摘要：在“第一章 策划和定义项目”的输出中增加了“产能规划”；“变更管理”；“APQP项目指标”和“风险评估缓解计划”；

1、新版APQP与老版本的不同

变更的主要内容：

1.在基本原则（入门）增加了“采购”；

2.在“第一章 策划和定义项目”的输出中增加了“产能规划”；“变更管理”；“APQP项目指标”和“风险评估缓解计划”；

3.对 “第一章 策划和定义项目”的输入内容做了强化，增加了如“成本目标”“其它预期KPI指标”“初始质量，JD Power 消费这报告”；

4.强调了 BP最佳实践和LL经验教训 ，如：在产品质量策划总结和批准 节点0~5检查时均被关注；

5.APQP的输入由6项变为7项；输出由41项变更为46项；其中“特性矩阵“没有了。

6.增加了节点检查 (节点0~节点5） （产品质量策划总结和批准）

7.检查表扩容，a.增加新检查表, 如：《APQP风险因素检查表》《变更管理检查表》《采购检查表》-78项 ；b 检查表内容扩展，如：DFMEA检查表 由10 项变13项；设计信息检查由32项变34项；新设备、工装和试验设备检查表由14项变19项；PFMEA由11项变22项；CP由12项变21项…。

8.给出了新分析技术/词汇或对部分重新解释，如：APQP项目指标，防错/防误，OEE, 可追溯性，PTC等。

9.第二版中的“ 第六章 控制计划”被独立出来，形成了另外一本工具书《控制计划》。

欠缺：

1.没有就第二版存在的明显的内容缺陷做解释说明；

2.对第一章中的“两个节点”分别指什么活动没有给出更具体的说明；

3.在“时序图”中定义的“节点线”与后期“节点0~5检查”中的节点定义不一致；节点4和节点5中间的阶段是“初期流动管理”或叫“早期生产遏制”，节点5仍旧叫“反馈、评估和纠正措施”，以上定义均不妥。

4.节点5在开始的时序图中不存在，在后面的节点解释的时序图中出现了，为什么不和实际做法好好对应呢？

5.没有就检查表的使用做出说明，即检查表的使用应与项目类别等有一定的关联关系，对简单的低风险派生项目，检查表需要多少呢？

2、IATF16949:2016及其OEM顾客对APQP的要求

8.1.1 运行策划控制—补充

在对产品实现进行策划时，应包含以下主题：

a) 顾客产品要求和技术规范；

b) 物流要求；

c) 制造可行性；

d) 项目策划（参见ISO 9001第8.3.2条）；

e) 接收准则。

ISO 9001第8.1条c）项中的资源是指所要求的产品特定的验证、确认、监视、测量、检验和试验活动以及产品接收准则。

8.3.2.1 设计和开发策划——补充

组织应确保设计和开发策划涵盖组织内部所有受影响的利益相关者及其（适当时）供应链。使用多方论证方法的方面包括但不限于：

a) 项目管理（例如：APQP或VDA-RGA）；

b) 产品和制造过程设计活动（如：DFM和DFA），例如：考虑使用替代的设计和制造过程；

c) 产品设计风险分析（FMEA）的开发和评审，包括降低潜在风险的措施；

d) 制造过程风险分析（如：FMEA、过程流程、控制计划和标准的工作指导书）的开发和评审。

OEM顾客特定要求（CSR）OEM顾客特定要求（CSR） OEM顾客特定要求（CSR）

3、APQP和项目管理

-APQP《先期产品质量策划》以及VDA-RGA（MLA）《新零件成熟度保证》工具手册突出的重点是对新产品项目中核心工作要素“产品/过程 设计开发策划和实现”所做的流程/流程输入以及节点评审和控制的定义。实施手册涉及到了项目管理的9大知识要素，但对项目管理的9大知识管理要求没有充分的展开；APQP手册和VDA-RGA手册是一种项目管理工具， 是强化和补充，但不能代替项目管理。

-可以使用APQP手册 以及 VDA-RGA（MLA）《新零件成熟度保证》工具手册所定义的 阶段/输出/节点评价等结构构建项目管理任务进度以及关键WBS(工作分解结构）的基本构架。

项目管理九大知识结构要素

4、APQP工具的多样性

VW大众：PEP 产品和过程开发：

VWAG requires Customerspecific requirements of theVolkswagen Group in addition to therequirements ofIATF16949:2016

8.3.2.1 Design and developmentplanning –supplemental

VWAG requires all Suppliers to implement the Maturity Level Assurance process(QPN-I)See: Formel-Q-konkret(Chapter 3.1)

