摘要：原长安汽车执行副总裁叶沛升任常务执行副总裁，这是长安汽车首次设置的职位；曾任长安汽车造型设计院常务副总经理、总经理，长安汽车全球设计中心总经理的长安老将米梦东升任长安汽车副总裁。
时至今日，长安汽车尚未任命新总裁。
文 | 智库君
新央企中国长安成立仅一个月，一轮密集的人事换防在长安汽车内部启动。
8月下旬，杨大勇从长安福特回归长安汽车自主体系，接替叶沛分管长安汽车乘用车业务——引力系列和启源品牌。
原长安汽车执行副总裁叶沛升任常务执行副总裁，这是长安汽车首次设置的职位；曾任长安汽车造型设计院常务副总经理、总经理，长安汽车全球设计中心总经理的长安老将米梦东升任长安汽车副总裁。
从杨大勇手中接过福特业务，长安汽车执行副总裁王孝飞不再分管阿维塔科技，出任长安福特汽车有限公司执行副总裁，并兼任长安福特新能源汽车科技有限公司总裁、产品副总裁；阿维塔科技由长安汽车副总裁王辉分管。
除了“长安系”的老将轮换，长安也迎来了近一个月的高层调整中，唯一体系外的人——姜海荣，前荣耀中国区CMO（首席营销官）加入深蓝汽车担任CEO；原深蓝汽车CEO邓承浩继续担任深蓝汽车董事长一职。
一个月内涉及7位高管职位调整，升级位新央企后，在准备努力奋进全球汽车品牌前十成为世界级汽车品牌之前，一场雷厉风行的组织风暴正在长安内部快速推进，涉及长安引力、启源、阿维塔、深蓝、福特多个自主与合资品牌，长安系老将任新职，华为系高管加盟，各自都有了全新的主线任务。
“技术派”要与“营销派”结合，埋头苦干后要直起腰讲好故事；锚定世界级品牌，产品矩阵与战略规划要大步在“海外派”的带领下走向全球；电动化命题下转型决心坚定，升格为新央企后更需要直面新能源考核与命题。
一个月内密集人事换防的背后，藏着长安更大的野心和期许。
在“海外派”的带领下走向世界级汽车品牌
年产销规模目标500万辆、进军全球汽车品牌前十、成为世界级汽车品牌，这是长安汽车升格后定下的目标，“海纳百川”计划下同步推动旗下各个品牌看向全球市场，掌舵新品牌后消化海外市场，成为此轮高层履新的重任。
从分管阿维塔品牌的王辉背景来看，曾任长安汽车海外事业发展部总经理、东南亚事业部总经理，主导战略规划及海外业务拓展，今年5月投产的长安泰国罗勇工厂从选址到建设等工作也由王辉主导，在海外市场拥有丰富的经验，借助其海外业务经验加速阿维塔的海外市场拓展，这也正是阿维塔现阶段所需要的。
今年9月，阿维塔登上慕尼黑车展展现其全球化的决心。截至目前，阿维塔科技已推进东盟、中东非、拉美等多个海外市场布局。按照规划，2025年阿维塔将在海外市场覆盖50个国家和地区，销量目标1.5万辆；2026年进军欧洲市场；2027年实现海外目标6万辆。
目前从规模上来说，阿维塔月销量稳步迈过万辆生存红线，前8个月累计销量为79711辆，虽增速较快，但与其他新造车品牌相比仍然排名靠后，距离自身制定的22万辆年销目标差距也不小。
王辉分管后阿维塔后，显然在提升国内销量的同时，更要与同样具有丰富海外经验的阿维塔总裁陈卓共同提高海外销量的比例，国内市场与海外市场同步走，就现阶段的阿维塔来说，对于王辉是不小的考验。
更受热议的跨界管理层姜海荣，同样深耕海外市场，在荣耀品牌体系内历任产品营销部部长、海外营销部部长、西欧终端荣耀MKT部长等职务。此前担任深蓝汽车CEO的邓承浩，相对来说聚焦本土的经历更多，在邓承浩看来，姜海荣的海外经验与自身的本土经验，可以“像拼图一样很好地拼接在一起”。
这对于眼下正处于全球化加速发展和销量爬升期的深蓝汽车来说，颇为重要。
履新后邓承浩、姜海荣两位“掌舵人”共同面对媒体，目标明确，要把深蓝汽车打造成 “世界一流的电动车品牌”。目前，深蓝已在东南亚、中东、欧洲等地初步落地，从产品矩阵来看，深蓝接下来的重点市场也放眼在全球，DEEPAL S05 要登陆欧洲市场，DEEPAL S07 进军德国。
姜海荣虽没有王辉与汽车直接挂钩的海外经验，但早期在海外市场推广3C产品的经验，也令其足够了解各个地区用户的需求与习惯，可帮助深蓝更系统性地在当地推广，建设渠道，加速品牌传播。
