摘要：“太恐怖了，真的是人山人海。”回忆起去年开市客（Costco Wholesale）南京店开业当天的场景，李女士依旧心有余悸。因为当时看到开市客开业前宣传要预约限流，她还以为不会出现当初上海、深圳等地开业时的疯狂场景，可当天李女士仅排队入场就用了2个多小时，“场
“文化并非头等大事，而是唯一之事”
“Culture is not the most important thing, it's the only thing”
——开市客联合创始人、前首席执行官 吉姆·辛内加尔（Jim Sinegal）
“太恐怖了，真的是人山人海。”回忆起去年开市客（Costco Wholesale）南京店开业当天的场景，李女士依旧心有余悸。因为当时看到开市客开业前宣传要预约限流，她还以为不会出现当初上海、深圳等地开业时的疯狂场景，可当天李女士仅排队入场就用了2个多小时，“场面真的非常混乱，连个购物车都抢不到”。
南京店是自2019年开市客进入中国内地市场以来开设的第七家卖场，也是中国大陆首个“加油+购物”的纯正Costco购物模式的全生态门店。据悉，南京店开业前就已吸引了超过10 万新注册付费会员。“我觉得，我们来得正是时候。”开市客中国大陆区总经理章曙蕴表示，大陆市场是非常好的市场，消费意识加速抬头，需要更多好商品，“如果我们不继续积极布局的话，就太傻了”。
事实上，尽管开市客在国内远不如沃尔玛、麦德龙、家乐福等超市名声响亮，但在世界范围内说它是家喻户晓也不为过―它在全球范围内拥有超过900家门店，会员总数近1.37亿（含家庭共享持卡人），其中付费会员7620万人，2024 财年营收2544亿美元，在最新的财富500强中位列第20位。查理·芒格生前将其称为“到死都不会卖”的神奇超市；在贝索斯眼中它是最值得学习的零售商；雷军也曾明确表示开市客是启发他创办小米的三家企业之一。到底是什么让开市客拥有如此的魔力，让成千上万的普通顾客和众多知名企业家都对它趋之若鹜呢？
开市客的前世今生
如今的开市客实际上是由两家商业模式相似的零售商合并而来的。第一家是普莱斯俱乐部（Price Club），它由索尔・普莱斯（Sol Price）于 1976 年创办于加利福尼亚。
开市客两位创始人布罗特曼和辛内加尔（右）
索尔・普莱斯之前是一位帮助客户处理破产、房地产交易的律师。1953 年，他帮助岳母投资购买了一个仓库，为了让这个仓库物尽其用，普莱斯创办了联邦超市（FedMart），并提出了以极低的利润率销售商品，同时收取会员费的想法。当时这家公司取得了巨大的成功。据山姆・沃尔顿（Sam Walton，沃尔玛创始人）透露，他为沃尔玛想出的很多点子都来自普莱斯的联邦超市。1975年，普莱斯将联邦超市出售给了一家德国零售商。一年后，他以同样的连锁模式创立普莱斯俱乐部。而在这一过程中，有一个年轻人一直追随在普莱斯左右，他的名字是吉姆·辛内加尔（Jim Sinegal）。
辛内加尔来自匹兹堡的一个工人家庭，当普莱斯的联邦超市在1954年开业时，18岁的辛内加尔还只是一名圣地亚哥城市学院的学生。有一天，他的朋友请他帮忙给一家刚开业不久的联邦超市装卸床垫。辛内加尔本以为这只是一个临时的兼职，却没想到最终成了他职业生涯的开始。他在联邦超市工作近20年，从装袋工开始一路做到了负责商品销售的执行副总裁，并追随普莱斯加入普莱斯俱乐部。