QPNI/ 2TP 新零件质量开发计划/ 两日生产验证

PSA：AQMPP/Q3P-通过产品和过程的控制实现质量保证/产品与过程渐进式鉴定

GM通用：GVDP 全球汽车开发过程：通用供应商APQP手册（GM1927《全球供应商质量保证过程》中的“全球APQP”) /PPAP

Ford：GPDS福特产品开发系统：福特供应商APQP手册 / PPAP

Chrysler：CPCP克莱斯勒产品创建过程：AQP/PPAP 先期产品质量策划/过程认可

HONDA：QAV

Daimler：SQAP (20 Gate Review) 供应商质量保证过程

雷诺-日产：ANPQP-Alliance New Product Quality Procedure 联合新产品质量程序

ZF-TRW 采埃孚-天合：TRW — GDPIM

Jonsson Control(汽车业务已被出售）：PlUS — Product Launch System 产品投产系统

Delphi德尔福：PDP— Delphi Product Development Process

Continental 大陆：AQP — Advanced Quality Planning

Cummins康明斯：VPI— Value Package Introduction Process(M0-M6）

APQP 时序墙

APQP 输入/输出总览图

Ø介绍

1、先期产品质量策划（APQP）基础

Advanced Product Quality Planing APQP

先期产品质量策划

先期产品质量策划（APQP）是一种结构化方法，用于定义和建立确保产品满足顾客并满足所有性能和质量要求所需的步骤。

产品质量策划的目标是促进与每个相关人员的沟通，以确保按时完成所有必需的步骤。

有效的产品质量策划取决于公司领导层对实现顾客满意度所需努力的承诺。

产品质量策划的一些好处是：

l引导资源来满足顾客。

l促进及早识别所需的变更。

l提高新零件的一次合格率。

l以最低的成本按时提供优质的产品。

-是量产/服务阶段 “品质、增值/效率”-S(安全)Q(质量)C(成本)D(交期)的根本保证；

-提升竞争力、培育品牌的系统化方法之一；

-在APQP阶段更多去考虑“减少变差”“预防”“六西格工程”“精益生产”等

本手册中描述的工作实践、工具和分析技术按逻辑顺序列出，便于遵循。

每个先期产品质量策划都是独一无二的。

执行的实际时间和顺序取决于顾客的需求和期望和/或其他实际事项。

工作实践、工具和/或分析技术在产品质量策划周期中实施得越早越好。

工厂使用APQP工具时经常出现的问题

1. 没有将APQP和项目管理很好的结合；如： 只有APQP结构和流程，缺少成本管理、采购管理、变更管理、风险控制和升级等关键工作事项考虑；

2. 没有根据自己的产业特点和规模建立适用的项目管理和APQP的结构方法；

3. APQP的拥有者缺少项目管理技能，无法很好的对APQP做引领和带动；

4. 没有建立可靠的成熟度保证方法，缺少沟通，缺少节点评价和控制工具；

5. 没有对新产品项目做分类，把简单工作复杂化；

6. 当需要时，没有很好的使用“分析技术”，如：QFD，DOE，防错/防误等；

7. 各项设计开发中的问题，如：设计评审/验证，PPAP/MSA/SPC工具使用,……

2、APQP手册的目的

与组织（内部和外部）和供应商沟通，先期产品质量策划的标准化最佳实践由福特，通用汽车和斯泰兰蒂斯联合开发。本手册提供了旨在制定产品质量策划的指南，该策划将支持顾客满意的产品或服务的开发（参阅第1.6节）。

此版本中使用的以下术语用于描述供应链。术语"组织"是指本指南适用的单位。例如，该单位可以是公司、特定设施，甚至是特定过程。有关详细信息，请参阅第X页的SIPOC图。

SIPOC图示“组织” SIPOC图示“组织”

注：这是一份参考手册。上表描述了策划过程中的组织，重要的是要了解您的供应商和顾客是谁，以及各方面的输入和输出

使用这些指南的好处包括：

l降低顾客和组织产品质量策划的复杂性。

l建立一种通用语言和全面的过程，作为组织与所有相关方轻松沟通的手段。

本参考手册包含支持IATF 16949中所述要求和适用的顾客特定要求的指南，本手册中任何内容均不得取代IATF 16949或任何顾客特定要求，也不该与之产生冲突。

APQP团队必须考虑所有检查表和表格。

APQP和VDA 成熟度的关系 APQP和VDA 成熟度的关系

üAPQP实施手册《产品质量先期策划》以及VDA-RGA（MLA）《新零件成熟度保证》工具手册突出的重点是对新产品项目中核心工作要素 “产品/过程设计开发策划和实现”所做的流程/流程输入以及节点评审和控制的定义。

