注销娃哈哈，宗馥莉的“断腕”与“豪赌”

摘要：2025年夏末，中国饮料行业巨头娃哈哈集团悄然掀起一场静默却深刻的自我革命。八月底，两家由宗馥莉担任董事、娃哈哈商业股份有限公司全资控股的企业——浙江娃哈哈健康管理有限公司与江山娃哈哈宏振饮用水有限公司，悄然进入简易注销程序。短短二十天的公告期，节奏之快、姿态

2025年夏末，中国饮料行业巨头娃哈哈集团悄然掀起一场静默却深刻的自我革命。八月底，两家由宗馥莉担任董事、娃哈哈商业股份有限公司全资控股的企业——浙江娃哈哈健康管理有限公司与江山娃哈哈宏振饮用水有限公司，悄然进入简易注销程序。短短二十天的公告期，节奏之快、姿态之决绝，迅速引发市场侧目。

这已是自七月以来，娃哈哈旗下第六家步入清算程序的公司。此前，浙江德清娃哈哈科技创新中心、桂林娃哈哈饮用水有限公司、浙江宏振智能芯片公司等实体已先后完成注销。尤其引人瞩目的是浙江宏振智能芯片公司——它由宗庆后生前亲自推动设立，曾被视为其跨界布局的战略关键，却在宗馥莉接任董事仅一个月后戛然终止。

这一连串紧密的注销动作，并非如外界所揣测的那般充满“家族内斗”或“去父辈化”的戏剧色彩，而更像一场冷静而精确的战略收缩。

宗馥莉的目标清晰坚定：剥离非核心、低效甚至失血的业务板块，将企业有限资源重新聚焦于饮料这一立身之本。与此同时，她已悄然推动18条现代化饮料生产线的扩建项目。正是在这一“退”一“进”的节奏中，这位新一代掌门人正以雷厉风行的姿态，将娃哈哈推向业务清晰化、运营高效化的新阶段。

一、战略调整的三重逻辑：从盲目多元到主业聚焦

娃哈哈此次的“公司注销潮”，首先标志着其战略方向发生了根本性转变：从过去广泛尝试的多元化扩张，重新回归饮料主业的深耕与聚焦。

作为中国饮料行业曾经的领军企业，娃哈哈凭借AD钙奶、营养快线、纯净水等大单品一度独占市场鳌头。然而随着农夫山泉、元气森林、可口可乐等品牌的强势崛起，其传统优势遭遇严峻挑战。数据显示，2025年娃哈哈纯净水在华东市场的占有率已跌至12%，远低于农夫山泉的35%。

为寻求突破，娃哈哈曾尝试跨界进入大健康、芯片、科创等领域。2021年成立的浙江娃哈哈健康管理有限公司原计划切入大健康消费赛道，然而四年未能实现实质性突破；2019年布局的芯片业务，也因缺乏行业积累与产业协同未能达成预期价值，最终走向终止。

宗馥莉敏锐地意识到，资源的分散配置不仅难以培育新的增长点，反而可能削弱主业的竞争力。她选择果断剥离这些持续“失血”的非核心业务，将资金、人力与管理注意力集中倾注于茶饮料、包装水、功能饮料等传统优势品类，以期在激烈的红海竞争中重新夺回市场份额。

其次，这一系列公司注销动作也反映出宗馥莉在法律风险未明之际主动简化资产结构的策略考量。

自宗庆后2024年离世后，娃哈哈陷入涉及百亿规模的遗产纠纷。一部分家族信托已被香港法院冻结，与内地职工持股会相关的法律程序仍在进行中。2025年8月底，宗馥莉方面还曾就案件审理进度向最高人民法院和最高人民检察院提出申诉，请求加快处理进程。

在这一背景下，非核心业务子公司可能成为法律争议的额外焦点，甚至被用作资产转移或利益博弈的筹码。通过注销相关公司，宗馥莉正系统性地降低资产结构的复杂性，减少潜在的法律攻击面，为集团争取更干净、稳健的运营环境。

