摘要：在过往的人力资源工作中，有一个任务大家经常提到，就是人才盘点；还有一个任务，是HR部门发生频率不高、但在企业管理中有较强必要性的，这就是业务盘点。
在过往的人力资源工作中，有一个任务大家经常提到，就是人才盘点；还有一个任务，是HR部门发生频率不高、但在企业管理中有较强必要性的，这就是业务盘点。
什么是业务盘点？
企业经营管理之中有许多场景需要盘点，随着盘点主体、目标、方法的不同，应运而生出各类不同的盘点体系，如：财务盘点、人才盘点、库存盘点、项目盘点等。
业务盘点
通常适用于多业务线的规模型企业，是企业对各类不同的经营业务进行综合分析，对各个业务在企业中的地位、作用和任务做出量化分析及相对比较，从而帮助企业集中、节约及有效利用资源，最大程度保证企业收益与盈利，赢得市场竞争。
如何进行业务盘点？
4 大步骤
进行业务盘点的整体流程，可以分为4个主要步骤：
Step 1：业务记录Record
Step 2：业务分析Analysis
Step 3：业务洞察Insight
Step 4：业务更新Launch
我们将这些归纳为一套“RAIL流程”。Rail 具有铁路的含义，组织的业务体系就如同一列火车，不同的业务就像不同的车厢，客户和销售都是火车上的人。
如何更好地发展组织的业务，就好像如何去驾驭这辆火车到达组织向往的终点（即愿景的实现），业务盘点的过程就是为组织更好地定位未来火车的前进轨迹，不断根据情况调整轨道。
Step 1 ：业务记录Record
首先我们需要明确一个业务活动的记录方式。
一次业务活动的本质是什么？我们归纳为一个ABC模型（它是贯穿整个业务盘点的核心模型）：由某个销售人员（Account Manager）将某个业务（Business）售卖给了某个客户（Client），从而实现了组织的营收。
因此，一次业务活动的记录，可以从ABC三个维度展开，进行字段变量的设置。
组织基于设置好的字段表来收集历史业务过程，进行汇总；每一次的交易，就是一行日志，在ABC维度应该均有信息，从而定义了一次业务活动的发生，汇总就形成整个业务的信息，这个信息我们称为业务的基本盘。
Step 2 ：业务分析Analysis
有了这份业务记录数据，接下来我们通过ABC模型的单一维度和两两维度的组合进行业务的盘点分析。共计有7中分析视角。
1、业务结果分析
业务结果，就是组织当下这个阶段取得的业务成果，通常是以如下指标来呈现业务结果：
营业收入：是从事主营业务或其他业务所取得的收入毛利 = 营业 - 营业成本（直接交付成本）毛利率 =（毛利 / 营收）%增长率 =（当阶段营收-上阶段营收）/ 上阶段营收人均营收 = 营收 / 业务单元人数人均利润 = 毛利 / 业务单元人数人均营收增长率 =（当阶段人均营收-上阶段人均营收）/ 上阶段人均营收人均利润增长率 =（当阶段人均利润-上阶段人均利润）/ 上阶段人均利润所有的业务结果，作为一个业务的结论进行前置提出。强调的是：后续所有ABC三个字段的分析，均以营收结果作为Y字段，一切的分析均建立于业务结果上！
2、Account 销售表现分析
销售表现，即通过不同的业务人员或者群体，进行业务结果的对比分析；同时，也可以基于不同的销售A类的字段的直接对比和交叉对比，来进行销售表现的分析。通常有4种分析形式：
单字段比较分析：对销售人员、群体，或某一个分类的对比，可以使用柱状图形式进行呈现。多字段交叉比较分析：对销售群体的两个属性分类进行交叉对比，可以使用交叉矩阵图的形式来呈现。字段拟合分析：销售人员或群体的分类中，如果有定量数据，比如入职年限等，就可以通过拟合回归的方式进行规律的探究，找到销售群体的业务规律。销售群体盘点：也可以通过销售结果与结果的标准差（波动）来对销售表现进行分类，什么是好的销售人员或群体？能稳定呈现结果的人。因此，通过两个变量的矩阵，直接输出四宫格或者十六宫格来进行对比分析。3、Business 业务表现分析
所谓业务表现，即通过不同的业务和子业务分类的对比来看到：哪些业务是取得好的结果的？哪些业务是组织的核心业务？哪些业务属于边缘业务？与组织最初的业务规划定位是否一致？……