直到1983年，辛内加尔认识了另一位律师杰夫・布罗特曼（Jeff Brotman），两人携手创办了Costco，创立初始，Costco就以“少SKU（库存单位）、大批量、低价格”的理念吸引消费者。凭借简单高效的策略，Costco在创立两年后迅速上市，并用筹得的资金扩展门店，逐渐成为零售行业的新星。1993年，Costco与当时出现经营困境的普莱斯俱乐部合并为Price Costco，从此开启全球扩张之路，1997年公司更名为现在的开市客（Costco Wholesale）。
如今的开市客市值超过4000亿美元，是全球第三大零售商和美国最大的连锁会员制仓储量贩店。
高达90%的会员续费率
我们现在对各式各样的付费会员习以为常，但退回到20年前，如果有人告诉你，要想在超市购物你先要花钱买到这个特权，是不是感觉很离谱。事实上，开市客正是这种付费会员模式的鼻祖，它代表了一种既经典又罕见，还非常具有魔力的商业模式―它不跟用户争利，不靠赚差价盈利，毛利率极低，靠收取会员费赚钱，用极致的性价比建立起顾客的信任，并形成口碑传播。
“我们销售的最重要的商品是会员卡，我们所做的一切都是为了支持这一交易。”2024年上任的开市客CEO罗恩·瓦克里斯如此强调会员的重要性。
实际上会员费也正是开市客的核心利润来源，其2024年74亿美元的净利润中，有 65%来自会员费收入。开市客基础会员年费为 65 美元（2024年9月之前为60美元），行政会员（黑卡）年费 130 美元。为了保持高续费率，开市客将零售环节的毛利率控制在仅11%，这一数字远低于传统零售商，扣除各项税费之后实际的净利润率仅1%，即便这一个点的净利润率在2019年之前都是没有的。也就是说，开市客实际是通过会员费赚取利润，从而实现 “低价 + 高黏性” 的良性循环。可以说，开市客存在的目的实际上是让其会员年复一年地续订会员资格。因此，开市客极其注重让会员满意。
在红迪论坛（Reddit.com），一位网友分享了自己一位朋友的亲身经历，这位网友称自己的朋友在准备搬家时，发现大约10年前在开市客购买的沙发拆不开，无法搬出门，于是跑到当时购买沙发的开市客门店，询问该如何拆卸沙发。工作人员告诉她别担心，会派人处理。一周后，开市客的员工来到她家拆卸并搬走了沙发，并很快将一张全新的沙发送到了朋友的新家。“那张沙发当时已经破破烂烂、磨损严重，还布满污渍，完全报废了。既没有保修卡，也过了保质期，但开市客直接给了她一张价值 2500 美元的新沙发！”类似的事情在海外社交媒体上屡见不鲜，睡了5年的床垫、枯死的圣诞树、吃到只剩1/4的馅饼……居然都能被开市客接受退货。
慷慨宽松的退换货政策换来的不仅是大规模的口碑传播，更是会员的忠诚。开市客财报显示，其全球付费会员的续费率高达90.5%，在美国和加拿大这个数字更是达到了惊人的92.9%。也就是说，一旦成为开市客的会员，很大概率会心甘情愿地年复一年支付会员费。
要知道当预算紧张时，订阅服务和会员资格往往是家庭首先削减的开支之一。面对健身房、流媒体服务、送餐服务等各种各样的会员订阅服务，消费者仍旧能坚定地保留开市客会员资格，实属不易。
40年不涨价的1.5美元热狗
留住用户的根本在于为他们创造价值。开市客一直秉承“以尽可能低的价格为会员提供高品质商品和服务”的宗旨，专注于通过高性价比和低单价来实现“极致的消费体验”，并将这种价值传递给会员。
开市客对提高价格非常谨慎，他们对成本的控制甚至到了近乎偏执的程度。这一点在著名的1.5美元热狗套餐上体现得淋漓尽致。
自1985年以来，这款热狗+可乐的套餐价格就没有变过。据开市客第二任CEO克雷格·耶利内克（W. Craig Jelinek）回忆，当自己还是公司首席运营官时，曾对当时的CEO辛内加尔说，1.5 美元的热狗套餐亏得血本无归，而辛内加尔回应“你要是敢给那该死的热狗涨价，我就宰了你！自己想办法”。