ü实施手册涉及到了项目管理的9大知识要素，但对项目管理的9大知识管理要求没有充分的展开；APQP实施手册和VDA-RGA手册是一 种项目管理工具， 是强化和补充，但不能代替项目管理。

ü可以使用《APQP实施手册》 以及 VDA-RGA（MLA）《新零件成熟度保证》 工具手册所定义的阶段/输出/节点评价等结构构建项目管理任务进度以及关键WBS(工作分解结构）的基本构架。

如图显示的是产品质量策划周期典型项目的图形化描述。对各个阶段进行排序，以表示执行所述功能的计划时间。产品质量策划周期的目的是强调：

•前期规划——周期的前四分之三致力于前期产品质量策划通过产品/过程确认。

•实施行为——最后四分之一评价产出重要性的两个功能：确定顾客是否满意，以及支持追求持续改进。

将产品质量策划描述为一个周期，说明了对持续改进永无止境的追求，只有通过在一个项目中吸取经验并将所获得的知识应用到下一个项目中才能实现这一目标。

两种类型组织的产品质量策划职能有所不同：

设计责任——所有APQP章节均适用。

没有设计责任——仅制造或服务的组织（热处理、仓储、运输、软件上传等）。第一章和第二章的某些内容可能不适用,但组织应与其顾客讨论相关输出和文件，以确保充分理解和满足顾客要求。

如果业务模型不属于这两种定义的类型，则应与顾客澄清APQP的责任。

Ø入门

0.1 组织团队

组织在产品质量策划中的第一步是为APQP项目分配过程所有者。此外，应当建立一个跨职能团队以确保有效的产品质量策划。适当时，团队应当包括来自工程、制造、软件支持、物料控制、采购、质量、人力资源、销售、市场服务供应商和顾客（适当时）等多个职能部门的领导代表。

组织必须有一种识别高风险的方法，该方法至少考虑附录A-0中的要素。

与包括选定供应商在内的团队领导代表召开APQP启动会议。

0.2 定义范围

在产品策划的早期阶段，组织的产品质量策划团队识别顾客的需求、期望和要求是很重要的。领导层应当任命一名项目/项目团队经理,负责监督策划过程。（在某些情况下，在策划周期内轮换团队经理可能是有利的）。

团队至少应当开会，以确定以下事项：

•定义所代表的每个区域的角色和职责。

•识别顾客——内部和外部。

•定义顾客要求。询问每个顾客的详细要求。力求充分理解所有要求，直接与顾客澄清任何模糊的需求。工具请参考附录C。

•选择应当添加到团队的学科、个人和/或供应商，以及那些没有被要求的。

•了解所有顾客项目期望并制定顾客特定要求的声明。

•评估初始设计、性能要求和制造过程的可行性。

•识别成本、时间安排以及应当考虑的限制。

•确定需要顾客提供的帮助。

•识别所需的文件以及维护或更新文件的过程。

0.3 团队对团队

组织的产品质量策划团队必须与适用的顾客、组织和供应商团队建立沟通渠道。这可能包括与其他团队的定期会议。团队间的联系程度取决于需要解决问题的数量。

沟通内容：

1、项目进展状态；

2、评估里程碑所需任务的完成情况；

3、团队成员之间的沟通：支持与配合等。

沟通时间：

•推荐每周进行；

沟通的形式：

•内部沟通、外部沟通（顾客、供应商）

0.4 培训

APQP的成功取决于一个有效的培训方案，该方案传达了满足顾客需求和期望的所有要求和开发技能。顾客可能有其他特定的APQP培训要求。可以使用AIAG网站上提供的核心工具“自我评估”来评估培训需求。

IATF 16949：8.3.2.2 产品设计技能

组织应确保负有产品设计职责的人员有能力达成设计要求，并具备适用的产品设计工具和技术技能。适合的工具和技术应得到组织的识别。

注：基于数学的数字化数据的应用便是一种产品设计技能。

0.5 采购

开发和实现符合所有顾客要求的产品始于可靠和有能力的供应链。釆购部和APQP规划团队其他成员之间的密切合作对于选择和确认完成计划所需的所有零件、材料、设备和服务来源至关重要。

现有的供应商，尤其是新的供应商，需要通过审查，以确保设计的可行性以及持续生产和按时足额交付指定产品的能力。应填写A采购清单（如A-9釆购清单或同等清单），以确认供应商的适用性，和/或制定行动计划，以减轻已识别的风险。