第三，此举也有助于回应此前有关“利益输送”的质疑，修复与重要股东的关系，重建互信基础。

据悉，杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司作为国有资本代表，持有娃哈哈46%的股权，其对关联交易和资源流动具备高度监管敏感度。2024年，宗馥莉实际控制的宏胜集团实现净利润47亿元，而娃哈哈本部净利润仅为1871万元。这一巨大差距引发市场对两者间是否存在不当资源倾斜的质疑。

通过清理边缘子公司、退出非主业投资，宗馥莉也在向国有股东传递明确信号：娃哈哈正在推进更透明、更聚焦的经营策略，最大限度杜绝关联交易疑虑，重塑开放、可信的合作基础。

二、不止于“注销”：渠道、管理与产能的全维度重构

公司注销仅是宗馥莉改革棋局中的一步。自正式接手以来，她从渠道整合、管理重构到产能优化，展开了一场多维度、深层次的运营变革，其力度之大、范围之广，在企业内外皆引发广泛回响。

在渠道方面，宗馥莉正全力扭转娃哈哈传统的“联销体”模式。该模式依托成千上万中小经销商，在渠道为王的时代所向披靡，但在电商与即时零售崛起的今天，却日益显得层级冗余、效率低下。

宗馥莉推动了一系列渠道收权措施：果断淘汰年销售额低于300万的小型经销商，将优质合作伙伴的合约逐步移交至运营更高效的宏胜系统，同时关闭18家非核心工厂以优化整体产能布局。这些举措虽在短期内引发部分经销渠道震荡，甚至遭遇区域抵制，但她仍坚定推进。在她看来，只有强化总部对渠道的控制力与协调性，才能更快响应消费变化、降低流通成本、提升市场竞争力。

在管理层面，宗馥莉致力于构建更现代化、制度化的公司治理体系。与宗庆后时期高度集权、事必躬亲的风格不同，她更强调团队协作、绩效导向与权责清晰。她不仅引入高管分红激励制度，将部分老员工劳动关系转入宏胜集团，还积极推进管理团队的年轻化与专业化迭代。

她在接受《财经》专访时坦言：“我的管理风格与我父亲很不一样。我提倡团队共同发现和解决问题，而他更倾向于下达指令、强调执行。”她也深知这种转型必然伴随阵痛，甚至被部分批评为“背弃传统”，但她信念依然坚定：“我的定海神针就是坚持做自己。以前如此，现在也是。”

三、迎战内忧外患：娃哈哈的突围挑战与未来抉择

尽管改革动作果断而迅速，宗馥莉始终对娃哈哈所处的境遇保持清醒认知。她公开拒绝“宗馥莉时代”的说法，强调“企业不属于某个人，而是属于所有为之努力的人”。这一立场背后，是她对企业现实困境的深刻洞察。

从外部环境看，饮料行业竞争已进入白热化阶段：农夫山泉在包装水市场占据绝对优势，元气森林持续攫取年轻消费群体，康师傅、统一等传统巨头亦在细分市场构建了牢固壁垒。新茶饮、无糖饮料、功能性饮品等品类创新不断迭代，娃哈哈除非加速产品焕新与品牌升级，否则难以突出重围。

就内部而言，娃哈哈仍面临多重压力：遗产法律纠纷悬而未决，渠道调整引发短期业绩波动，核心产品增长显露疲态。数据显示，2025年二季度其标志性产品AD钙奶在华东市场销量同比下滑37%，新推出的无糖茶、新式冰红茶等产品尚未展现出强劲爆发力。原计划投资120亿元的大健康产业园目前也已搁置，显示出战略过渡期面临的现实困难。

尽管如此，宗馥莉并未选择保守求稳。无论是推出定位年轻群体的新品牌“娃小宗”，还是加码健康化、功能化新品研发，均显示出她重塑品牌、夺回市场的强烈意图。她的每一步改革都如行走刀锋，不仅关乎市场成败，更牵涉家族期望、法律程序与舆论评判的复杂博弈。