常用的分析方法有：
业务占比分析：可以通过柱状图、饼图等方式对业务分类进行对比。业务波动分析：通过箱线图来观察业务的波动范围，一个好业务的箱图位置应该位于高处，且带宽较小。如果带宽很大，说明业务的标准化程度还较低。业务分类分析：业务盘点可以通过“频次-成交单价”矩阵，来进行业务分类；通常好的业务是高频次，高客单价。该矩阵的内在是业务规模，也有一个公式，即“业务规模＝频次×单价”。4、Client 客户贡献分析
所谓客户贡献，即通过对客户和客户分类的对比来看到：哪些业务是通过哪些客户来实现的？
常用的分析方法有：
客户体量排序：使用帕累托分析法，识别出创造80%结果的20%客户群体是哪些？客户分类交叉分析：通过对客户分类的字段进行交叉对比，可以看到关键客户群体的原型，如果业务记录的字段越是丰富，定位画像越是精准。客户分类矩阵：可以通过“合作频次-合作均价”矩阵，来进行客户分类，通常好的客户是多次高单价的合作。5、“Account销售-Business业务”交叉分析
在上述分析的基础上，可以通过产生业务的销售的情况进行对比，看到：哪些群体在卖什么业务，同时也可以看到业务活动的“真空地带”，很多真空地带或许都是将来的机会。
另外，通过交叉矩阵地图来对客户进行分类，看到客户的热点区域。以此定位未来业务的发展方向：巩固高地，强化存量；发力真空，引流增量。
6、“Account销售-Client客户”交叉分析
同样的道理，再通过销售所服务客户的情况进行对比，看到：哪些销售群体在和哪些客户群体进行互动，同时也可以看到客户市场的“真空地带”。
通过交叉矩阵地图来对业务进行分类，可以看到高地和盆地！未来客户发展方向：巩固关键群体，同类迁移。
7、“Business业务-Client客户”交叉分析
通过客户在业务上的需求情况进行对比，看到：哪些客户群体对公司有哪些需求。这个背后的思考是在客户心智中组织的定位是什么？如何去扩充客户的心智，看到组织在其它业务上的能力？同样通过矩阵图形式来进行呈现。
Step 3 ：业务洞察Insight
做完上述的分析之后，其实还没有结束。
“做业务分析，要有洞察建议，不要只罗列数据结果”，很多组织会提出这样的要求或者期待。那怎么从数据和信息中，找到一些发现，形成一些洞察呢？
这也是有方法的，报告中和大家分享了2种方式。
方式1：看横切面。还是基于A.B.C.框架，首先将第二步中A.B.C.每个分析维度的结论梳理清楚，再在每个维度进一步设置2-3个问题，从而形成逻辑树。方式2：看时间轴。整个盘点是看当下的业务规律，可以再结合上一次的盘点结论，通过时间维度上的分析，进一步总结出一些洞察。Step 4 ：业务更新Launch
做完了数据收集、数据分析、洞察分析这一系列的事项之后，就要形成下一步的行动计划。盘点只是一个开始，是一个切入点，后续的实践重点的落地更为重要。
如何结构化地展开后续行动的梳理与明确，依然可以围绕ABC模型来进行思考：
Account销售维度：团队的下一步成长（赋能、组合、机会、约束）是什么？Business业务维度：业务的下一步计划（发展、关注、停止）是什么？Client客户维度：客户的下一步策略（存量、增量）是什么？小结
综上所述，本报告是一本关于“业务盘点”这项组织管理任务的实践手册。
使用的方法论是“RAIL框架”+“ABC模型”的组合，其中“RAIL框架”是过程，“ABC模型”是视角。
ABC模型要发生上述的作用，有一个大前提就是：组织对业务的分类、对客户的分类要做到清晰，组织需要明确并管控自己的业务框架和客户分类方式，要保持这两者的信息一致性。
在RAIL这个实践流程中，L的部分一定要加强重视，组织要让L落地。否则，前年盘、去年盘、今年盘，结论没有差别，变化也没有发生。因为，业务的惯性需要外力的干预才会出现改变。
最后，需要注意的是，业务盘点不是考核也不是评价，它是群体性共识一起去实现业务目标的过程，在这个过程中做到：内容上实事求是，过程上群策群力，目标上不断超越。
这样做业务盘点，你会洞见很多机会
来源：肯耐珂萨