摘要：作为万宝盛华集团（Manpower Group）的首席人才科学家，托马斯·查莫罗·普雷姆兹克（以下简称普雷姆兹克）是人才管理、领导力及科技领域的权威作家。他的最新力作《AI时代人性的弱点》（又名《我，人类：AI、自动化以及收复人类独一无二之处的求索之路》）在全
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如果你想真正理解人工智能，一个好的起点是更好地了解人类智能。
托马斯·查莫罗·普雷姆兹克，伦敦大学学院和哥伦比亚大学商业心理学教授
作为万宝盛华集团（Manpower Group）的首席人才科学家，托马斯·查莫罗·普雷姆兹克（以下简称普雷姆兹克）是人才管理、领导力及科技领域的权威作家。他的最新力作《AI时代人性的弱点》（又名《我，人类：AI、自动化以及收复人类独一无二之处的求索之路》）在全球广受好评。
在本期Worklab 播客中，普雷姆兹克分享了AI技术将如何提升招聘效率、优化决策以及释放人类独特潜能的无限可能*。以下收录精华片段，由于全文对话内容较长，我们也推荐你使用“听全文”功能收听对谈。本期对话的内容包含三大核心要点1 ：
1. 关注如何利用AI为我们节省的时间。普雷姆兹克引据数据，强调AI对组织效率的提升具有显著作用。AI确实为人们节省了时间，但是员工并不会跑去找老板说，“嘿！你能给我更多工作吗？“重点是，AI让我们有空闲去重新构想价值创造的方式。因此聪明的领导者应该帮助团队思考，如何最好地利用AI节省下来的时间。
2. 可塑性（Coachability）成为未来最重要的领导力技能。普雷姆兹克断言，“固定思维的领导者将难以适应未来变化，未来五到十年，你的变革意愿与成长决心将是成败的关键。”他坚信，在即将到来的工作时代，潜力比过往的成就更为重要，最优秀的领导者将是那些乐于接受批评与建议，同时警惕回音室效应**（Echo Chamber）的个体。3. AI可以是“思想的微波炉”。普雷姆兹克以“思想的微波炉”这一巧妙比喻，生动描绘AI加速处理琐碎任务的巨大潜力。他解释，“正如微波炉加速烹饪过程，AI也能助我们迅速完成常规任务，从而投身更高层次、更具价值的活动中。”他强调，“我们拥有让工作更加出色、更具创造力的绝佳机遇，因为许多日常任务并不依赖我们的创造力或智慧。”
以下是对话的部分精彩片段文字转录。
01
领导者该怎么做，才能既发挥AI的技术优势又控制风险？
普雷姆兹克：
AI或任何新技术、新创新，都不是要一开始就追求完美，而是要长期不断进步，一点点改善现状。所以，AI不用做到最好，只要比现在好就行。AI还在不断完善中，我们有很多改进的机会。现在，风险主要有两类。如果说AI 1.0是预测机器或机器学习，它主要用在社交媒体或直接面向消费者的平台或应用上。AI 2.0是生成式AI，或者叫生产机器，它能把洞察直接变成行动。我认为这是一个非常厉害且有价值的工具，但如果我们不理解它，就会忽略重点：它能让我们从那些无聊、没价值、可预测的工作中解脱出来，这些工作可能占了日常工作的三到四成，它给了我们时间去思考怎么创造更多价值。
数据表明，生成式AI在组织中的使用率很高，而且是自然增长的。但你猜怎么着？员工虽然节省了百分之三四十甚至一半的时间，用更少的投入得到了相同的产出，但他们不会跑去跟老板说：“老板，我现在有45%到50%的时间是空闲的，你能给我更多工作吗？”这对管理者和领导者来说是一个巨大的挑战。这再次说明了AI与人类领导力之间的重要联系。
02
领导者应该如何管理，才能找出采用AI的价值和优势呢？
普雷姆兹克：
首先，要尝试，不要因为害怕就禁止AI，也不要一开始就大手笔投资一个自上而下的全球性AI工具平台，期待下周就能看到生产效率的提升，因为这两种做法都是错误的。正确的做法是试着用一用，通过实验来探索，分享成功案例，也要分享它的局限性。这就引出了第二点，别让AI成为遗留问题的解决方案，而应该以问题为导向来应用AI。大多数领导者不需要因为生成式AI的出现和普及而完全重新构想他们的战略，他们应思考的是，如何利用AI来加速战略落地，或是将战略构想转化为实际行动。保持开放心态，意味着考虑AI的同时，也要有其他备选方案，不把所有希望寄托于单一技术之上。
第三点，我认为要从失败中汲取教训，快速迭代，就像我的朋友及同事艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）所说的那样，要“聪明地失败”——即进行小规模、精简、灵活且迅速地试验。基本上，你要把相关的商业问题结构化，就像做科学实验一样，然后引入AI成为解决方案的一部分，并评估其效果。若试验设计得当，即便结果不尽如人意，也能在过程中提升能力和技术。
