摘要：无论你是企业经营者，还是管理者，都会思考，如何才能打造一支胜利之师？

无论你是企业经营者，还是管理者，都会思考，如何才能打造一支胜利之师？

宫玉振教授说，胜利之师，需要具备四种特质：

激励人心的理念、充满活力的组织、能征善战的人才、追求卓越的文化。

这一切，都离不开人。人是成事的关键。那一个好的组织，应该都由什么样的人构成？

在我看来，至少应该有这四类人：元帅，将军，班长，排头兵。

商场如战场，每个角色，和战场上的分工一样，大家各司其职，各司其事。

你的组织，有没有这样的角色？你自己是什么样的角色？

元帅

元帅的核心能力，就是谋篇布局，懂得取舍。

运筹帷幄之中，决胜千里之外。

那一个好元帅，应该具备什么样的能力？《孙子兵法》中有句话：“善战者，先胜而后战。”

什么是先胜而后战？就是打仗时，要事先规划。

不打无准备之仗，不急功近利，不急躁冒进。

等待变得尤为重要，但等待本身不是目的，等待是为了最终能一击必中。

胜利之师，总是先获得胜利的地位，有取胜的条件，才会出手。

反观失败之师，总是冲上去就打，打仗无章法，妄图在战斗过程中，找机会，伺机侥幸取胜。

曾国藩用兵，最反对的就是“浪战”。

所谓“浪战”，就是没有取胜把握，就轻率出战。很多人，都会深陷其中。

这个时代，没有偶然的成功。所有的成功，都建立在精心的准备和计算的基础上。

真正的高手，并不是喜欢冒险的人，他们总是很清楚他们在做什么。他们的成功，是大概率事件。

发挥全部的优势，找到自己的竞争力。要进攻，就一定要攻取，不然不如不攻；要坚守的，就一定要守住，不然不如不守。

进攻却为人所驱逐，防守却为人所攻破，即使全军没有一弓一矢的损失，但造成的伤害，也会非常大。

会造成哪些伤害？宝贵的战争资源，难得的取胜机会，组织成员的士气，下属对你的信任，当然，还有你自身的权威。

因此，曾国藩用兵，强调八个字：稳慎徐图，谋定后战。

打仗不慌不忙，先求稳当，次求变化；办事无声无臭，既要精到，又要简捷。

用兵一定要充分准备，不打无把握之仗。宁可数月不开一仗，不可开仗而毫无安排计算。

光会谋篇布局有用吗？很多人都能定出“完美”的战略。

但是，这个战略，真的能实施吗？真的能做出所有的好决策吗？

宫教授，讲过一个很好的例子，基辅会战。

基辅会战，是二战时期最大的包围战，苏军5个集团军被消灭，仅被俘人员就达到了65万人。

希特勒曾说，这是世界战争史上最伟大的会战。但是，正是因为这场会战，让德军失去占领莫斯科的机会。

因为会战，他们耽误了两个月，等到要攻打莫斯科时，已经进入10月份，秋冬季节。

秋雨和冬雪，让德军寸步难行。苏军也因为这两个月，得到喘息和调整。

由此，德国之前说3-5个月要征服苏联的计划，是不可能了。德国后来也陷入双线作战。

由此可见，基辅会战，是一个战略性错误。

因此，一个元帅，一个决策者，在思考事情时，应该有多线思维。

如何发挥工具和资源，最大的优势？战场上，怎么排兵布阵？

这些都得做到，才能有最大的收益。

如果你是元帅，这些事情，你都要做。具备这样的能力，你才能最稀缺的人才。

将军

好将军，是打出来的。

军人从成为领导者那天起，就明白自己的首要职责。

随时在复杂、残酷、危险而紧张的环境中，引导士兵展开行动，迎接挑战，夺取胜利，完成使命。

用孙子的话说，“聚三军之众，投之于险，此将军之事也。”

将军的核心能力，就是带兵打仗。判断好将军的标准，就是战无不胜。要有全局思维，能鼓舞士气，有所担当。

但很多企业，或多或少，会有“办公室将军”。

什么是“办公室将军”？就是坐在办公室里指点江山，在PPT上“打胜仗”的人。

这样的“将军”，真的能带团队打胜仗吗？

卫国战争时期，苏军作战部长什捷缅科大将，就讲过一句话：

“战争到来，首先要淘汰一批和平时期的将帅。”

《美国军人手册》明确规定，“指挥官匍匐于地或在掩体中缩头缩脑，部下会纷纷效仿。你鼓起勇气主动承担风险，士兵也会表现出超乎想象的英勇。

士兵不会信任那些远在后方、对部下漠不关心的领导者。

要想鼓舞和鼓动士兵心甘情愿地接受苦难、剧痛、伤残和死亡，必须与之同甘共苦，才能让士兵信任你，相信你。因为他们的命运，在你手里。”