事实上，开市客总能想到办法。2009年，为了控制成本，开市客选择自建热狗加工厂；2013 年，当可口可乐涨价时，开市客果断转身选择与百事可乐签约……如今，开市客每年销售超过1亿份热狗套餐，没有哪家的热狗套餐能像开市客那样具有如此深厚的文化影响力，辛内加尔的这句话甚至一度成了网络热梗，被美国网友做成各种表情包并印在T恤上。
开市客首席执行官罗恩·瓦克里斯
现任CEO罗恩·瓦克里斯（Ron Vachris）直言，1.5美元的热狗套餐体现了开市客的核心理念，“它对我们的会员意义重大，我们会竭尽全力维持这种低价优质的模式，这就是开市客的做事风格”。至于未来会不会涨价，“在我任期内不会，绝对不会！”瓦克里斯斩钉截铁地回答。
其实除了1.5美元的热狗、4.99美元的烤鸡之外，开市客店内还有各种各样的免费试吃摊位。不仅如此，开市客还为会员提供低价汽油，并免费提供轮胎胎压检测和充气服务，另外免费的验光服务和听力测试也都是标配。对于行政黑卡会员，开市客还提供2%的购物返现，以及低价的酒店机票预订服务和汽车保险服务。总之，所有这一切的目的就是让你感到会员费绝对物超所值。
开市客严选4000 SKU
顾客们在开市客走过一堆堆的汽水、一摞摞的鸡蛋盒和大包装纸巾时，可能不会注意到，尽管卖场中堆满了商品，但库存种类是受到严格控制的。财报显示，开市客平均单店面积13657平方米，大概相当于两个标准足球场的大小，但每个门店只销售约 4000 种商品，而在沃尔玛这个数字是近 15 万。如此低的SKU，不但可以节省库存和管理成本，保持高库存周转率，还可以增加单个品类销量，进而提升开市客面对供应商时的议价能力。
最重要的是这4000种商品，是开市客严格挑选出来的质量过硬的产品。据悉，开市客有一个超过100人的采购团队，他们会严格挑选产品和供应商，确保以尽可能低的价格拿到高品质的商品。
事实上，在美国很多消费者心目中，开市客售卖的产品等于优质产品。在纽约经营一家连锁奶茶店的Kelly Zhou说道，自己在开第一家门店时就计划要把产品打进开市客，“当时我就意识到，与其花大价钱做各种广告，不如进入Costco，这样不仅能向客户证明我们品牌的质量过硬，各方面都很出色，还能获得天然的流量”。
今年2月，Kelly终于成功将自己品牌的购物卡送上了开市客的货架，她在小红书上分享了自己的成功经验，“首先，你得是地区头部品牌，品牌整体营业额要很有实力 。同时，在外卖平台和社交平台上，口碑必须极佳。其次，门店数量也要达到他们的标准。再者，在Yelp、Google这些平台上，都得有正面且统一的形象，门店运营得稳定。最后，对社区要有持续不断的回馈与贡献”。开市客对供应商的要求之严可见一斑。
除了对产品本身质量的严格要求，开市客还非常注重会员的购物体验。他们会研究顾客喜好，根据会员的购物数据，把他们可能会喜欢的商品摆上货架，但同时开市客在店内从不设置货品分类标识，甚至还会定期改变商品的陈列位置。这样，消费者就不得不穿梭在货架通道间寻找自己需要的产品。一方面，寻找商品的过程，容易产生很多额外消费，另一方面，当找到自己喜欢的商品，或者发现一个本来没有计划购买却意外的质优价廉的商品时，会给顾客带来惊喜，把购物的过程变成一次“寻宝游戏”，这也是开市客著名的经营理念。
善待员工，他们自然会善待顾客