随着中国长安汽车集团的成立，海外市场成为长安的重中之重，也是其作为央企肩上需要扛起的责任。2025年上半年，长安汽车海外销量29.9万辆，同比增长5.1%；2025年8月海外销量5.6万辆，同比增长23%，与比亚迪、奇瑞等自主品牌相差仍然较大，高管履新赋能全球市场，阿维塔、深蓝这场人事换防的背后瞄准的关键目标——全球化。
“空降兵”补营销课
作为“央企新能源销量冠军”的深蓝汽车，今年上半年增速开始放缓，前8个月仅完成36万年销量目标的55.3%，仍有压力，“有好产品讲不出故事”“遭遇攻击难以有效反击”是深蓝当前所面临的主要短板。
在2025年上海车展期间，邓承浩曾坦言深蓝在营销上存在问题，他表示，深蓝整个团队85%都是研发人员，品牌与营销体系直到2022年才开始系统搭建，经验浅、人员少，产品力强，但在用户沟通与品牌叙事上明显不足。
常以“邓工”自称的邓承浩，也是妥妥的“技术派”，今年上半年深蓝因“车机广告”时间陷入舆情后，邓承浩也无奈表示自己在在营销上的不擅长，更擅长的是在产品和技术上发力。因此，姜海荣的加盟可以与邓承浩进行互补，用邓承浩的话来说是“瞌睡来了送枕头”。
公开资料显示，姜海荣在消费电子领域拥有超过20年的经验，职业轨迹横跨研发、产品与市场营销多个关键环节。在华为从研发工程师逐渐转型至市场岗位，2020年荣耀独立后，姜海荣出任中国区CMO，全面负责国内市场的品牌建设与推广。
在邓承浩看来，自己更擅长产品和技术，姜海荣擅长市场和营销，在这方面可深度融合；汽车认知思维和ICT认知思维的碰撞，一定能产生出非常美妙的火花，深蓝需要融入智能化基因，姜海荣对智能网联产品的理解是深蓝汽车需要的。
“如果我们要取胜，没有取巧的方式，有些企业片面理解认为营销能力很强或者有国家支持就能取胜，但其实我认为本质上还是提供了差异化的产品。你永远要相信一个好产品，一定是消费者真心喜欢的。”在姜海荣看来，产品不能是品牌方认为它好，而是消费者认为好才是真正的好，ICT领域上，做产品绝对不能做水桶而要做长板，这些长板是真正用户可以感知的地方，经常能使用到的，“在汽车上相信这也是对的，因为我们解决的是消费者的问题”。
两位“掌舵人”共同开船，邓承浩透露出当前有两套计划：一是邓承浩聚焦规划和下一代产品计划，姜海荣抓当前经营；二是邓承浩聚焦产品技术，姜海荣抓好市场营销，二者要在激烈的市场竞争中形成“产品+市场”的双引擎。
“技术派”“营销派”相结合，背后是汽车行业竞争逻辑的转变，当华为、小米跨界抢夺焦点后，不仅汽车产品属性越来越趋近于电子消费品，营销也开始复制早些年3C行业的打法。尽管首次作为汽车品牌的高管面对媒体，姜海荣也称自己是“车圈新人”，但其过往在3C领域，尤其是华为所积累的用户运营和品牌传播经验，正是深蓝眼下最需要补课的。
燃油车、新能源双操盘冲刺下半场
除阿维塔、深蓝两大自主新能源品牌外，此次人事调整还涉及合资线长安福特和长安旗下的启源和引力序列。
分管品牌从阿维塔转向长安福特，王孝飞成为长安福特这家合资公司的“中方一把手”，此次变动或许与福特新一轮新能源攻势有关。
在长安汽车向新能源转型过程中，王孝飞担起重任，曾任深蓝汽车董事长，并在2023年末开始分管阿维塔科技业务，建立了“增程+纯电”的双动力矩阵，并通过引望强化阿维塔科技和华为的合作。
2024年，阿维塔全年销量达到7.36万辆，同比增长140%；今年以来，阿维塔销量已连续6个月销量破万辆。
相比之下，在合资品牌整体下滑的背景下，长安福特也未能逃脱下滑趋势，今年1~5月，长安福特累计销量为7.7万辆，较去年同期的9.2万辆下滑了16.44%。加快长安福特的新能源转型步伐，成为其逆转颓势的重点，目前，长安福特代号为CX810的新能源产品已有序推进。
担当长安福特“中方一把手”，王孝飞此次履新的重任，在于通过电动化转型带动长安福特的销量再次回升。
曾任重庆长安新能源汽车科技有限公司总经理、党委书记，长安汽车副总裁等职务的杨大勇接替“引力”和“启源”品牌，前者为燃油车以及混动车型品牌，后者为新能源品牌，基于其过往燃油车、新能源双手抓的丰厚经验，此次调动被视为长安汽车要稳住基本盘的信号。
“人人适配新能源车并不现实。”近期在长安科技生态大会上，履新后杨大勇坦言尽管新能源车快速发展，燃油车市场份额逐渐被蚕食，但未来市场上仍将有至少 35% 的用户会继续选择燃油车。