釆购范围以审查过程的可接受结果结束，包括完成釆购清单上的任何计划行动。APQP的所有其他活动需要传递到供应商，并由组织根据本手册进行确认。

0.5.1 高风险供应商评估

组织应有一种方法来识别“高风险”供应商（参阅0.1节“组织团队”）。用于定义“高风险”的准则包括（但不限于）以下内容：

组织的新供应商

新场所或现场（"绿地”或"棕地”）

不良质量的历史

导致顾客质量溢出的历史问题

对一次或多次历史性的市场行动措施负责

提供的部件具有安全或监管要求

FMEA评级严重度为8+的部件失效（请参阅AIAG&VDA FMEA手册）

历史上糟糕的投产表现

新技术

没有 IS09001 或 IATF16949 认证。

组织应当优先考虑不被视为“高风险”的供应商。然而，当必要时需要使用“高风险”供应商（例如，由于顾客指定、缺乏替代方案等），组织必须：

召开APQP启动会议

定期召开APQP会议

与供应商实施风险缓解计划

在组织自己与顾客举行的APQP会议期间，报告“高风险”供应商的状态和风险缓解计划

VDA RGA 新零件成熟度保障

风险分级（排序）

在项目开始所有供货范围在整个供应链中进行分级。

风险分级（排序）原则上由顾客（OEM或OEM各级供方）。

在供应链每个等级上由上级顾客为下属的供货范围进行风险分级。

这种分级必要时与供方及时更新，即产品风险和供方风险汇总整个风险（RG2，第2.6.1）。

风险分级的评定方法：

A 40-18 高成熟度风险

B 17-8 中成熟度风险

C 7-0 低成熟度风险

0.6 顾客和组织的参与

主要顾客可以与组织一起启动质量策划过程。然而，组织有义务建立一个跨职能团队来管理产品质量策划过程。组织必须期望供应商使用等效的方法。

如果顾客指定组织从特定供应商处釆购，组织仍然有责任与供应商合作完成所有与供应商相关的APQP活动。在指定供应来自竞争对手或需要考虑保密性的情况下，组织和顾客应当讨论如何获取所需信息，并且协议必须记录在适用的商业协议中。

0.7 同步工程

同步工程是跨职能团队为共同目标而努力的过程。它取代了将结果传输到下一个区域执行的—系列连续阶段。目的是加快优质产品的引进。组织的产品质量策划团队确保其他领域/团队规划和执行支持共同目标的活动。

同步工程(SE)，又称并行工程。是对整个产品开发过程产品的各个子系统同步开发，产品与工艺、工装的开发，产品与质量目标同步规划，使开发者从概念开始就考虑其他子系统的接口和需求，考虑后续工艺和工装的水平和能力，考虑质量目标的实现要求，即开发时就考虑到整个产品生命周期内的所有因素（包括质量、成本、进度和用户要求）的一种系统方法。

0.8 控制计划

控制计划为用于最小化过程和产品变差的系统提供了书面摘要描述。

单独的控制计划涵盖三个不同的阶段：

原型样件——在原型制造期间将进行的尺寸测量、材料和功能测试的描述，通常由设计或工程职能部门领导。

试生产——尺寸测量、材料和功能测试的描述，这些测试将在原型样件之后和初始生产投产之前进行。顾客可能会在试生产期间要求安全投产或加强遏制。

生产——大规模生产过程中发生的产品/过程特性、过程控制、测试和测量系统的综合文档。生产开始必须包括“安全投产”或“加强遏制”期，以确保遏制潜在的不合格情况。

0.9 问题解决

在策划过程中，团队将遇到产品设计和/或工艺问题。这些问题应当记录在一个矩阵中，并指定责任和时间安排。在困难的情况下，建议釆用结构化的问题解决方法。应当适当使用附录C中描述的分析技术。

附录C 分析技术

因果图：

“因果图”是一种分析工具，用以表明“影响”和所有可能影响它的“原因”之间的关系。它有时也被称为鱼骨图、石川图或羽状图

因果图将过程输入的类型组织成因果模型，其中主要分组为：人员、材料、设备、方法和系统、环境和顾客要求。

成功开发具有成本效益的过程的关键是确定变化的来源和适当的控制方法。

失效模式和影响分析（FMEA）：

一种执行工程规程的系统方法，通过最大限度地提高稳健性和减少或消除错误来满足顾客的期望，同时避免产品和过程的失效模式和影响。

•最好是预防失效模式而不是探测失效模式

•在开发阶段就釆取了针对潜在失效的对策

防误（Mistake） /防错（Error）

防误是一种在错误发生后识别错误的技术。防误应当用作控制重复任务或操作并防止不符合项传递给后续操作并最终传递给顾客的技术。

防错是一种用于识别潜在过程错误的技术，并在产品或过程中进行设计，或者消除错误可能导致不合格的可能性。

防错描述了设计、设备和/或方法，以防止生产有缺陷的零件（DFMEA或PFMEA中的预防控制），或探测有缺陷的零件并确保它们保留在过程中或防止发运给顾客（DFMEA或PFMEA中的探测控制）。

