摘要：在世界500强榜首的宝座上，沃尔玛已经坐了整整10年。在全球经济震荡、零售业遭遇重创的这几年，这家拥有60年历史的企业反而展现出更强的韧性——2024财年营收高达6481亿美元，同比增长6%。

在世界500强榜首的宝座上，沃尔玛已经坐了整整10年。在全球经济震荡、零售业遭遇重创的这几年，这家拥有60年历史的企业反而展现出更强的韧性——2024财年营收高达6481亿美元，同比增长6%。

更令人惊讶的是，沃尔玛在实现商业成功的同时，建立了一套与传统认知相悖的管理模式。在这里，没有“996”，没有狼性文化，取而代之的是“门户开放”政策、利润分享计划和直呼其名的平等氛围。

在沃尔玛全球万余家门店里，每个员工的工牌上都写着同一句话：“我们的同事创造非凡”。没有职务，没有等级，从门店收银员到公司总裁，每个人都只是“同事”（Associates）。

这一称呼革命始于创始人山姆·沃尔顿的理念：“员工不应被称为员工，而是合伙人。”沃尔玛中国总部工作人员证实：“在我们内部，上下级之间直呼其名是很平常的事。”

这种平等文化不仅体现在称呼上，更体现在实实在在的激励中。沃尔玛推出了三大计划：利润分享计划、员工购股计划和损耗奖励计划。

目前，超过80%的员工拥有公司股票，真正成为了企业的“主人翁”。

在多数企业层级森严的背景下，沃尔玛的“门户开放”政策（Open Door Policy）显得格外突出。公司明确规定：任何员工在任何时间、地点，都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁沟通，不必担心受到报复。

“我曾经给中国区总裁写过邮件反映门店问题，一周内就得到了直接回复。”一位在北京沃尔玛工作了5年的部门经理说，“这种被倾听的感觉，让你愿意主动发现问题、解决问题。”

沃尔玛也是同行业中最早实现与员工共享信息的企业之一。每家分店都会向每位员工公布该店的利润、进货、销售和减价等情况。这种透明度让员工感受到被尊重和信任，进而产生强烈的责任感和参与感。

在沃尔玛，传统的零售业晋升模式被彻底打破。许多见习生一年后便能凭借努力升任部门经理，有的三年更被培养成副总。

“我在沃尔玛从临时工做起，现在已经是两家门店的运营经理。”一位在沃尔玛工作了8年的员工表示，“公司提供的‘交叉培训’让我学会了采购、销售、库存多个领域的技能。”

这种“交叉培训”制度让不同部门的员工交叉上岗，学习多种职业技能。这不仅增加了工作的趣味性，消减了等级分化，也利于员工从不同角度考虑问题，减少公司内耗。

沃尔玛的温度管理并非纯粹的理想主义，而是经过精密计算的商业智慧。零售业人员流动率高，招聘和培训新员工成本巨大。沃尔玛人性化的管理使得其员工流失率远低于行业平均水平。

被尊重、被信任、且能分享成果的员工，更愿意为顾客提供更积极主动、真诚友善的服务。快乐的员工创造快乐的顾客，而快乐的顾客带来更多的重复购买和口碑推荐。

同时，开放的政策和透明的信息共享，鼓励员工随时提出改进建议。这些来自一线的“金点子”往往是公司优化运营、创新服务的重要来源。

当全球职场陷入“躺平”与“内卷”的两极对立时，沃尔玛的模式提供了第三种选择：通过创建共赢机制，让员工与企业共同成长。

“我们不是反对竞争，而是反对内耗；不是追求躺平，而是追求可持续的高绩效。”一位沃尔玛中国高管这样解释公司的管理哲学。

这种理念在新冠疫情和通胀压力期间得到了验证。为应对关税挑战，沃尔玛通过提前囤货、灵活分摊成本等方式努力维持低价。这背后离不开全体员工的理解和高执行力配合。

2019年，一位在沃尔玛工作了30年的卡车司机退休时，发现自己利润分享账户中的资产超过了70万美元。他从未错过任何一次购股机会，公司每次配发的股票也都一直留着。

“他们总是说我们是一家合伙制企业，”山姆·沃尔顿曾经这样告诉华尔街分析师，“现在，我确实相信我们做到了。”

如今，沃尔玛全球约50万员工中，超过80% 通过员工持股计划拥有公司股票。当一家企业的成功真正成为每个人的成功，世界第一就不再只是一个排名，而是一种可持续的常态。

来源：积极生活的老杨