《松下幸之助经营智慧》第六章：用造剑的精神培训员工（2）

摘要：在一个企业内，无论是老板还是职员，都处于同一个大家庭之中，因此要让每一个职员感受到这种家庭式的企业氛围，更要对每一个职员进行企业家庭情感的教育。松下幸之助就是以这样一种形式对职员进行团队精神教育和培训的。

在一个企业内，无论是老板还是职员，都处于同一个大家庭之中，因此要让每一个职员感受到这种家庭式的企业氛围，更要对每一个职员进行企业家庭情感的教育。松下幸之助就是以这样一种形式对职员进行团队精神教育和培训的。

每当有新职员进入松下公司时，松下幸之助都要发表如下这样的热情洋溢的讲话：

“以爱心伸出严厉和温暖的手，迎接新伙伴，一起加入工作行列。

“又是花开的季节，各位好吗？我托各位的福身体还好。每天还是过着紧张忙碌的生活，而在每天的忙碌中，感到公司上下都充满活力，我好像也年轻多了。

“我想这是因为本月有不少新进人员的结果。下个月初听说还有不少人要进来，身为前辈的我们，看到这么多优秀的后进，心里很高兴。但对各位后进来说，我们有责任要让各位早日成为松下人，以爱心伸出严厉和温暖的手。

“好的开始是成功的一半。在迎接新人之际，我们也以清新创造的心情，在这春暖花开的季节里，和大家一起活泼地加入工作行列。”

听了董事长这样一番热情的话语，哪个新职员不会感到企业的充沛活力以及人与人之间的那种不是家庭胜似家庭的情感呢。按照松下自己的意思，企业就是要以传递温暖、体谅的心给每一位新进人员，让他们为公司注入一股新的力量。

当然，对新职员的教育不仅仅限于以上的讲话，还要给他们灌输企业的理念和价值观，从松下下面的一段话我们不难了解他对新职员教育的一番苦心：

“非常欢迎今年的大学毕业生202名、高中毕业生259名加入本公司的行列，你们无疑地是为本公司注入一股新的力量。

“以往松下电器公司非常积极卖力，所以得到社会很好的评价。别人一定觉得我们很拼命；事实上，也不过是基于择是去非的原则，平静稳定地去做应该做的事，并不是以赚钱为目的。

“我们常常考虑到人的价值和国家、同业的繁荣发展，这些考虑，成了我们工作最大的原动力，才能致力工作。这种精神得到业界和全公司的同意，因此从外表看来并不很积极。但是，我们仍要将这种精神，充分地传达给每一位新进人员，让他们有一颗温暖、体谅的心。

“欢迎各位在这5月时节进入本公司。我想以各位的新构想、新感觉，一定可以使我们神圣的工作，产生更强大的力量。”

在松下电器公司，人员的培训是十分重要的一项工作。几乎所有的职员都在不同的时间接受过多种职业训练，在这方面，松下有着他自己独特的训练原则和方法。

在松下看来，在职训练是主管人员应执行的日常管理的重要部分，所以在进行的当时，应采取科学的方法。可分为计划、实施、结果的检讨三部分，也就是所谓的“Plan”“Do”“See”的过程，兹将在职训练进行方法的概要阐述如下：

一、训练的计划

1.首先要员工提出这一期的“重点计划”与“自我启发计划”；

2.检讨每个员工的训练要点；

3.以个别谈话方式，拟定其中的在职训练计划。

二、训练的实施

细心安排，让受训人员能按照期中计划，在日常累积的过程中，自由裁量，将工作自我控制。同时要随时刺激他们的创意，不时加以细微的指导。

三、训练结果的检讨

1.让每一个人对“业绩”及“自我启发计划”做自我评估及反省；

2.根据训练基准，将每个员工的业务成果及能力之伸展，加以评价和检讨；

3.前项的检讨完毕之后，再做一次期末的个别谈话。彻底了解员工欠缺的知识，并将计划、实施、检讨等方法制定完善。

员工的在职训练涉及到许多细节和原则，但作为松下电器公司总裁的松下幸之助先生却能做到亲自过问，督促落实。究其原因是为了全面实施松下公司有关“松下电器公司是制造人才的企业”这一宗旨，通过对以下松下电器公司在职训练计划的了解，你就会体会到松下电器公司有关人才制造的理念确实不虚。