防误是防错的一个子集，它往往侧重于探测缺陷的存在，并停止进一步生产或确保所有缺陷和可疑零件被遏制。

下面连续体图是将控制分类为“防错”或“防误”的一种方法。在某些情况下，设计或设备控制可能不可行，因此可以选择可信赖的方法和标准化工作实践。然而，最好选择能带来最高保证水平的方法。

防错

产品设计 通过在产品开发过程中设计出潜在的原因来消除错误的可能性

过程设计 通过在过程开发过程中设计出潜在原因来消除出错的可能性

预防 设计零件或过程，以便只能执行正确的结果，如独特的连接器、导销等。

防误

控制 ：将工作区域设计为“第一次做正确的事”（DIRTFT）；照明系统；可视化控制；检查表和数据输入验证；换班协议；目标、KPI、交接班会议等；分层过程审核（LPA）

探测 ：不符合项通知以立即采取纠正措施；自动化检查装置；报警和停止生产；出货质量检查

纠正： 在下一操作时质量检查；离线返工

无论分类（防错或防误），都需要验证控制措施的有效性

–如果使用设备来提供必要的控制，则这些设备必须列在控制计划中，并且控制计划中必须包括定期验证设备在预防或探测失效模式或原因方面的有效性的方法。验证频次应当基于能够有效遏制自上次验证合格结果以来所生产的产品的能力。

