住。用户不一定认为价格越低越好。

目前市场如何？

消费者在持币待购。（对五菱的）短期冲击肯定有。

“五菱出海，坚持两条腿走路”

帮宁工作室：我们来谈谈国际化。上汽通用五菱是第一家带领产业链走出去的中国汽车企业，在新能源方面也是这样吗？

韩德鸿：是的，东南亚就是样板。2015年，我们在印度尼西亚（印尼）建汽车基地，带着10多家核心供应链一起出海，主机厂园区和供应商园区建在同一个产业园区里。现在，我们在当地有近20万辆保有量，是最大的中国汽车品牌。

从2022年开始，我们先后把GSEV平台及平台上的晴空、缤果、云朵3款车引进印尼，同步引进新能源汽车产业链，包括国轩高科、中国中车等。通过印马泰（印度尼西亚、马来西亚、泰国）一体化战略，进行一体化市场和产品技术管理，实现相对深度的本地化。

印尼样本对五菱拓展其它海外市场有什么借鉴？

到海外建设新能源汽车产业链，目前还在积累经验。我们在印尼市场份额第一，产品逐步导入，今年下半年有3款新能源产品投放，届时在东南亚就有六七款新能源产品。

出海过程中，怎么建设新能源汽车的生产、服务、供应链及售后体系，甚至金融信贷体系，是很大的课题。至于借鉴，我们在国内出口排名第7，应该向做得好的同行学习。

中国汽车正在走出去，你认为值得汲取的经验教训有哪些？

不要把国内价格战带到国外，不要重蹈摩托车的覆辙。曾经，中国摩托车在东南亚的市场份额高达80%，但因为内卷，各企业经营都难以为继，结果一地鸡毛，把市场拱手让给日系品牌。

带来的教训就是，不做不可持续之事，不要为了一城一池或者短期目标，丢掉中国品牌的产业比较优势。现在，泰国市场表现明显，类似情节也在印尼上演，新能源渗透率还没上来，就有8个中国品牌的28个产品出现了相互倾轧的苗头。如果还那么做，中国品牌在海外将没有赢家。

那么，五菱的护城河怎么巩固？

还是老老实实做长期主义。我们在印尼有150个网点，除几内亚东部原始森林岛外，其它省份基本被覆盖。新能源产品出去，大家最担心售后和安全，我们坚持投资渠道和坚守长期主义，但也需要时间。

目前印尼的第二名离你们有多远？

比亚迪势头强劲。我们在产品和规格上有些差异，面对不一样的细分市场。

未来，最大竞争对手会是中国品牌吗？

（中国品牌）应该团结起来，一起应战丰田、本田、大发这些国际公司，毕竟在东南亚，它们占据90%以上市场份额。

你们创造了多元化出海模式，有整车出海，有借船出海，还有完全自主。为什么采取这些模式？

五菱出海，坚持两条腿走路，两手抓，两手都要硬。

借船出海是共赢。股东方得到好的产品和份额，我们得到销量和市场。自主品牌还有很多空白领域，首先聚焦东盟市场，再在有合作基础的区域进行重点开发。这跟股东方的渠道不矛盾，也没有冲突，毕竟我们的产品线丰富，市场还容得下自主渠道和自主产品。

但饭要一口一口地吃，不能急于快速扩张，进入一个国家后就好好做，而不搞一次性买卖。我们选择合作伙伴非常谨慎，一要理念契合，二要长期主义。

股东品牌协同出海，股东品牌占比多少？

目前占比还蛮高。

未来在海外市场如何打造五菱品牌？

两者（股东品牌和五菱品牌）都重要。借船出海的渠道，即股东方的渠道，还有很大增长空间，做好这些增长空间，对我们规模和运营都有利。

另一方面，自主渠道比例目前较小，但增长空间巨大，而且，我们有足够多的产品线和技术线，支持自主渠道在细分领域增长，这是令人兴奋的新增长空间。

股东方渠道和自主渠道，比较良性的比例应该是多少？

目标说出来没有实际意义，还是要一年一年地做出来。

今年出口目标是多少？

肯定是增长跑赢大盘。

目前进度如何？

保持大盘增速以上，1-5月销量9.9万辆，接近10万辆，同比增长百分之十点几。保持两位数挺难，因为全球内卷开始了。

“不用过多担心对手学走了”