可见，打仗没有将军，是不行的。

元帅制定战略以后，需要将军带着团队去执行。大战略下，会有很多小战略。

一个好的将军，就是组织里的高管，总监，经理。

宫教授曾分享，全面理解打胜仗，有4个关键词，该打、敢打、会打、能打。

该打是元帅要思考的，而敢打，会打，能打，是每个将军要具备的，是关键。

敢打，就是要让团队有打胜仗的决心。优秀的团队，一听到打仗，就会嗷嗷叫。

会打，就是光敢打还不够，不会打是不行的。打仗，得讲究战法，得形成战术，充分发挥你的资源优势。

《孙子兵法》的核心，就是告诉你如何打仗？不是去硬拼，也不是消耗你的资源，更不是简单靠实力、资源消耗。

林彪当年打仗，在作战室看地图，一看就是两三天。并且有规定，任何人都不能打扰。

看图，看什么？战场的地形，环境。

他对东北的地形，了解到什么程度？他能知道，这个战场能放多少兵，误差不会超过一个营的兵力。

这么细致的分析，这么精密的计算，胜算，自然就越高。好的将军，就能深入细节。

能打，就是得有支撑作战的组织能力。新手重打仗，老手看组织。

组织能力，至关重要，它是支撑公司业务发展的关键，是奠定打胜仗的根基。

金一南将军，曾列举过，好将军有四个特质：

① 具有分析能力，能够超越孤立的事实或某一领域专长，看到并整理出事务之间的相互间关系。

② 是实用主义的，能够有意识地重新构建业务策略，使之符合形式和实际的需要。

③ 具有创造性，经常要挑战现状。

④ 接受过多种教育，要具有战略思维，必须是一个通才，而不是专才。

用一句话来概括，就是：

确定打什么山头以后，能根据战略方向，想清楚仗到底该怎么打，拆解清楚具体的策略与计划，同时做好督战，实时研究战况，灵活调整。

如果你是将军，不要做“办公室将军”。战争来临时，第一个被淘汰的，就是你。

班长

在部队，有个岗位，虽然官不大，却是一线带兵人。

管的人不多，却最辛苦，不是母亲，却胜似母亲。

不是心理医生，却会做思想工作；不是老师，却有一群“学生”。

这个岗位，就是班长，它也被称为“军中之母”。

现代战争，某种意义上可以说是“班长的战争”。班长，对于部队来说，重要性不言而喻。

他们既是“领航员”，也是“传道者”，还是“兄长”。

不仅要传授实战技能，还是中流砥柱，指挥链上的关键一环。

那在企业中，班长，就是基层主管。任何企业，都不能忽视这个岗位的建设。

一家企业想要做大、做强，基层主管，在中间发挥至关重要的作用。

前段时间，我曾列举过老板的四大懒惰，其中有个观点，就讲了现在越来越多的老板，开始忽略基层建设。

战略定得堪称完美，策略想得精密细致，最终都输在了执行上。

再完美的战略，再详尽的策略，如果没有强大的执行层，就会变成空中楼阁。

我经常会建议老板们，要多关注一线主管队伍的培养。

因为主管是一线带兵的人，他们是团队的主心骨，也是业绩增长的基石。

今天你的公司，如果少一个总监，问题可能要半年以后，才能看到。

但如果少一个主管，他的团队就会出现问题。最明显的问题，就是第二天没有业绩。

基层主管的培养，是必要的一环。

蒙古军队成功的核心，是它抓住了十夫长、百夫长。“十夫长”就是班长，“百夫长”就是连长。

好的基层主管，会像军队的班长一样，既能带团队打胜仗，也能管理好团队。

首先，会培养人。再厉害的高手，如果只会单兵作战，终究打不过一支战斗力强的团队。好的基层主管，会做好三件事。

一是培养心态。没有好的心态，一定不能成为优秀销售的，很容易中途折掉。

二是培养工作习惯。每天做什么，每周做什么，每月做什么，每季度做什么。

三是提升销售技能。好的销售技能，能帮助销售提高成功签单的概率。

其次，懂得匹配员工的意愿。团队目标，要和员工个人目标相匹配，和他的个人相匹配。

会和员工不断地沟通，听见他内心真实的声音，挖掘他的原动力。

否则员工能力再好，他没有意愿，也无法发挥他的优势。

除了以上两点，还要会鼓舞士气。士气，是团队生死存亡之道，也是调动千军万马的力量。

你想拿到好的业绩结果，首先就是要激发团队的士气。士气足，则百事兴。

“一鼓作气、再而衰、三而竭”，没了士气，是要吃败仗的。士气，是成功的源头。

