摘要：在全球智能化、电动化与数字化浪潮的驱动下，汽车行业正经历史无前例的变革。作为全球最大的汽车制造集团之一，大众汽车集团积极进行战略调整，全力推进向智能网联汽车时代的转型。这一转型也助力其持续焕发新的活力。

撰文 |彭海燕

在全球智能化、电动化与数字化浪潮的驱动下，汽车行业正经历史无前例的变革。作为全球最大的汽车制造集团之一，大众汽车集团积极进行战略调整，全力推进向智能网联汽车时代的转型。这一转型也助力其持续焕发新的活力。

1984年，大众汽车集团进入中国市场。经过40多年的深耕，大众汽车集团已成为中国汽车工业最早、最成功的国际合作伙伴之一。2024年，中国市场贡献了大众汽车集团全球销量的近三分之一，继续稳居其最大单一国家市场的地位。

2025年，凭借在人才发展、数字化转型以及多元包容文化等领域的亮眼表现，大众汽车集团（中国）连续11年蝉联“中国杰出雇主”。大众汽车集团（中国）执行副总裁，人力资源、组织发展与信息技术流程部负责人霍飞明博士在接受《中欧商业评论》采访时表示：“面对汽车行业的深刻变革，大众汽车集团（中国）持续深耕中国市场，构建敏捷组织响应市场变化，同时不断评估并优化人才战略以激发人才活力，从而为业务转型持续赋能。”

大众汽车集团（中国）执行副总裁

人力资源、组织发展与信息技术流程部负责人

霍飞明博士

战略锚定：

平衡“全球战略”

与“中国速度”

在新能源汽车技术迅猛发展、智能化深度融合的驱动下，中国汽车产业正经历深刻的结构性变革。据中国汽车工业协会（CAAM）数据显示，2025年6月新能源汽车在乘用车市场占比首次突破50%，1-6月累计占比46.8%，市场结构的快速转型对跨国车企的本土化响应能力提出了更高要求。

作为最早进入中国的跨国汽车集团之一，大众汽车集团持续深耕中国市场。40 多年来，中国市场早已成为大众汽车集团全球布局的“核心锚点”。面对全球化与本土化交织的产业变局，大众汽车集团依托“在中国，为中国”战略，深度融入中国产业生态，加速研发与制造的本土化进程，以精准契合中国客户的多元化需求，在激烈竞争中实现高速发展，持续强化市场竞争力。

首先，研发和产品布局全面本土化。霍飞明博士介绍，通过加强自身研发能力并与中国本土高科技企业进行合作，大众汽车集团以“中国速度”将前沿的本土技术引入旗下品牌车型。而通过这一方式，产品开发周期将缩短30% 以上，同时将更有针对性地聚焦并满足中国客户的需求。

同时，专属中国市场的电动汽车平台将通过100%本土化开发提高盈利能力和竞争力。以上海车展为例，除了2025 年全球首发的 5 款智能网联汽车（ICV）外，大众汽车集团首次首次发布由中国团队研发，专为中国复杂多样的路况量身打造的高级驾驶辅助系统（ADAS）。此外，参展的50款车型覆盖从入门级到豪华市场、从燃油车到纯电车型的全场景需求。这种“全矩阵布局”不是简单的数量叠加，而是基于中国市场的细分需求定制。

其次，深度布局生态协同。大众汽车集团（中国）深度融入中国新能源产业生态。在合肥，大众智能电动汽车中心的创建覆盖了从研发、生产到销售和服务的整个价值链。这种生态模式既能快速响应本土需求，又能将中国创新反哺全球战略。

通过深耕本土化，大众汽车集团（中国）实现“全球战略”与“中国速度”的平衡——在全球战略框架下深度响应中国市场需求，实现本土化与全球化的有机统一。这种模式让大众汽车集团既能保持全球协同效率，又能敏捷捕捉中国市场瞬息万变的机遇。

组织重构：

从“传统架构”到

“敏捷体系”

德勤《2025 年全球人力资源趋势报告》指出，85%的管理者认为企业需构建更为灵活的工作组织形态以快速响应市场动态。这一趋势在快速变革的中国汽车市场尤为关键，大众汽车集团（中国）也顺势而为，通过组织重构将“敏捷”融入组织基因。

传统汽车企业普遍采用的“金字塔式”组织架构，虽层级分明，却难以适应市场的快速变化，常导致“决策链条长、部门壁垒重”的问题。霍飞明博士指出，面对瞬息万变的市场需求，传统人力资源模式已显露出灵活性不足、响应迟缓的弊端。正是为了解决这些问题，他带领团队开启了构建敏捷人力资源体系的变革之路。