帮宁工作室：去年9月，上汽通用五菱发布一二三东盟战略。以东盟战略为基点，你们更大的目标和计划是什么？

韩德鸿：我个人认为，还是要长期主义，一个一个国家地开拓。外界只看你的业绩和增速，跟你喊多少目标没有多大关系。我们不去股市融资，也不讲IPO故事，所以关键是怎么把产品和技术落地到渠道上，符合当地法规，符合当地商业文化和各种诉求，这是我们最关心的事情。

海外未来怎么突破，从哪些方面着手？

首先在东南亚和东盟国家深度布局。在印马泰，从制造到供应链再到渠道，我们都有优良的合作伙伴，在越南也建立了本地制造能力。未来，会进一步发挥这些基础效能，让供应链、合作伙伴、经销商共赢，实现长期良性发展。

所以，在海外，找到一个优质合作伙伴非常重要。

对，一定要可靠，要有长期主义。在重要海外市场，我们都有理念契合的优质伙伴。

在印尼，已经形成一大批忠诚的经销商伙伴。在马来西亚，与陈唱集团合作推进本地制造和渠道建设。在泰国，既有股东方性质的上汽正大的制造基础，也有当地渠道伙伴。在越南，与陈唱集团合作五菱荣光，与北部TMT集团建立CKD工厂……这些都还在起步中。

你们新能源销量占比已突破一半，在传统企业中名列前茅。大家都很关注，新能源汽车怎么挣钱？

（笑）不挣钱肯定不行，有股东方董事会监督。

如何平衡量和利？

核心在于两点：一是规模，二是对技术的自主掌握，这两个很关键。

既要规模，又要技术，比亚迪在这方面结合得比较好，它的做法是垂直整合。上汽通用五菱会不会也做一个垂直整合型企业？

我们是生态型企业，像原来的采购部已经更名为采购及伙伴生态中心。不管是电动化，还是混合动力；不管是电子架构，还是辅助驾驶和智能座舱，我们都提倡共同开发。

合作伙伴提供专业技能，我们提供规格、场景、标准和范围的定义。而且，我们的最大好处是有规模应用基础。两相结合，互相开放，形成共有知识产权。

在共有场景下，我们不约束供应商独家供应，而是希望它在保障供应我们的基础上，形成更大的用户群体，大家共享平台、规模、技术和规格带来的好处。

共同开发理念是何时确定下来的？

从宝骏E100、E200开始。电池、电芯、电池包、电控、电驱动，包括智能辅助驾驶，我们都持开放理念，一起合作。

不担心核心技术被对手学走吗？

关键是对产品规格、标准及场景适应的定义。我们非常清楚自己需要什么，而不像以前那样直接购买成品、拿来就用，那样很难响应市场，迭代也难。

智能电动化后，产品迭代速度加快，集成度也不一样。原来10个零件，通过白盒化开发，在下一代可能就变成5个，再下一代可能变成3个……不用过多担心对手学走了什么。如果把我们的认知跟合作伙伴的能力结合起来，就会永远跑在前面。

术业有专攻。共同开发，你们要投入多大的人力、物力和财力？

举个例子，去年我们招聘800多名大学生，都是从传统领域转变为向电气化和全球化补充人才。我们把大量资源投入在这些方面，包括广西新能源汽车实验室、基础设施建设、新产品项目等，都会联合开发、联合测试和联合试验等。

怎么理解共有知识产权？

大家共同署名。对这类专有技术，由上汽通用五菱和合作伙伴共同拥有。技术开发出来后，大家对使用有一些约定，但都不排他。

来源：帮宁工作室