今年初，开市客宣布将从3月起调整美国、加拿大地区员工待遇，调薪后员工平均时薪将超过30美元，即使新员工也调升0.5美元至每小时20―21美元，预计这项薪酬调整将惠及开市客在北美门店的超20万员工，而这距离开市客上一次涨薪仅仅过去了半年时间。
“我们坚信，开市客的时薪和福利将一如既往的在零售行业内遥遥领先。”开市客CEO瓦克里斯在发给员工的备忘录中这样写道。事实也确实如此，开市客以行业最高的员工薪酬和福利闻名，30美元的平均时薪，比其最大竞争对手山姆会员店高出40%以上。此外还有全面的医疗保险、退休福利和带薪年假。
这些员工福利政策一度让开市客董事会饱受质疑，华尔街分析师认为，开市客对顾客和员工过于慷慨，忽视了股东的利益。有分析师曾抱怨，在开市客，“做员工或顾客都比当股东好”。
开市客创始人辛内加尔对此不屑一顾，他认为，从长远来看，让股东受益的最佳方式是让客户满意。而做到这一点的关键方法之一就是善待员工，因为如果员工不开心、对工作没有热情，那么他所服务的客户自然会察觉到，进而影响他们所得到的服务水平。避免出现这种恶性循环的最好办法，就是善待员工。数据显示，开市客工作一年以上的员工离职率在8%左右，而在美国零售行业的离职率长期徘徊在60% 左右，沃尔玛部分年份的离职率更是达到了90%。
辛内加尔认为，之所以有如此高的员工忠诚度，是因为开市客的低价不以牺牲员工利益为代价。“当员工感到快乐时，他们就是你最好的大使。”他强调高薪和福利不是利他行为，“这是一门划算的生意。”
内部晋升文化驱动组织成长
“我在Costco工作了15年，这里让我感到被尊重和被重视。”担任区域经理的玛丽亚·桑切斯（Maria Sanchez）在接受采访时表示，“公司不仅提供高薪资，还有清晰的职业发展路径。这让我愿意长期留在这里，为顾客提供最好的服务。”
开市客非常注重员工培训，2023财年报告显示，当年有7800名时薪制员工完成了为期六周的主管培训计划，对于这些员工的未来发展，瓦克里斯表示，“不设上限，他们的发展路径取决于个人能力，公司培训他们管理技能并灌输企业文化，当他们理解公司文化后，就能应对各种业务挑战”。
开市客自创立以来，始终重视培养人才。瓦克里斯认为，“领导者90%的时间应该用于培养下属。”在这一过程中，领导者能发现哪些人在成长，并通过这种方式发掘员工潜力。“我们的人才培养贯穿整个职业生涯，从入职初期到最高管理层。我们定期评估人才发展计划，确保既符合公司当前需求，又契合个人职业规划。”
事实上，辛内加尔在2012年退休以后，开市客的两任CEO都是来自内部提拔，现任CEO瓦克里斯最初加入公司时，只是一个兼职的叉车司机。这正是开市客内部晋升文化的集中体现，瓦克里斯认为自己能走到今天是幸运的，尽管从叉车司机到CEO的故事外人听起来很传奇，但在公司内部却稀松平常―这就是开市客的运作方式。
关于企业文化，瓦克里斯坦言，“我们的文化非常简单……就是做正确的事”。这种文化为每个人提供了成功的机会，当公司倡导做正确的事并以此为期望时，会激励员工成长、追求卓越。再加上内部晋升文化，不仅创造就业机会，更提供职业发展路径，“这就是成功的关键”。他还引用开市客另一位联合创始人杰夫·布罗特曼的说法―雇佣优秀人才，支付优厚薪资，提供良好福利，就会有好结果。“直到今天，我们依然坚信这一点。我们的公司由内部成长驱动。而延续这种文化是我最大的使命。”瓦克里斯说，自己不断思考的问题是如何确保未来20年开市客能像过去40年一样坚守文化，如何让这种精神代代相传。
文/本刊记者 范科峰
编辑/莘然
本文刊载于《中外企业文化》2025年5期
来源：中外企业文化