霍飞明博士强调，在组织转型阶段，人力资源管理面临双重核心挑战：其一，如何构建对业务部门需求的动态响应机制，以高效赋能业务转型进程；其二，在推动组织与员工突破固有舒适区、适应持续变革的过程中，如何通过系统性赋能使员工获得“动态稳定感”。

为了快速响应业务需求并应对上述挑战，大众汽车集团（中国）以“ONEHR 蓝图”为指导，打造高效、统一且灵活的人力资源敏捷架构，通过区域化布局，实现了业务部门与人力资源的 “一站式对接”，极大地提高了沟通、协作效率。

首先，人力资源业务合作伙伴 (HR Business Partner) 团队作为与业务部门的一站式接口，深入了解业务需求，确保人力资源决策能够精准契合业务发展的每一个环节。并引入敏捷业务合作伙伴模式，从组织发展、人员赋能和招聘三个版块，为业务提供高效、灵活的靶向式支持。

其次，卓越中心（HR Center of Excellence）发挥专业优势，在后台提供全面的政策、准则和流程支持，保障人力资源策略在全集团范围内一致且高效执行。除了助力业务，卓越中心还同步赋能员工转型，将变革转换为共同成长，达到“动态稳定感”。

最后，共享服务中心（HR Shared Service Center）则通过标准化和规模化运营，有效整合中国区资源，全面提升综合管理能力，让人力资源部门能够迅速响应需求，为业务部门提供定制化解决方案，有力推动业务持续增长。

这种架构的优势在于 “既统一又灵活”：统一的标准保障了集团协同效率，而HRBP 的 “靶向支持” 确保了对业务需求的敏捷响应。基于“以人才为中心，以业务为导向”为底层逻辑，“ONEHR蓝图”既让 HR 体系成为业务转型的 “强劲引擎”，又让员工在变革中感受到 “被支持、被赋能”，最终实现组织与个体的协同成长。

通过变革人力资源管理体系，大众汽车集团（中国）以组织架构革新为核心，打造具备快速响应能力与韧性的敏捷体系，从而确保集团在激烈市场竞争中实现可持续发展，为战略落地提供坚实的组织支撑。

创新文化：

多元化激发动态活力

敏捷组织的构建离不开文化支撑，大众汽车集团（中国）通过打破壁垒、鼓励创新的机制，培育适应变革的组织文化。

高德纳咨询公司在《数字时代的敏捷行为原则》中提出“动态活力优先于固化规程”，与大众汽车集团（中国）正着力构建的敏捷机制相契合——过度固化的规程易演变为制约创新活力与思想流转效率的结构性障碍。

为破除这一障碍，霍飞明博士带领团队在公司内部发起了“What IFF”计划，该平台打破领域壁垒，鼓励员工自由提交任何规模与范畴的构想。为确保每个声音都被听见、每个想法都被重视，集团设立了专职岗位，负责提案的职能匹配与全流程跟踪，确保每条建议都能流转至相关业务部门，并经历评估、推进或给予明确反馈的闭环处理。

“项目推行半年以来，我们收到了140余条员工提出的建设性意见。这些想法涵盖生产线优化、组织效率提升、员工事务相关等多个方面，其中95%已进入评估阶段。” 霍飞明博士表示，“我们坚信，每一个创意——无论大小——都能激发创新，提升效率，帮助我们共同塑造未来。”

同时，为促进企业内部沟通与需求快速响应，大众汽车集团（中国）还建立了跨层级座谈机制，通过管理层与各层级员工的直接对话，实现诉求倾听、疑问解答与行动方案的即时衔接。这种互动模式不仅缩短了决策链路，更强化了组织中开放、创新与共担的文化基因，为员工参与企业未来构建提供了制度性赋能。

最后，为深度赋能员工，促进“成就驱动”文化，大众汽车集团（中国）利用内部交流平台V-Talk，打造了一个开放、多元的知识共享与思想碰撞空间。通过邀请内外部资深专家，围绕转型期能力思维变革、前沿技术应用、产品研讨及行业趋势等核心议题展开深度探讨，V-Talk鼓励员工将变革视为机遇、将创新融入日常，持续为集团注入创新活力。

在霍飞明博士看来，面对飞速演变的市场，企业必须以更广阔的视角开发产品和服务，用更开放的态度和多元化的思维进行决策，从而加速转型。为此，大众汽车集团（中国）积极营造包容的工作环境，让多元化的声音激发出创新的火花。