一、根据训练计划，开始实施日常工作的训练。兹将应注意的事项叙述如下：

1.基于“日常管理就是训练”的信念，与员工接触时不要忘记“站在教育的立场接触”。

2.对员工的能力与意欲，基本上要信任。

3.在职训练就是日常管理，所以训练不是突发性的，而是经年累月的不断努力。

4.“在日常工作的实际经验上，运用知识与技能，以达成目标的过程，也是成长。”每个人必须了解这个原则。

由于不适合个别训练的员工，在拟订训练计划时已经安排工作场所以外的训练，在这里仅就主管人员日常要做的直接指导方法和应注意的事项，叙述如下：

二、在职训练直接指导的原则性做法

1.以身作则。松下电器公司主管人员在日常工作上所表现的行动、态度以及方法，有很强烈的教育力和影响力，不论是有意或是无意，主管人员的一举一动，都会成为员工学习的榜样。尤其是那些进入公司二——三年，还无法独立作业的员工，只要观看主管人员的做法，就可以获得很多指导的效果。对主管人员的示范，员工所受的影响力和价值，因各人理解力的不同而有差别，因此主管人员要鼓励对自已的示范动作有疑问的员工，多多发问，这点对新进人员来说特别重要。有时也可以问他们：“我为什么这样做，明白吗？”重要的地方，甚至要故意引起他们的注意。所以主管人员必须先具备可以作为员工榜样的标准工作方法。

主管人员对员工的成长，要做定期的观察与指导，因此需要利用下列的自问自答方式来加以检讨。

(1)这个人的工作表现进步了吗？

(2)有没有做自我启发？

(3)对把握改善工作方法的机会很敏感吗？

(4)与同事的相处情形还好吗？

2.深具效果的教育方法（根据学习原则的方法）。

(1)让他们做学习的准备。

(2)说明工作，让他们了解。

(3)让他们做。

(4)观看结果。

这四个阶段是最正确的原则性教法。但是，要依员工的进步情形，随机应变，不可以呆板。

3.员工在工作上所犯的小过错应该放过，不再提起。

在朝目标进行工作时，偶尔会遭遇失败，这时候应该把它当作“学费”，不但不要责备，反而要鼓励他继续发挥自主性与创造性。对员工的失败耿耿于怀，或是对他的工作过分干涉，是没有办法使员工的能力发挥出来的。

在工作进行的过程中，利用自我控制，培养“思考的人”，才是正确的训练方法。

人的能力受到不必要的干涉，就无法培养出来，必须经过头脑的思考，再加上实际的尝试，在不断的学习中才能获取进步。尤其训练那些能独当一面进行工作的中坚分子、候补干部或工作老手时，这种想法特别重要。在他们遭遇工作上的难题时，立刻替他们解决困难，这是很重要的一点，必须特别留意。

4.为了工作的顺利进行，应多留自由裁量的余地。

员工是在工作进行的过程中，在权限的范围内成长的。因此，松下电器公司给员工工作上更充分的自主权和更自主训练的要诀。一般情况下，企业能使员工将自己的能力发挥至50%以上者并不多见，何况要他们发挥至100%，甚至120%。这时，为了让员工能发挥自主权，扩大自由裁量的余地是必要的。在这样的环境里，员工的主体性才能恢复，创造性才能发挥。

松下电器公司主管人员对员工的能力及意欲的信赖，是扩大自由裁量余地的先决条件。将来主管人员的领导权，不是靠对地位的尊敬或是权威，而是靠对员工的能力及意欲的信赖来确立。

5.在训练期间，互相确认目标达成的程度。

虽然期末有项对成果的评价，但是，松下电器公司员工的训练是在工作现场不断进行的，所以主管人员在训练期间，随时有必要透过面谈，确认受训者现时所达成的目标。训练期间的确认，可以发现很多问题，所以帮助他们解决问题，可以说是在职训练不可缺少的步骤。更重要的是，主管人员可以利用这个机会，对员工提出工作上的严格要求，也可以指导员工做正确的反应。

职员的在职训练是一项复杂的系统工程，在拟制它的计划时，要考虑到方方面面的因素，因此，松下幸之助对在职训练中有可能面临的难题都做了深入的分析，并在计划中做到全面、细致，从而促使职员在职培训达到较高的水平。

一、拟订计划时应注意的事项

1.让员工产生积极工作以获得成长的意念；

2.要成长，应该学什么？启发什么？换句话说，要员工确实了解自己用功的重点；

3.给员工能发挥全部能力、完成工作的机会和环境。

二、订定训练要点的方法

实行在职训练，主管人员必须先把握“要指导些什么？”因此必须做下列几件事情：

1.为了确实掌握员工担任的工作，要把工作一件件地列出来。

2.将完成哪些工作，所需要的标准知识和技能的内容与程度，一一具体地写出来。这就是指导基准的设定。

3.针对前面的第二项，将员工现在的工作情形、工作成果、完成的程度，一一加以核对和检讨。同时假定要他从事高二层的作时，他欠缺的是什么？问题在哪里？也就是找出需要指导的地方，这就是“需要”的引出。

4.从“需要”引出指导项目中，有些可以靠在职训练加以指导，有些却必须参加外面的研习会，才能获得较大的效果，这些都要分别加以注明。

5.为了“需要教育”的问题，在个别谈话时，要先获得员工的合作与了解。将服务单位的业务目标向员工说明清楚，然后根据“业务目标选定表”逐项填写，并且详细检讨。同时鼓励员工，准备一些有助于改善工作的提案，或工作上的疑问，在个别谈话时提出来。