–如果使用方法和标准化工作实践来提供必要的控制，则应当通过使用分层过程审核、SPC数据分析或由顾客和供应商商定的其他方法定期验证这些方法和实践的有效性。

可追溯性

以下文本使用术语“零件”，但类似的概念可能适用于部件、材料、模块等。

而追溯性提供了快速准确的零件谱系数据，以限制潜在问题的范围，通常通过控制可疑不合格产品或准确识别已逃逸的可疑产品。

在理想情况下，零件将具有一对一 “零件标识符到车辆识别号(VIN) ”的可追溯性；然而，这并不总是可行，因此可以使用替代方法，例如，可追溯至VIN范围的批次。

虽然组织可以根据自己的风险评估开发可追溯系统和方法，但顾客可能对特定零件有特定要求。这些要求可能是图纸等技术数据的一部分，也可能以其他方式传达。

下图说明了弱和强可追溯性系统的影响。

有关行业实践的更多背景和细节，请参阅AIAG CQI-28可追溯性指南,了解行业实践的更多背景和详细信息

可追溯性

建立特定零件的可追溯性时需要考虑和解决以下关键点：

与您的顾客就哪些零件需要可追溯性以及是否需要“零件到VIN”或“批次到VIN范围”可追溯性达成一致。确认所做的选择将符合任何法规要求。

就识别单个零件（如序列号）或零件/材料组（如批号）的方法，以及标识符与零件的关联方式（例如：直接零件标记、零件箱上的批次编码、RFID标签等）与顾客达成一致。

与您的顾客就如何读取单个零件或零件组的标识符、将其与产品关联并存储以备将来使用达成一致（例如：在组装点扫描二维码并分配存储在VIN历史文件中的VIN号）。

在产品和过程FMEA中包括可追溯性考虑因素。应考虑可追溯性标识的类型，以及识别零件和读取/存储/使用零件可追溯性数据的能力过程的保证。

在选择零件或批次识别方法时，应考虑标识符在整个供应链和现场的耐久性。在产品的使用寿命内，它必须保持“可读性”。

确保先进先出和“零件混料预防”系统是稳健的，并通过内部审核检查其有效性。这些系统对于实现准确及时的遏制或现场处理至关重要。

0.10 产品质量时间计划

组织的产品质量策划团队在组织活动之后的首要任务应当是制定时间计划。

在选择应当被计划和绘制的时间要素时，应当考虑产品类型、复杂性和顾客期望。

所有团队成员都应当同意每个事件、行动和时间安排。

一个安排恰当的时序图应当列出顾客和内部里程碑、任务，分配和阶段节点评审及其他需要的事件。（关键路径法可能合适，请参考附录C。）

此外，该图表还为策划团队提供了跟踪进度和设置会议议程的一致格式。

为了便于状态报告，每个事件都应该有一个“开始”和“完成”日期，并记录实际进度点。

有效的状态报告支持项目监视，重点是识别需要特别关注的项目。

关键路径法：

关键路径方法可以是Pert图或甘特图，它显示了如下需要最长预期时间才能完成的任务的时间顺序。它可以提供有价值的信息：

相互关系；问题的早期预测；责任认定；资源识别、分配和平衡

0.11 与时序图相关的计划

任何计划的成功都取决于以代表价值的成本及时满足顾客的需求和期望。

（下面的）产品质量策划时序图和（前面描述的）产品质量策划周期要求策划团队集中精力预防问题。

问题预防是由并行的产品与制造工程进行的活动驱使的。

项目团队必须评价项目范围任何变更的可行性，并获得顾客对任何变更（在时间、成本、质量等方面）的同意，以确保项目变更得到批准和良好管理。

组织的产品质量策划团队负责确保达成或超越顾客的时间计划。

Ø第一章 策划和定义项目

第一章描述了顾客需求和期望如何与策划和定义质量计划联系起来。

任何产品计划的目标都是满足顾客需求，同时提供有竞争力的价值。

产品质量策划过程的第一步是确保清楚了解顾客的需求和期望。

适用于策划过程的输入和输岀可能会因产品开发过程以及顾客的需求和期望而有所不同。

本章讨论的一些建议如下：

输入（并非全部）：

顾客的声音–市场调查（包括OEM车辆制造时间进度和OEM量产语气）；历史保修和质量信息；团队经验

商业计划/营销策略

产品/过程标杆数据

产品/过程设想

产品可靠性研究

顾客输入：质量和可靠性目标；成本目标；其他预期KPI目标

初始质量，JD Powers消费者报告

两个阶段典型文件或工具来自顾客：

•RFQ/SOR,….

项目活动：

•SOR 评审表；可行性分析（商务评审分析/技术评审分析）/项目规划（初始流程/布局设想/产地/产能分析/投资等）；

•供应商初选记录；

•TR记录；报价分析表；

•交接记录；

•项目分类/流程；项目任命、职责/任务；

•项目进度计划；KICKOFF检查；经验教训； …。

1.1 顾客的呼声

“顾客的声音”包括从内部和/或外部顾客获得的投诉、建议、数据和信息。以下段落中列出了收集此信息的一些方法。

1.1.1 市场研究

组织的产品质量策划团队可能需要获得市场研究反映顾客声音的数据和信息。以下来源可以帮助识别顾客的关注和需求，并将这些关注转化为产品和过程特性：•顾客访谈•顾客问卷调查•市场测试和定位报告•新产品质量和可靠性研究•竞争产品质量研究•最佳实践•经验教训•第三方数据（例如JD Powers）

1.1.2 保修历史和质量信息

必须准备一份历史问题（内部和外部）和需求清单，以评估产品设计、制造、安装和使用过程中再次发生的可能性（示例包括顾客退货、内部报废/拒收），这些必须被视为其他设计要求的延伸，并包含在顾客需求分析中。

以下项目可以帮助团队确定顾客关注的问题和需求，并确定适当解决方案的优先顺序。

组织必须向下层（供应链）传达适用的信息包括：•最佳实践•经验教训•先前型号或类似产品的保修报告•能力指标•问题解决报告•顾客工厂退货和拒收•DFMEA/PFMEA关键失效模式•其他•组织工厂内部质量报告•市场退货产品分析•社交媒体来源

1.1.3 团队经验

团队可以酌情使用任何信息来源，包括以下内容：•来自更高系统级别或过去质量功能展开的输入（QFD）项目•媒体评论与分析：杂志、报纸报道•顾客来信及建议•最佳实践•标杆管理•经验教训•经销商评论•车队运营商的评论•现场服务报告•使用顾客代理人进行内部评价•道路测试/试驾、乘坐和驾驶•领导意见或指示•内部顾客报告的问题•政府要求和法规•合同评审•设计评审

1.2 业务计划/营销策略

顾客的业务计划和营销策略将为产品质量策划制定框架。业务计划可能会对团队施加限制（例如：时间、成本、投资、产品定位、研发[R&D]资源），从而影响所采取的方向。营销策略将定义目标顾客、关键销售点和主要竞争对手。