杨大勇上任后发布的“逸动”车型第四代产品，也明确了长安汽车燃油与新能源并重的发展路径。据杨大勇介绍，接下来第四代逸动有望推出新能源车型，进一步延伸产品矩阵，持续承接不同用户群体的多元化出行需求
“只要长安燃油车版块顶住了，未来我们对这块还有一系列的想法。明年，国内实现 120万辆销售，再加上海外，2026 年要努力奋斗200万辆。”在杨大勇看来，未来长安交出答卷，燃油车仍然是至关重要的一部分。
长安此次分管领导调整具有一定业务针对性，“技术派”“营销派”“出海派”相结合，助力其2030年产销必保400万辆、奋斗500万辆的目标。新央企密集人事换防背后，承载着长安世界级汽车品牌的野心，也是升格为新央企后长安更需要直面的考核与命题。
不过，4月11日，长安汽车公告称王俊因工作变动不再担任公司总裁职务，且不再担任公司任何职务。
时至今日，长安汽车尚未任命新总裁。分管业务调整后，谁又将操盘新央企的海外、营销、新能源的三大课题，带领中国长安冲刺下半场？
五大挑战与人事调整深层次原因
智库君认为，新长安密集人事变动在意料之中，原因如下：
第一，核心驱动力是应对激烈市场竞争与加速战略转型。中国汽车市场正处于“百年未有之大变局”，从传统燃油车向电动化、智能化转型的速度远超预期。长安汽车面临着来自特斯拉、比亚迪等新能源巨头以及“蔚小理”等造车新势力的巨大压力。
第二，“新汽车”战略的需要。长安发布了“新汽车 新生态”战略，并推出了全新品牌如深蓝、阿维塔、启源等。这些新品牌需要具有互联网思维、用户运营经验和软件技术背景的领导者。传统燃油车时代的人事结构和经验可能不再完全适用，因此需要引入新鲜血液或进行岗位轮换，以匹配新战略的需求。
第三，抢占人才高地。智能电动汽车的竞争本质是人才的竞争，尤其是软件、算法、智能座舱、自动驾驶等领域的高端人才。通过人事调整，可以重新配置人力资源，将精兵强将集中到战略核心领域，同时也有可能为引进外部高端人才腾出空间。
第四，国有企业改革深化的要求。长安汽车作为中国重要的国有汽车集团，其发展必须符合国家关于深化国有企业改革的方向。国家要求国企建立更加灵活、高效、市场化的现代企业管理制度。人事调整是优化公司治理结构、提升决策和执行效率的重要手段。可以进一步明确权责，建立更科学的激励和考核机制。
第五，业绩导向与问责制的体现，汽车行业竞争残酷，业绩是硬道理。部分人事变动可能与相关业务板块或负责领域的业绩表现直接相关。
除了以上原因之外，新长安在向电动化、智能化转型的过程中，确实面临一些挑战，这也是这轮密集人事调整更为深层次的原因，智库君概括为以下五个方面：
第一，财务与盈利压力，新能源业务持续亏损，侵蚀传统燃油车利润，"造血能力"下降，现金流大幅减少，此外过度依赖外部供应链，核心技术自给率低。
第二，品牌与产品策略层面，多个品牌定位模糊且内耗，资源分散，未能形成清晰协同的矩阵。 部分品牌"高不成低不就"，产品定义失误，同集团品牌间相互竞争，内部价格战。
第三，产品质量与口碑层面，车机系统等问题引发大量投诉，且售后响应不足，透支品牌信任。
第四，技术研发与迭代层面，在智能电动核心技术上（如智能座舱、自动驾驶）尚未建立起持续领先的壁垒，且技术路径存在短视行为。 早期为压缩成本采用封闭系统架构，导致老车型升级困难；智能驾驶辅助系统算力较低。
第五，运营与决策效率层面，作为大型国有车企，可能受体制因素影响，决策流程较长，对市场变化响应不够敏捷。 或难以适应新能源汽车市场快速的技术迭代和竞争节奏；海外市场拓展，比如欧洲，面临品牌认知度和渠道能力不足的挑战。
智库君认为，新长安汽车集团面临的是一场系统性、多层次的转型挑战。其问题核心在于如何平衡短期销量与长期盈利、如何整合多品牌资源避免内耗、如何真正提升产品品质与技术支持能力以重建用户信任，以及如何克服大企业架构下的决策与响应效率问题。这些挑战也是许多传统大型车企在向新能源和智能化转型过程中可能遇到的。
总而言之，新长安这一轮人事密集变化，本质上是一次主动的、战略驱动的大规模组织重构。这表明长安汽车的管理层已经深刻意识到转型的紧迫性，并正在通过最根本的“人”的因素来推动这场艰巨但必须成功的变革。后续是否成功，还需要观察这些人事调整后，长安汽车在市场份额、新产品推出速度和盈利能力等方面的具体表现。
来源：观山车局一点号