当然，还要有和团队同甘共苦的品质。商场如战场，我们每天都处在不确定的环境中。

在这样的环境中，同生死、共患难，是至关重要的。生死与共，绝对不是说说而已。

在战场上，就是要一起流汗流血，一起背包扛枪。不要期望团队去做，你不愿意做的事。

分享下属的苦难，和下属一起战斗，与下属同甘共苦，这样的行动，比任何言语都重要。

一起哭过，一起笑过。一起流过血，一起流过汗。

一起摸爬滚打，一起经受战火。一起分担失败的压力，一起分享胜利的喜悦。

如果你是班长，首先得恭喜你，你是公司的中坚力量。但也要注意，一定要关注自己的能力提升。

士兵

说完了元帅、将军和班长，还得有士兵。

士兵的核心能力，是勇往直前，奋勇杀敌。

好士兵的判断标准，是视死如归。是执行力，是忠诚，是勤奋，是努力，是决心。

曾国藩挑选士兵时，就要求朴实。

如果士兵来的时候，白白净净，眼睛四处乱扫，他就会知道，这样的人，用不得。不够皮实，不能当大任。

反之，如果他来的时候，膀大腰粗，黝黑光亮，双脚带泥，这样的人，能用。能吃苦，还不喊苦，能当大任。

当年，我们招人，就喜欢招那些“苦大仇深”的人。

因为这些人对于金钱的渴望很重——因为他们是从农村出来的，所以他们有非常强的动机去赚钱。

越是没有退路的人，内心的原动力越足，越想成事。

越是想成事的人，最终越能成事。那些总想着给自己留后路的人，往往表现最差。

我经常讲，选择大于培养，合适大于优秀。你选什么样的人，你的组织，就会是什么样。

你选的人，都是油嘴滑舌之人，组织的战斗力，一般就会很低。

你选的人，如果都视死如归，勇往直前，前仆后继，那么组织的执行力和战斗力，会强得你都不敢相信。

也许有人会说，我现在就是个士兵，你说的这些优良品质，我都有。

我想做出更大的贡献，我也想当将军，元帅，应该怎么办。

确实，一个好的组织，要有上升的阶梯。元帅、将军、班长，都要培养接班人。

不想当元帅的士兵，也不是好士兵。那应该如何识别和培养，那些有希望的士兵呢？

要看他有没有从更高的层次，来要求自己。

比如，他有没有管理意愿。

很多公司，都会问我一个比较有意思的问题，Topsales该不该提拔成销售主管？我认为，选主管，不一定要选最牛的人。

关键在于他有没有管理意愿。如果他有，那你把他提拔起来，他能带出一支好团队。

但往往很多时候，事实并非如此。

我见过很多的Topsales，被提拔以后，团队的业绩就开始出现下滑。

因为这些人有光环在身，他不愿意或者说他很少愿意去教别人。

我们当年选主管，永远会选择那些中等偏上的，并且有管理意愿的。

绝对不是选最牛的那批，也绝对不是唯业绩论。

再比如，他能不能形成可复制的经验。

任正非经常说：一个企业最大的浪费，就是经验的浪费。

很多人就算成功了，也不知道为什么成功。

不可复制的成功，是没有意义的。可复制的成功，才是团队最宝贵的财富。

好的销售，会总结自己的经验和技巧，并把经验分享出来，不管成功还是失败，都是团队无形的资产。

同事会觉得你有能力，老板也会觉得你有价值。

如果你是士兵，你想在职场上更近一步，这些能力和意识，都是需要你培养的。

最后的话。

好的组织，应该要有四类人。元帅，将军，班长，士兵。

元帅要能谋篇布局，先胜而后战。将军要能带兵打仗，战无不胜。

班长要做“领航员”，也要做“传道者”。士兵要能勇往直前，浴血奋战。

同时，要不断有人，以更高的标准，来要求自己。

士兵想成为班长、将军和元帅。班长、将军和元帅，也不断精进自己。

只有这样，组织才能健康成长，不会萎缩，不会死亡。

那么，你现在是元帅，将军，班长，还是士兵？

你想成为什么样的元帅，将军，班长和士兵？

让我们一起成长。共勉。

每个月底，你会有业绩的焦虑吗？

你的团队，每个月能保持上述的状态吗？

团队离职率高，该怎么办？

业绩低迷，团队士气低迷该怎么办？

员工对于目标不够清晰，目标对他来说只是一个数字？

制定的任务，员工总是缺斤少两完成，怎么去纠正？

如何培养一支士气足、业绩好、斗志强的团队？

2025年，你想打造一支优秀的团队吗……

来源：创业酵母一点号