1.3 产品/过程标杆数据

标杆管理（参阅附录C）的使用将为建立产品/过程性能目标提供输入。研究和开发还可以提供标杆和概念想法。

成功进行标杆管理的一种方法是：识别适当的标杆；了解您当前状态与标杆之间存在差距的原因；制定一项计划来缩小差距、达到标杆或超过标杆

标杆管理：

标杆管理是一种识别比较标准的系统方法。它为建立可衡量的绩效目标以及产品设计和过程设计的思路提供了输入。它还可以为改进业务过程和工作程序提供思路。

产品和过程标杆管理应当包括根据顾客和内部目标绩效衡量标准识别世界级或同行业最佳，并研究如何实现这一绩效。标杆管理应当为开发超越标杆公司能力的新设计和过程提供基石。

1.4 产品/过程假设

现存有一些假设，认为产品具有某些特征、设计或过程概念。其中包括技术创新、先进材料、可靠性评估和新技术。所有这些都应当作为输入。

1.5 产品可靠性研究

这类数据考虑了指定时间内部件的维修或更换频率以及长期可靠性/耐久性测试的结果。例如，长期计量规划。

产品、系统在规定的条件下，规定的时间内，完成规定功能的能力称为可靠性。

可靠性的评价可以使用概率指标或时间指标，这些指标有：可靠度、失效率、平均无故障工作时间、平均失效前时间、有效度等

1.6 顾客输入

该产品的下一个用户可以提供与其需求和期望相关的有价值的信息。此外，下一个产品的用户可能已经进行了部分或全部上述评审和研究。顾客和/或组织应使用这些输入来形成商定的顾客满意度衡量标准。

1.7 设计目标

设计目标是顾客的声音的翻译转化为可衡量的设计目标。正确选择设计目标可确保在后续设计活动中不会丢失顾客的声音。顾客的声音还包括材料成分报告和聚合物零件标记等监管要求。

1.8 可靠性和质量目标

可靠性目标 是根据顾客的需求和期望、项目目标和可靠性标杆建立的。顾客需求和期望的一个例子可以包括没有安全故障。一些可靠性标杆可能是竞争对手产品的可靠性、保修数据或在设定时间段内的修复频率。质量目标应当基于零件缺陷/百万（PPM）、千台车故障率、顾客停线、问题等级、废品率减少等指标。

1.9 初始材料清单

团队应当基于产品/过程假设建立初始物料清单，并包括潜在的供应商名单。为了识别初始产品/过程特殊特性，有必要选择适当的设计和制造过程。

1.10 初始过程流程图

应当使用根据初始物料清单和产品/过程假设编制的过程流程图来描述预期的制造过程。过程流程图是描述和开发顺序或相关工作活动的可视化方法。它为策划、开发活动和制造过程提供了沟通和分析的手段。

由于质量保证的一个目标是消除不符合并提高制造和装配过程的效率，因此先期产品质量策划应当包括所涉及的控制和资源的说明。这些过程流程图应当用于识别改进，并定位将在随后制定的控制计划中解决的重要或关键产品和过程特性。

1.11 产品和过程特殊特性的初始清单

除了组织通过产品和过程的知识选择的特性之外，产品过程特殊特性还得由顾客识别，用于识别特殊特性的输入示例包括：基于顾客需求和期望分析的产品假设；可靠性目标的识别和要求；从预期的制造过程中识别过程特殊特性；类似零件FMEAs

1.12 产品保证计划

产品保证计划将设计目标转化为设计要求，且基于顾客的需求和期望。本手册不要求制定产品保证计划的具体方法。产品保证计划可以以组织理解的任何格式制定，并应当包括：概述项目要求；识别可靠性、耐久性和分派/分配目标和/或要求；评估新技术、复杂性、材料、应用、环境、包装、服务、制造要求或任何其他可能使项目面临风险的因素；失效模式和影响分析的使用（FMEA）；制定初始工程要求

1.13 产能规划

替代/历史上设备综合效率（OEE）评审

项目产量/时间安排（如果共享设备，则考虑所有顾客），包括服务或售后市场数量

设备和设施负荷中考虑原型样件制造

考虑并缓解瓶颈操作

开发生产支持计划（提升）

组织产能规划必须包括与完成所需工装、设备和设施维护相关的停机时间。

组织必须通过系统产能分析和实际生产来证明其在整个项目生命周期内满足顾客合同要求的能力，以验证分析的准确性。

组织必须以书面形式确认所有提供零件或服务的各级供应商都符合向顾客制造合同部件的所有质量和合同要求，包括本手册中规定的产能规划

附录C 分析技术

OEE（设备综合效率）

OEE （设备综合效率）是用来衡量在计划运行期间，制造操作（设施、时间和材料）与其全部潜力相比的利用程度。它确定了真正有生产力的制造时间的百分比。100%的OEE意味着仅以最高速度（100%性能）且不间断（100%可用性）生产优质零件（100%质量）。