大多数领导者、管理者和组织不需要明天就成为AI的技术专家，但他们应该四处寻找专家，或者在内部培养一些能力。好消息是，将AI融入组织的方式，与之前引入其他新技术的方式并无根本差异，尽管AI本身具有突破性。当然，新技术的采用总是充满挑战，变革管理历来不易。人们往往对变革持欢迎态度，直到变革涉及自身利益。
所以，我认为只有两种方法可以让人们接受变革：一种是强迫他们去接受，另一种是赢得他们的心。因此，面向领导者，尤其是中层管理者宣传AI的好处是很重要的，因为他们是决定成败的关键。所以，如果要对人力资源部门提出一条战术性建议，那就是要更多地投资于中层管理者的技能提升和再培训，因为他们掌握着在组织内部以积极、战略眼光释放AI潜力的关键。
03 什么是思想微波炉？
普雷姆兹克：
生成式AI非常神奇，因为它能够自动化产出极具创意的内容，比如笑话、十四行诗、甚至是最有创意或最有趣的人类也需要三年才能想出的东西，但它却可以源源不断地生成这些内容。从某种程度上说，它就像是思想的微波炉，因为你能迅速获得大量想法，几乎就像是加热过的现成想法，因为它是从众人或特定群体的想法中汲取并重新包装的，这是合成的产物。我认为我们会把它，或者说我们正在或应该把它当作微波炉来使用。虽然随时使用它很方便，但如果你想邀请朋友来家里吃饭并给他们留下深刻印象，你可能不会选择从超市买回来的冷冻食品用微波炉加热。
每天都有人告诉我，他们用生成式AI做了这个演示，原本需要五天，现在只用了五秒。但你能看出来，效果其实并不怎么样，对吧？也许我的一半邮件都可以用生成式AI来自动化处理。但如果我真的想和你沟通一些有意义的事情，我还是会坐下来，思考如何与你建立联系。毕竟，并不是所有事情都应该自动化。生成式AI自动化了我们很多创意产出，同时也自动化了我们很多平庸的产出。这很好，因为我们不想把时间浪费在低价值的事情上。
04
对于领导者而言，如何将AI融入公司的增长战略，并采取切实的数据驱动方法，你能否提供一些具体的建议？
首先，我认为AI是数字化转型的最新阶段，大多数大型企业都经历了或仍在经历这个阶段，目标就是变得更加数据导向。部分原因是数据科学家不够用，无法将海量数据转化为有价值的洞察，因此我们开始借助AI来自动化这一过程。而现在，我们更进一步，利用AI来自动化从洞察到行动的整个链条。对此，我有三点核心建议：
第一， 要始终聚焦于问题本身，真正去衡量那些对业务至关重要的指标，并探索AI如何帮助领导者和组织优化这些关键绩效指标。记住，企业的目标不是展示AI的有效性或进行试验，而是要解决实实在在的问题。
第二， 要妥善管理人机交互界面，这需要通过重塑企业文化，构建一个能够接纳并充分利用AI的生态系统。这包括向员工推广AI，而不是单纯要求他们提高生产力，强行推进AI。
第三， 也是非常重要的一点，就是要注重伦理，只实施符合伦理规范的AI。好消息和优势在于，大多数模型、框架和参数都大同小异。只要确保透明度、知情同意、自愿参与、数据保护及匿名性，且最终能让用户受益，那么风险就相对较小。正如Gartner的技术成熟度曲线所示，我们可能已经超越了炒作阶段，正步入平稳发展期。在这个阶段，我们可以期待真正的成熟和生产力提升的到来。
05
在生成式AI时代，如果只能选一项领导力技能，你认为哪项技能会变得至关重要？
普雷姆兹克：
我会选择可塑性(Coachability)。我认为，即使你已经是一个杰出的领导者，也不能止步不前。无论你有多才华横溢，未来五年或十年里，真正决定你能否成功的，是你是否愿意改变并不断提升自己。虽然人们在可塑性方面存在差异，但大多数情况下，我们都能激发自己的改变意愿，变得更好。越来越重要的是你的潜力，而非过去的表现。而要挖掘潜力，就需要具备可塑性。这意味着，你要对反馈持开放态度，倾听那些你需要听到的，而非你想听到的声音。不要让自己被那些只会奉承、说你想听的话的人包围，而是要勇于走出舒适区，把自己看作是一个仍在塑造中的、需要改变的人，一个尚未完成的作品。因此，我认为可塑性是一项非常宝贵的技能。
*微软作为未来工作的研究者，始终珍视并吸纳多元声音。请注意，本播客中专家的观点与发现仅代表其个人立场，并不反映微软官方研究或观点。
**回音室效应（英：Echo Chamber）亦被称为同温层效应或信息茧房（英：Information Cocoons）。在新闻媒体和社交媒体上，一些拥有相近想法的群体藉由不断沟通与认同彼此想法，使得那些相似的想法不断被放大与加强，其意见的持有者也加强了他们对现有观念的信仰程度，从而创造出一个相对封闭的环境。
来源：opendotnet