首先，在性别平等方面，大众汽车集团（中国）超过三分之一的领导者是女性。不仅如此，集团还努力创造对话平台，启发多元化思维。2025年3月，大众汽车集团（中国）与合肥市相关部门、社群共同主办的“重塑新境·她创未来——2025合肥智能·网联科技女性大会”，深度探讨科技女性在塑造未来中的无限潜力。

其次，为了打造一个面向未来、以成就为驱动力的组织，大众汽车集团（中国）还启动了 “Motion+”培训生项目，为组织注入新思维和新活力。该项目旨在营造一个让初入职场的青年人才能够进行探索、试验和跨业务领域合作的环境，从而激发创新的想法和观点，助力大众汽车集团在移动出行领域中不断引领创新。首批18位来自研发、生产、销售等领域的培训生，正通过结构化轮岗、资深导师一对一指导及参与战略项目，经历“跨域成长”。这种设计旨在充分释放年轻人的创新思维，打造一支充满活力、面向未来的人才队伍，使其能够适应并引领中国智能出行领域的变革。

通过系统性构建创新机制、开放沟通、知识共享平台以及深度推进多元包容与新生代培养，大众汽车集团（中国）正将多元化的背景与视角，有效转化为驱动组织持续创新与敏捷进化的核心竞争优势。

人才赋能：

打造战略落地的核心引擎

人才是战略落地与组织运转的核心驱动力，大众汽车集团（中国）通过打造具有凝聚力与创造力的人才生态，为企业持续发展注入动能。

然而，全球市场的持续快速更迭对人才队伍构成了显著挑战。德勤发布的《2025年全球人力资源趋势报告》显示，约三分之二的劳动者对工作环境的快速变化感到无所适从，49% 的劳动者担忧变革速度将导致自身被行业淘汰。

在霍飞明博士看来，在全球市场变革成为常态的语境下，如何在动态变化中构建组织与个体的稳定共生关系，已成为企业战略管理的核心议题。

为应对挑战，大众汽车集团（中国）构建了覆盖全周期、多领域的人才发展体系。霍飞明博士强调，大众汽车集团始终秉持与市场及员工协同发展的理念，基于市场变化持续推进员工赋能，将变革转化为共同成长的动力。

具体而言，大众汽车集团（中国）学习与发展中心 (VGC Academy) 通过整合中国区资质培训资源，持续提升区域协同与运营效率，并不断拓展能力发展解决方案，覆盖了智能网联汽车、新能源汽车、智能制造、电气与电子架构以及汽车软件等多元化领域，提供包括 ASPICE、车联万物（V2X）、车联网、电池技术、用户界面与用户体验设计（UI & UX）等多种课程。此外，多个转型赋能项目的推出也将进一步助力集团业务在快速变化的市场环境中蓬勃发展。

此外，大众汽车集团（中国）还致力于不断提升管理者的领导力，从而构建一种赋能型环境，带领团队实现快速响应、主动担当，并依托于“成就驱动文化”协同共进。通过培养卓越领导力，鼓励领导者通过以身作则引领变革，积极推动必要的转型举措，并营造鼓励实验探索与大胆创新的组织氛围，在内部形成“上下同欲”的合力，从而推动组织在变革中保持韧性。

通过搭建全方位的人才发展体系，强化领导力建设，培育赋能型管理者，大众汽车集团（中国）不断赋能人才，从而在变革中保持敏捷响应与创新活力，将外部挑战转化为内外协同成长的持续动力。

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在智能化与电动化的巨浪中，大众汽车集团（中国）通过战略、组织、人才三者动态适配、持续优化，构建汽车行业变革浪潮中新的护城河。通过全球战略与本土需求的有机平衡，构建敏捷组织提升组织韧性，以多元化激发创新以及人才进化为业务发展持续注入活力，实现员工与组织的“共成长”，以穿越周期的韧性支撑企业在汽车行业的转型浪潮中稳步前行。

《中欧商业评论》新组织观察工作室致力于挖掘和传播中国标杆组织优秀实践，透视不同行业组织发展的水下冰山，洞见组织进化背后的商业逻辑，探讨组织力跃迁之道。

为此，我们联合杰出雇主调研机构推出“新组织观察-职场共同体”专栏，对话“杰出雇主2025”认证企业。通过对标杆组织的观察，剖析组织力建设背后的逻辑与组织效能提升的秘密，挖掘新时代个体对组织期望的演进与胜任力拓展的方式，为企业构筑信任场域，强化组织力壁垒。

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来源：中欧商业评论一点号