OEE衡量的好处：提高设备有效性；车间员工参与/授权；减少设备停机时间和维护成本；改进维护周期管理；通过识别瓶颈提高生产力；提高良品率，减少报废

如果没有OEE的历史数据，就很难准确确定制造过程的真实产能及其支持顾客需求的能力。

1.14 领导支持

产品质量先期策划成功的关键之一是领导层的兴趣、承诺和支持。领导层参与产品质量策划会议对于确保项目的成功至关重要。领导层应当在每个产品质量策划阶段结束时签发（阶段评审），以加强他们的承诺和支持。根据需要可以更频繁地进行更新和/或请求帮助。

先期产品质量策划的主要目标是保持领导层的支持，通过证明所有策划要求均巳满足和/或问题已记录并计划解决，包括项目时间安排和资源以及人员配置的策划，以支持要求的产能。

1.15 变更管理

1.15节的重点是APQP到PPAP批准阶段的变更。这些变化的重点是改进实际条件下的设计和过程，包括生产问题和系统优化。所获得的机构知识（即最佳实践、经验教训）必须得到保存、共享和使用，以造福于现有和未来的产品。每个APQP输出文档都必须有变更日志，至少包括变更原因、申请者、批准者和日期。

注意：许多变更都是迭代的，重点是优化性能和成本。仅当这些迭代变更属于指导原则2或原则3 时，才需要进行变更通知。

在顾客就APQP输出达成最终协议后，任何可能影响零件或材料的形状、配合或功能（F3）的修改。

形态定义为唯一表征零件的外形、大小、尺寸、质量、成分和/或其他物理属性。重量，平衡和重心是“形态”中的考虑因素。

配合被定义为一个项目与另一个项目或组件物理连接或互连或成为另一个项目或组件的组成部分的能力。这定义了零件、组件、包装和可制造性（包括夹具、检具和容器）之间的关系。

零件的功能定义为其预期性能满足预期和/或记录的要求。功能是零件存在的原因，还包括外观项目（颜色、光泽、纹理）和次要功能（即不被识别为零件的主要功能）。示例：为装配中的其他零件提供物理支撑。

注意：组织必须确定除零件图纸或数学模型上指定的特殊特性之外的配合、形状和功能所需的任 何附加的特性。特别适用于顾客使用的功能和顾客界面功能。

指导原则：

APQP输出构成PPAP批准的基础，因此它们构成了满足产品形状、配合和功能要求的尺寸、材料、过程控制以及性能特性的基础和默认标准。

通常，顾客、组织或指定供应商用于策划、验证或确认的APQP输出的任何变更必须及时传达给所有受影响的利益相关者。必须以书面形式批准。

“APQP输出的变更”是指输出经过顾客评审和批准后发生的任何变更。组织必须尽快传达变更并遵循顾客重新批准APQP输出的过程。

补充要求：

指定的特殊关键（又名关键、重要、特殊、安全）特性一旦定义并在顾客和组织之间达成一致，未经顾客批准，组织不得更改或消除。

设计和过程中的防错必须记录在适当的APQP和PPAP记录中,或者在电子记录的情况下可追溯。

获得PPAP批准，请遵循PPAP第3部分要求——顾客通知和提交要求。

请参阅附录A-8中的变更管理检查表。

1.16 APQP项目指标

APQP项目指标是由项目团队经理管理和完成的概述文件。

这些指标包含了质量项目的所有关键要素，并量化了每个要素相对于项目阶段的准备情况。这些指标的目的是总结项目的状态，以便在阶段评审时向领导层展示。

指标应该始终反映项目的真实状态。比如，用信号灯系统（红、黄、绿）向领导展示批准状态。红色表示未开始或未达到目标，黄色表示正在制定并批准流程或计划，绿色表示已完成。（参阅附录C中的示例）。

重要的是，项目的所有要素都包含在指标中，包括项目的任何特殊或独特特性。

1.17 风险评估缓解计划

风险评估缓解计划的目标是减少或消除风险对项目的影响。

当存在活动或组成部分的收益是否大于风险的问题时，风险评估和缓解策略（REMS）被认为是必要的。

REMS构成了一个缓解计划，包括但不限于优先级、沟通计划、确保安全使用的要素以及帮助指导用户的实施。

REMS可以包括回避、减少或控制、转移、接受以及观察和监视。

项目团队经理负责监督这项活动。REMS代表对先前要求的风险最小化行动计划的“升级”。

来源：质量侠